Externe Berater als Initiatoren von Veränderung - Wenn der Weckruf von außen kommt

Der Veränderungsbedarf fällt oftmals nicht den Internen zuerst auf. Das ist relativ logisch, macht man sich klar, dass Betriebsblindheit kein seltenes Phänomen ist. Interne halten häufig für normal, was für Externe schon sehr seltsam anmutet, insbesondere wenn sie als Berater in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen tätig sind. Einige Beispiele:

• IT-Berater nehmen längere Entscheidungswege, Rückständigkeit beim Einsatz neuer Technologien etc. meist auf, bevor es die Kunden selbst meinen.


• Kommunikationsberater spüren beim Herausarbeiten von werblich einsetzbaren Wettbewerbsvorteilen oft sehr schnell, dass da intern noch ein Selbstbild herrscht, das schon lange nicht mehr von der Wirklichkeit bestätigt wird.


• Steuerberater sind so etwas wie der Hausarzt, der regelmäßig den Puls und den Blutdruck kontrolliert. Wenn sich Ergebnisse dramatisch verändern, bekommen sie es meist schon sehr früh mit, häufig in einem Stadium, wo es sich noch um Frühwarnindikatoren handelt, etwa bei einem kontinuierlichen Lageraufbau.


• Alle spüren, wenn das Klima rauer, die Mitarbeiter/-innen gestresster sind und die Rechnungen langsamer bezahlt werden.

Sind also die laufenden Dienstleister der Unternehmen häufig die Lebensretter, die mit Sofortmaßnahmen oder einem kräftigen Weckruf die Änderung des Unternehmens in Gang setzen? Leider mitnichten, eher könnte man vermuten, dass das Motto lautet: "Ruhe ist die erste Beraterpflicht". Dass der Anstoß tatsächlich aus diesem Kreis kommt - es sei denn die Lage ist schon bedrohlich und man fürchtet um das eigene Hemd (etwa beim Testieren von Jahresabschlüssen) wird mal ein kritisches Wort geäußert. Die Gründe dafür sind mannigfaltig und reichen von der Angst, durch Kritik das Vertrauen des Kunden zu verspielen bis hin zu der Angst in einem umfangreichen Change-Prozess von deren Beratern verdrängt zu werden.

Beide Gefahren sind letztlich nicht von der Hand zu weisen. doch wäre das richtige Leitbild nicht jenes vom Tauchgang im Team, wo die strikte Regel herrscht, dass man neben dem eigenen Wohlbefinden immer auch auf das Verhalten der anderen schauen muss? Gerade in intensiven Partnerschaften droht doch ansonsten die Gefahr, spätestens in der akuten Krise sowieso Schaden zu nehmen. Insofern: Externe Dienstleister sollten mehr Mut zu Anstößen von außen aufbringen - und Kunden professioneller mit solchen sachdienlichen Hinweisen umgehen.

Schlüsselfaktor für den Erfolg solcher externer Anstöße ist die Schaffung einer sogenannten "Problemevidenz" im Top-Management, denn nicht untypisch für Unternehmen mit Veränderungsdruck ist eine gewisse Bunkermentalität bei den Verantwortlichen, die den Druck, den ihre Mitarbeiter spüren nicht wahr haben wollen. Problemevidenz bedeutet nun, beim Management Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels zu schaffen. Ansätze können dafür Beobachtungen von Veränderungen, ein merkbares Abdriften vom Wettbewerb oder auch Stimmungen aus der Belegschaft sein. Ziel ist ein erstes "Auftauen" der Geschäftsführung.

Problemlösungs-Evidenz - also einen Weg zur Veränderung in den Kopf der Entscheider einzupflanzen - ist dann der zweite Schritt. Und zwar wirklich der zweite, will man sich nicht dem Vorwurf aussetzen, von Anfang an nur "Cross-Selling" im Kopf zu haben.