Die sieben Todsünden der Beraterauswahl - Wenn die Ursache des Scheiterns schon vor Beginn des Projektes liegt

Doch egal von wo der Anstoß kommt, irgendwann kommt es zum Schwur und die Auswahl der Begleiter des Wandels steht an. Auch wenn es mittlerweile fast zum betriebswirtschaftlichen Volksgut gehört, dass Veränderungsprozesse, die aus der Regelorganisation selbst getragen werden, die höchste Nachhaltigkeit haben, so fehlen doch schlicht und einfach in vielen Unternehmen die Ressourcen, um diese außergewöhnliche Managementsituation alleine zu meistern. Deshalb wird man in vielen Fällen am Einsatz externer Berater überhaupt nicht vorbeikommen. Und hier lauert die nächste Klippe für die Effektivität externer Impulse für den Change-Prozess. Ist dem Auftraggeber überhaupt klar, in welcher Art und welchem Umfang er externe Unterstützung braucht/zulässt?

Leider sind es immer wieder dieselben Fehler, die dazu führen, dass externe Berater schon bei den ersten Schritten auf der Unternehmensbühne ins Stolpern geraten:

1. Steuermann ohne Kompass
   Wenn Berater nur eingesetzt werden, um "irgendwie" etwas zu verändern, was sollen sie dann für einen Erfolg haben? Ein Veränderungsprojekt lässt sich nur dann professionell aufziehen, wenn Richtung und Ziele eindeutig definiert sind. Wenn der Auftraggeber sich selbst noch nicht im Klaren darüber ist, in welche Richtung er steuern will, so muss dies vor Beginn der Projektdefinition geklärt werden. Danach richtet sich auch, welchen Beratertyp man braucht. Geht es beispielsweise um kurzfristige Produktivitätsverbesserungen, sind andere Berater notwendig als bei einer Verschlankung von IT-Strukturen oder einer Veränderung der Unternehmenskultur in Richtung von mehr Innovationskraft.


2. Wer Wunder will, wird sein blaues Wunder erleben
   Zu erwarten, dass ein externer Berater mit geringem Aufwand die Dinge "mal eben" zum Besseren wendet, ist naiv. Selbst wenn manche Vertreter des Berufsstandes derartige Versprechen abgeben, etwa anhand von drei Kennzahlen die gesamte Unternehmenssituation beurteilen zu können oder innerhalb von vier Wochen 20 Prozent der Kosten einzusparen, ist dies nicht realistisch. Letztlich gilt auch immer, der Berater kann nur den Projekterfolg befördern, den auch das Management zulässt. Wer deshalb glaubt, dass ein Externer das Unternehmen in neue Erfolgsdimensionen führen kann, wozu das bisherige Management nicht in der Lage gewesen ist, der sollte dieses Management sofort austauschen und erst in zweiter Hinsicht einen Berater verpflichten.


3. Beratungsresistente sollten sich keinen Berater nehmen
   Wenn das Management lediglich jemanden sucht, der die eigene Meinung der Führung auf Folien schreibt, dann sucht es keinen echten Berater. Sich auf einen Beratungsprozess einzulassen, heißt normalerweise auch, die eigene Meinung immer mit in Frage zu stellen.


4. Die Branchenexpertise ist ein Fetisch
   Natürlich ist es hilfreich, wenn ein Externer die Gesetzmäßigkeiten des Marktes kennt, in dem ein Unternehmen operiert. Er verfügt damit über ein gewisses Erfahrungswissen, was in diesem Markt gängig ist, was Kunden erwarten, welche Strategien die Wettbewerber verfolgen. Für einen Veränderungsprozess bedarf es aber mehr. Nämlich vor allem des Umgangs mit der spezifischen Unternehmenskultur und der Fähigkeit, aufbauend auf dieser Kultur Neues zu schaffen. Neues bedeutet in diesem Zusammenhang, das Unternehmen in der Regel nicht an erfolgreichen Wettbewerbern auszurichten und damit wieder mit dem Strom zu schwimmen, sondern bewusst etwas anderes zu schaffen, eben einen echten Wettbewerbsvorteil. Die Situationsexpertise hinsichtlich des Umgangs mit Veränderung ist deshalb mindestens ebenso wichtig wie die Kenntnis der Branche.


5. Berater können keine fehlende Führung ersetzen
   In zahlreichen Unternehmen finden sich regelrechte Beraterjunkies. Das sind Manager, die ohne externen Begleiter kaum mehr das Licht im Büro aufdrehen können - geschweige denn noch das Team zu führen. Genau bei der Führung können Externe aber am wenigsten helfen. Da sie nur temporär im Unternehmen sind und ohne Ergebnisverantwortung operieren, können sie nicht das ausgleichen, was die langfristig für das Personal verantwortlichen Führungskräfte versäumen.


6. Die Blendung durch beeindruckende Logofriedhöfe
   Sich bei der Beraterauswahl Referenzen anzusehen ist wichtig. Sich dabei aber von großen Logofriedhöfen auf bunten Präsentationsfolien ablenken zu lassen, wäre fahrlässig. Erstens weiß man häufig gar nicht so genau, mit welchen Inhalten und in welchem Unfang der Dienstleister bei der einen oder anderen namhaften Adresse tätig war. Zum anderen muss nicht jeder Berater zu jedem Unternehmen passen. Deshalb ist der persönliche Eindruck wesentlich wichtiger, als dass vor 10 Jahren unter dem Markennamen dieses Beraters mal irgendein Team, aus dem heute möglicherweise niemand mehr mit dabei ist, z.B. Siemens beraten hat.


7. Feigheit vor den Mitarbeitern
   Wer Externe ins Haus holt, muss eine klare Sprachregelung dafür finden. Andernfalls, etwa wenn die Externen mit einer "verborgenen Agenda" unterwegs sind, schießen Gerüchte ins Kraut. Dies erhöht die Angst und vergrößert die Widerstände gegen den Change.

Gibt es von Seiten des Managements keine klare Vorstellung über Art und Ziele des Einsatzes muss der Berater gemeinsam mit dem Kunden dies als erstes definieren und für sich dabei die richtige Rolle finden und darf aus dieser auch nicht herausfallen - selbst wenn dies manchmal sehr verlockend ist.