In welchen sinnvollen Rollen Berater Veränderung im Unternehmen wirklich nach vorne bringen können

Dies kann in manchen Fällen zu einer Art "De-Marketing" führen. Also dem Verkauf eines Paketes, das kleiner ausfällt, da der Berater bestimmte Aufgaben bewusst nicht übernimmt, sondern beim Management bzw. in der Regelorganisation belässt. Ein solcher Ratschlag mag aus der Feder eines Beraters seltsam klingen. Doch aller Erfahrung nach führt die Nichtbeachtung dieses Ansatzes meist zu Projektkatastrophen, die auch den Externen nicht glücklich machen können. Was sind aber die Rollen, die ein Externer ausführen kann, welche Hebel und Spielräume ergeben sich in ihnen?

1. Die "verlängerte Werkbank"
   Im Unternehmen sind bedingt durch das Aufräumen größere Kapazitäten im Management notwendig. Da sind Szenarien zu rechnen, kurzfristig Änderungen an der IT vorzunehmen, Workshops zu moderieren etc. Externe gleichen hier die internen Kapazitätsdefizite aus, werden allerdings vom Management der Regelorganisation gesteuert. Eigentlich ein Idealfall, setzt aber voraus, dass das Management dazu in der Lage ist. Vom Berater verlangt diese Rolle eine große Toleranz gegenüber der vorgegebenen Projektstruktur. Selbst wenn es einem die Nackenhaare kräuselt - man ist nur reiner Zu- und/oder Abarbeiter.


2. Der Coach
   Gerade Berater mit systemischem Hintergrund bevorzugen diese Rolle. Sie begleiten ihre Klienten auf dem Weg durch den Prozess des Wandels und erarbeiten mit ihnen Strategien und Vorgehensweisen, wie diese den Wandel im Unternehmen bewerkstelligen können. So gehen sie die verschiedenen Situationen des Aufräumens mit ihren Klienten durch und versuchen ,mit ihnen Verhaltensweisen und Methoden zu erarbeiten, mit denen dann die Kunden (Management und/oder Belegschaft) selbst das Aufräumen im Unternehmen gestalten können. Sie sind also ein bisschen so wie Trainer im Sport. Starke Management-Teams können durch Coaching zu Weltmeistern der Veränderung werden. Vor allem macht die geringe direkte Beteiligung von Externen die Ergebnisse des Change besonders authentisch. Problematisch wird es, wenn Coaching bei reltaiv schwachen Management-Teams inflationär und nicht immer sachdienlich eingesetzt wird. Dann gibt es Coaching-Opfer, die man daran erkennt, dass sie eben in keiner Weise authentisch wirken. Sie geben nur noch gestanzte Formulierungen von sich, die irgendwie so gar nicht zur Körpersprache oder dem Gesichtsausdruck passen; z.B. Menschen, die einstmals als Tiger durchaus beachtliche Aufräumerfolge erzielen konnten, von ihrem Coach allerdings zu zahnlosen Bettvorlegern trainiert wurden. Das gleiche gilt auch umgekehrt, wenn an und für sich friedliche Menschen auf Rat ihres Trainers auf einmal als "Aggressiv-Spieler" auftreten. Als Externer steht man umgekehrt immer in der Gefahr, das Management nach seinem eigenen Bild formen zu wollen.


3. Der "Reibebaum"
   Der Reibebaum ist ein Mittelding zwischen Coaching und Fachberatung. In dieser Rolle werden Gedanken und Ideen für das Aufräumen, die bereits vorhanden sind, im Dialog mit dem Management kritisch hinterfragt und vielleicht auch im Lichte der Erfahrungen aus anderen Projekten durchleuchtet. Der hohe Nutzen besteht darin, dass im besten Falle das Management selbst zu besseren Einsichten kommen kann. Im schlechtesten Fall wirkt sich allerdings negativ aus, dass der Berater sehr weit vom tatsächlichen Geschehen im Unternehmen weg ist. Er sieht nur durch die Brille derer, die er selbst berät - und schon in dieser Perspektive kann eine schwere Verzerrung liegen.


4. Der externe Fach-Experte
   Er kommt dann zum Einsatz, wenn es im Management schon an grundsätzlichen Kenntnissen über die Branche oder den Markt mangelt. Etwa, wenn man einer noch relativ unerfahrenen Geschäftsführung langjährige Branchenkenner zu Seite stellt, die eine Art temporäre Lotsenfunktion übernehmen. Gerade auch nach außen (Shareholder oder Banken) kann es ein wichtiges Signal sein, eine solche Kapazität ins Unternehmen zu holen. Kritisch zu hinterfragen ist aber, ob es wirklich im gesamten Unternehmen nicht entsprechende Talente gibt, oder nicht die Krise genau der richtige Zeitpunkt wäre, auch Kennern aus der zweiten Reihe mal eine Chance zu geben. Weder Branchen-Mainstream noch alte Weisheiten von "Has-beens" helfen nämlich wirklich weiter.


5. Der Strukturierer, externe Treiber und Methodenkenner
   Das ist eine sehr dankbare Rolle für Externe, die sich mit Veränderungsprozessen auskennen und wissen, wie man diese steuert. Sie bringen damit eine ganz spezifische Expertise in den Aufräumprozess mit ein. Ihre Rolle ist deshalb auch darin zu sehen, auf den strukturierten Ablauf des Aufräumens zu achten. Dabei müssen sie notgedrungen manchmal als "Spaßbremse" agieren, etwa, wenn sie darauf achten, dass nicht zu vorschnell Schlüsse gezogen werden oder Projektergebnisse vor der Umsetzung noch einmal abzuklopfen sind.


6. Der Mediator
   Als neutraler Außenstehender aus einer Position der Unabhängigkeit heraus Konflikte zu schlichten, ist manchmal eine wesentliche Voraussetzung für Veränderung. Eine gegenseitige Blockade von Akteuren im Unternehmen ist schließlich nicht selten die Ausgangslage dafür, dass die Organisation in der Kurve hängt. Indem man wesentliche Positionen klärt und davon ausgehend mit allen Beteiligten einen Weg der Veränderung skizziert, gibt man der Veränderung am Anfang den richtigen Schwung. Die Mediation darf aber nicht zur Dauereinrichtung werden. Irgendwann muss sich das Management auch ohne fremde Hilfe wieder koordinieren können.