Disruption, Made in Germany: Bahnsteigkarte statt Vision

Ultraschnelle Feedback-Schleifen im Kundendialog, Predictive Analytics, Programmatic Advertising - das Internet verändert überall die Art und Weise, wie strategische Entscheider auf Kundenbedürfnisse schauen und Produkte entwickeln. Nicht immer zum Besseren.

Denn Datenanalyse und Customer Journey Analytics sind die Pest. Natürlich sind Datenanalyse und Customer Journey Analytics eigentlich nicht die Pest. Beides ist eigentlich voll in Ordnung. Ohne die Auswertung von dem, was wir (online) machen, wüssten wir ja nicht, wie erfolgreich wir sind (und warum wir uns eine Gehaltserhöhung mehr als nur verdient haben).

Aber Datenanalyse und Customer Journey Analytics als Ersatz von Strategie und Innovationsmanagement einzusetzen: Das ist die Pest. Genauer gesagt: Eine typisch deutsche Pest.

Das Internet hat in den vergangenen zehn Jahren die Art und Weise verändert, wie wir Unternehmensstrategien aufsetzen, Produkte entwickeln und unsere Zukunft planen. Wir haben gelernt, dass alles im Internet messbar ist. Und deswegen messen wir es auch. Daran ist eigentlich nichts Verwerfliches. Nur: Wir nehmen die Zahlen, die wir messen, und setzen sie absolut. Sie sind so wichtig, dass neben ihnen nichts anderes mehr (im Wortsinn) zählt: Keine Strategie, kein Unternehmensplan, keine Vision.

Was die Interaktivbranche seit Jahren dominiert, das sind die (operativen) Macherinnen und Macher. Denen sind Visionen traditionell ohnehin fremd. Nicht umsonst wird der sich selbst stets als Macher einschätzende Ex-Bundeskanzler Helmut Schmidt mit dem berühmten Satz zitiert: "Wer eine Vision hat, der soll zum Arzt gehen." Nichts könnte falscher sein. Ohne Visionen gibt es keinen Fortschritt. Wie sagte Steve Jobs 1984 anlässlich der Markteinführung des ersten Macintosh: "Wir wetten lieber auf unsere Vision, als Nachahmer-Produkte anzubieten. Für uns geht es immer um den nächsten Traum." ("We're gambling on our vision, and we would rather do that than make "me too" products. Let some other companies do that. For us, it's always the next dream.").

Zehn Grundsätze für Visionäre

Kein Unternehmen wird über längere Zeit Marktführer bleiben. Wenn ich mein eigenes Geschäftsmodell nicht angreife, wird dies jemand anderes tun. Wenn jemand anderes mein Geschäftsmodell angreift, dann wird dies radikaler und schädlicher sein, als wenn ich es selbst angreife. Fortschritt von Geschäftsmodellen entsteht durch kreative Zerstörung und bisher unbekannte Re-Kombination von Geschäftselementen. Die meisten Regeln, die gebrochen werden müssen, sind mentale Regeln. Sie existieren nur durch meine Wahrnehmung und Kognition. Die nicht-kodifizierten Regeln, die unausgesprochenen Regeln und die Tabus gehören zu den stärksten Regeln. Sie müssen zuerst gebrochen werden. Digitalisierung und Internet-Technologie werden langfristig jedes Geschäft verändern. Die Digitalisierung der Gesellschaft beseitigt Informations-Asymmetrien. Ich versuche, mein Geschäft ohne Informations-Asymmetrien zu modellieren, da sie sowieso verschwinden werden. Ich werde einen Markt immer aus der Nutzenperspektive definieren. Wenn die Rulemaker nervös werden, bin ich auf dem richtigen Weg. Wenn ich Widerstand von den Rulemakern bekomme, bin ich bald am Ziel. Wenn die Rulemaker gegen mich vor Gericht ziehen, habe ich fast gewonnen.

In Deutschland sind jedoch die Optimierer in der Mehrheit. Denn Optimierung - dass ist es, was deutsche Ingenieure tun: Sie nehmen einen gegebenen Prozess und machen ihn besser: Sie züchten schnellere Pferde, bauen ein effizienteres Dieselauto, erfinden Bahnsteigautomaten. Das Auto, das Elektroauto, den schrankenlosen Bahnsteig - den erfinden andere. Menschen mit Vision.

Was das zentrale Problem der digitalen Transformation ist: Man benötigt Visionen, keine Messwerte. Für viele deutsche Managementverantwortliche erschöpft sich die digitale Transformation im Geschäftsprozess. Das Geschäftsmodell wird nicht in Frage gestellt - dazu müsste man schließlich Bestehendes in Frage stellen. Zweifellos kann beides - Geschäftsprozessänderung wie Geschäftsmodelländerung - ein Fortschritt sein und hat mit digitaler Technik zu tun. Aber nicht in allem steckt wirklich digitale Transformation.

Dem Ärger über dieses Missverständnis hat sich Thorsten Dirks , damals Chef von Telefónica Deutschland  , mit dem inzwischen legendären Zitat Luft gemacht: "Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen digitalen Scheißprozess." Das Schlimme dabei: Selbst der Scheißprozess lässt sich dank Digitaltechnik ja leicht optimieren und günstiger und schneller abbilden. Das verführt oft dazu, es dabei zu belassen, sich mit diesem Quick-Win zu begnügen und ihn sogar als "Transformation" zu verkaufen.

Eine wahrhafte digitale Transformation wird dagegen viel weiter gehen. Sie benötigt eine Vision für ein neues Geschäftsmodell. Dabei geht es insbesondere darum, die Limitierungen zu erkennen, die die bisherigen Prozesse gekennzeichnet haben, nun aber weggefallen sind. Dies ist die eigentliche Herausforderung - und sie hat nichts mit Digitaltechnik zu tun. Deswegen lässt sich das Prinzip von Change-Management genauso gut an historischen wie aktuellen Beispielen zeigen:

• Um 1815 entstanden in Deutschland mit der Frühindustrialisierung die ersten Fabriken. Als Kraftquelle dienten die inzwischen ausgereiften Dampfmaschinen, die über eine zentrale Antriebswelle und Transmissionsriemen Werkzeuge und Maschinen in nennenswerter Stückzahl antreiben konnten.
  
  
• Etwa 70 Jahre später zeichnete sich eine deutlich günstigere Form der Energienutzung ab. Elektrischer Strom setzte sich durch. Er ließ sich zentral erzeugen und leicht distribuieren.

Die Vorteile von Strom lagen auf der Hand: Die Primärenergie (meist Kohle) musste nicht mehr zum Verbraucher (Fabrik) gebracht werden. Stattdessen konnte das Kraftwerk verkehrsgünstig zur Primärenergiequelle gebaut werden. Dadurch ließ sich auch Wasserkraft in nennenswerter Menge nutzen. Einzelne, große E-Werke ließen sich zudem viel kostengünstiger betreiben, als viele kleine Dampfmaschinen. Für die Fabrikanten sanken außerdem die Investitionskosten erheblich - sie konnten auf eine komplette Dampfmaschine verzichten. Und sie gewannen an Flexibilität: Der Energiebedarf durfte kurz- wie langfristig schwanken. Maschinen mussten nicht mehr langwierig hochgeheizt werden, bevor die Produktion starten konnte. Erst recht limitierte die Leistung der großen und teuren Dampfmaschine nicht mehr automatisch die gesamte Produktion.

Unterm Strich ist es kein Wunder, dass E-Technik die Fabriken damals sehr schnell eroberte. Strom war einfach günstiger, die Elektrifizierung ließ sich nicht aufhalten. Tatsächlich waren es anfangs vor allem diese einfachen Kostenaspekte, die für elektrische Energie sprachen. Doch schon bald zeigte sich, dass das wahre Disruptionspotenzial woanders lag: Im Betriebsablauf.

Erstmals mussten Maschinen nicht mehr in räumlicher Nähe zur Kraftquelle, ausgerichtet entlang der Antriebswellen, platziert werden. Stattdessen konnten sie passend zum Produktionsprozess angeordnet sein. Der Fortschritt war immens und übertraf den Vorteil der günstigeren Energiekosten bei weitem. Gekrönt wurde dieses Konzept schließlich von Henry Ford , als er 1913 die visionäre Kraft besaß, den herkömmlichen Produktionsprozess im Automobilbau über den Haufen warf und das Fließband einführte. Allein damit konnte er die Produktivität seiner Fabrik um das Achtfache gegenüber einer herkömmlichen (bereits elektrifizierten!) Fertigung verbessern.

Am Ende lag der große Gewinn nicht darin, vorhandene Prozesse zu elektrifizieren. Viel entscheidender war es, die bestehenden Prozesse an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Die herkömmlichen "das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht"-Abläufe berücksichtigten Restriktionen, die nun nicht mehr galten. Dasselbe gilt in der digitalen Welt. Nicht der bestehende Prozess soll digitalisiert werden. Im Gegenteil: Die Aufgabe besteht darin, die entscheidenden Limitierungen zu sehen, die überwunden werden können.

Es ist wichtig, den Unterschied zwischen einer digitalen Produktverbesserung und einer echten Transformation zu verstehen. Evolution führt nicht zu Disruption. Als Faustregel kann gelten, dass eine digitale Transformation nicht beendet ist, solange sie keine Spuren im Geschäftsmodell hinterlassen hat.

Das Problem mit den Analytics-getriebenen Managern

Doch die Nachahmer, die Analytics-Manager, die Copycats, die Ingenieure und Prozessoptimierer sind in der deutschen Wirtschaft eine Macht. Auch in der Digitalindustrie und bei den Start-up-Gründern. Man ist ja Internet-minded. Man macht alles wie bisher, nur eben digital und fühlt sich als Revolutionär, während man mit seiner Bahnsteigkarte hofft, ins nächste Jahrzehnt zu kommen. Da kann dann Veränderung durchaus dauern - München hat als letzte deutsche Stadt übrigens seine Bahnsteigkarte erst im Jahr 2019 abgeschafft  .

Sie alle ersetzen die Idee durch Messpunkte, die unbekannte Zukunft durch die bekannte Gegenwart, die Strategie durch das Auf-Sicht-Fliegen. Sie kommen mir immer so vor wie der Mann, der einen Olivenbaum pflanzt und ihn nach fünf Jahren wieder abholzt, weil er ja (messbar) nie Früchte getragen hat.

Denn: Wer seine Vision durch zahlengetriebenes Management ersetzt, schafft in der Regel nichts wirklich Neues. Selbst, wenn man seine KundInnen regelmäßig befragt: "Es ist schwer, Produkte für Zielgruppen zu entwerfen. Meistens wissen die Leute nicht, was sie wollen, bis man es ihnen zeigt." ("It's really hard to design products by focus groups. A lot of times, people don't know what they want until you show it to them"), wusste Steve Jobs schon 1998. Eine Erkenntnis, die nicht neu ist. Henry Ford wusste schon vor einem Jahrhundert: "Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde."

Wie man Visionen entwickelt

Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen kann sehr direkte Auswirkungen auf das bestehende Geschäftsmodell haben. Manche Effekte können bestimmte Limitierungen komplett aushebeln und so ganz neue Perspektiven öffnen. Ein Beispiel ist die Disruption des Musik- und TV-Business der vergangenen Jahre mit seinem Entfall von physischen Medien. Vordergründig sind vor allem Distributionskosten entfallen - ein Vorteil, der sich sofort erschließt und direkt an die KundInnen weitergegeben werden kann. Genau dies war das Geschäftsmodell von Plattformen wie iTunes   oder Musicload   in den Nuller Jahren.

Tatsächlich lag die Disruption jedoch darin, dass digitale Vertriebsplattformen durch den Entfall der Stückkosten von Skaleneffekten profitieren konnten. Die Anzahl der Transaktionen war nun keine nennenswerte Limitierung mehr, weil die Kosten gegen Null laufen. Der viel größere Vorteil lag am Ende darin, eine unbegrenzte Anzahl an Abrufen anbieten und Musiknutzung extrem kleinteilig abrechnen und organisieren zu können. Die Geburtsstunde der Streaming-Dienste.

Solche Hebel zu kennen und zu identifizieren, ist die wichtigste Aufgabe digitaler Innovatoren. Digitale Services haben spezifische Eigenschaften und Stärken, die es gezielt herauszuarbeiten und zu nutzen gilt. Die wichtigsten sind: Skalierung, Lock-In-Effekt, Remote Monitoring, Product-as-POS, Digital Add-On, Sensor-as-a-Service ... diese Vorteile gilt es zu verstehen und zu nutzen. Nichts ist profitabler, als der Besitzer eines eigenen Ökosystems zu sein. Plattformen skalieren extrem gut und können selbst dann noch Geld verdienen, wenn die TeilnehmerInnen am Rande der Wirtschaftlichkeit operieren. Plattformbetreiber können außerdem zusätzliche Wertschöpfungsketten etablieren, da sie in der Regel über wertvolle Daten und Kontakte verfügen.

Die Digitalisierung von Geschäftsvorfällen kann sehr direkte Auswirkungen auf das bestehende Geschäftsmodell haben. Manche Effekte können bestimmte Limitierungen komplett aushebeln und so ganz neue Perspektiven öffnen. Diese Hebel sollten Innovatoren kennen und identifizieren:

• Grenzkostenminimierung: Schon in einer sehr frühen Phase der Digitalisierung entfallen bestimmte Grenzkosten. Bei einem Versandhändler beispielsweise der Katalogdruck und -Versand. In der Verlags-, Film- und Musikindustrie sind es die Herstellungs-, Lager- und Transportkosten der Datenträger. Dies hat drastische Auswirkungen auf Geschäftsmodelle, die sich vor allem über eine Vertriebshoheit definieren. Konkret: Medien, Content, Handel lassen sich neu erfinden. Verlage, TV-Sender und Händler bezogen ihre Relevanz bislang vornehmlich aus der Tatsache, dass bestimmte Produkte/Dienstleistungen ohne ihr Zutun nicht erhältlich waren (auch wenn die Protagonisten meist noch auf Nebenleistungen wie "Beratung" oder "Qualität" verweisen). Dies hat sich geändert.
  
  
• NutzerInnen-Integration: Die Digitalisierung erlaubt eine Einbindung der KundInnen in die Wertschöpfungskette. Den Kundinnen und Kunden können im Rahmen von Content-Erstellung, Self-Service-Diensten, User Design oder Mass Customization Aufgaben übertragen werden.
  
  
• Dienstleistungsorientierung: Der Kundenkontakt wird intensiver und erlaubt es, Runtime Services anzubieten, die der Kundenbeziehung auch nach dem Verkauf nutzen. Ein "Freemium"-Geschäftsmodell setzt beispielsweise ganz darauf, eine entstehende Kundenbeziehung schrittweise zu monetarisieren. Der intensive Kundenkontakt ermöglicht aber auch neue Abrechnungsmodelle, beispielsweise verbrauchsbasierende.
  
  
• Datennutzung: Das zielgerichtete Sammeln und Analysieren von Daten gibt neuen Spielraum bei der Preis- und Vertriebsgestaltung, weil sich etwa Flatrate-Modelle leichter berechnen lassen. Ressourcen lassen sich genauer planen und effizienter nutzen, wie das Beispiel Cloud-Computing zeigt. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, "Hidden Revenues" zu erzielen. Ein gutes Beispiel ist Googles AdWords-Programm: Aus der Produktnutzung (Suchmaschine) werden Daten gewonnen, mit denen sich in einer anderen Disziplin (Werbung) Erlöse generieren lassen. Ein anders Beispiel sind Verkehrsdaten, die von Herstellern von Navigationssystemen vermarktet werden.

Für all solche Ansätze braucht man in Unternehmen allerdings VisionärInnen. Ich liebe VisionärInnen und finde Prozessoptimierer, Copycats und Metoos eher langweilig. Selbst wenn die einen Abgedrehtes produzieren und die anderen mega-erfolgreiche Multimilliardäre sind. Denn nur VisionärInnen sind es schließlich, die unsere Welt am Ende nach vorne bringen.

Sie sind diejenigen, die den Innovationssprung über den Zahlenhorizont hinaus machen. Weil sie Herzblut investieren und Fehler akzeptieren. Die ihre eigene Idee über die Meinung von allen stellen - inklusive der eigenen Kundinnen und Kunden, der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Konkurrenz, der Investoren und der Statistik. Sie akzeptieren auch eines: Das eigene Scheitern.

Dieses Rückgrat fehlt so manchem in der deutschen Digitalbranche. Sie suchen die vermeintliche Sicherheit in den Digital-Orakeln der Zahlen. Was sie alle vergessen (oder nicht wahrhaben wollen): Zahlen liefern einem immer nur die Modifikationen des Bekannten. Nie das Neue. Wer nicht den Willen oder nicht die Kraft hat, sich von den Zahlen zu lösen, der wird nie wirklich Revolutionäres schaffen. Immerhin besitzt er eine gültige Bahnsteigkarte.