Innovations-Management: Warum Apple alles ist - nur nicht mehr innovativ

Apple stellt das iPhone 6 und eine Smartwatch vor. Amazon-Drohnen fliegen Päckchen direkt zu den Haushalten, Google will nachziehen und möchte dazu auch noch den heimischen Heizkörper erobern. Kann man sich agilere und innovativere Unternehmen vorstellen, als diese Konzerne? Tatsächlich sind solche Projekte weniger kreative Meilensteine als Blendwerk von Unternehmen im kreativen Stillstand.

Vor den Augen eines begeisterten Publikums hebt die erste Amazon-Drohne   vom Boden ab, schwenkt in 30 Metern Höhe steil nach links, um nun das erste von Millionen zukünftigen Paketen per Direktflug auszuliefern. Applaus von der Menge. Aber nicht alle Zuschauer sind wirklich beeindruckt von 'Amazon Prime Air'. Einige ahnen wohl schon, dass hier etwas aufgeführt wird, das der amerikanische Start-up-Guru Steve Blank "Innovationstheater  " nennt und eher den Status eines Kleinstadttheaters hat, als tatsächliche Weiterentwicklung.

Blank vermutet hinter solchen Shows die Absicht der Konzerne, die eigene Unfähigkeit zur kontinuierlichen Weiterentwicklung von Produkten, Ideen und Business mit Hilfe von innovativen Blendgranaten zu verbergen. Helle Strohfeuer, die davon ablenken, dass alles im Unternehmen nur noch Prozess und Bewahrung des Status quo ist und nicht raumgreifender, beständiger Wandel.

Am Anfang war das Feuer

Apple, Google & Co. begannen ihre steilen Unternehmenskarrieren tatsächlich noch in den berühmt-berüchtigten "Garagen" oder in zugigen Lofts, den amerikanischen Ur-Orten innovativer Ideen und glorreicher Erfolgsgeschichten. Aber ob Garage oder nicht, an diesen magischen Orten werkelte stets nur eine Handvoll Menschen und übernahm die komplette Verantwortung für die Entwicklung neuer Ideen. Hier fand noch direkter und unmittelbarer Kontakt zu Kunden statt und allein deren Bedürfnisse und Wünsche formten die fertigen Produkte. Man kann diese initiale Phase ganz am Anfang des so genannten IGOR-Modells lokalisieren. IGOR steht dabei für "Invent, Grow, Optimize und Re-Invent" und beschreibt den typischen Lebenszyklus eines Unternehmens.

Nur in dieser Invent-Phase pflegt man noch den absolut direkten, ergiebigen und meist inspirierenden Austausch von Gedanken, Ideen und Kritik direkt mit Käufern oder Interessenten. Dies ist ein Urknallpunkt, den es danach so nie wieder geben wird. Alles in dieser Phase ist im Fluss und noch maximal variabel. Bei Apple will man zu diesem Zeitpunkt (1976) eigentlich nur einen Computer zum Selbstbauen auf den Markt bringen und hat noch längst keine komplette PC-Welt im Sinn, bei HP geht es 1939 lediglich um gute Tonfrequenzer, Bill Gates hat 1975 mit DOS weder schon Windows noch eine X-Box-Spielekonsole vor Augen und Jeff Bezos möchte 1995 zunächst einfach nur gut Bücher verkaufen, keine Waschmaschinen oder Tablet-PCs.

Dann sind erste Erfolge da und die Aufträge überschwemmen die jungen Gründer. In der "GROW-Phase", der Wachstums- und Skalierungsphase vergrößert sich das Unternehmen, es werden mehr Mitarbeiter eingestellt, Hierarchien gebildet, Zweigstellen aufgemacht. Mit dem Sprung in andere Länder wächst die Zahl der Kunden und der Mitarbeiter.

Mit dem Wachstum kommen die Silos

Abteilungen wie "Produktmanagement, IT, Marketing oder Vertrieb bilden sich heraus, die sich schnell darstellen wie Silos, also große Tanks mit nur einem Inhaltsstoff, in denen die Mitarbeiter im eigenen Sud so vor sich hin gären (E-Book 'Männer, die auf Parkplätze starren: Warum deutsche Unternehmen mit dem Internet nicht klarkommen'  ).

Vor allem schnelles Wachstum fördert eher unangenehme Begleiterscheinungen: Plötzlich tauchen massive Kommunikationsprobleme auf, Gefühle von Entfremdung, es gibt auf einmal Störungen im Ablauf und zum ersten Mal werden Mitarbeiter gefeuert oder trennen sich im Zorn. Meist wird nun auch der eine oder andere unliebsame Gründer, der vielleicht mit dem raschen Wachstum oder den eingeschlagenen Richtungen nicht klar kommt, aus dem Unternehmen gedrängt. Steve Jobs beispielsweise wurde gerade in der GROW-Phase von dem zu mächtig gewordenen Marketing-Chef John Sculley vor die Tür des eigenen Konzerns gesetzt.

Die Produktvorstellung von Apple am 9. September 2014

In der live aus dem Flint Center for the Performing Arts in Cupertino übertragenen jährlichen Neuheitenvorstellung präsentierte Apple-Chef Tim Cook Iphone 6 und Iphone 6 Plus: Die zwei neuen Modelle mit 4,7 und 5,5 Zoll Bildschirmdiagonale (1920 x 1080 Pixel) vollziehen das Bildschirmwachstum, was bei der Android-Konkurrenz bereits eingesetzt hat. Smartwatch: Die neue 395 Dollar teure Bildschirmuhr verbindet sich mit dem Iphone und soll als Fitness-Tracker dienen sowie Nachrichten und Kalenderereignisse zeigen. Die Iwatch hat einen quadratischen Bildschirm mit gerundeten Ecken. Die Icons sind rund, die Steuerung erfolgt wie bei einem Mausrad per Rädchen an der Seite. NFC und Payment: Endlich hat nach Android und Mobile Phone auch Apple NFC in seine Handys eingebaut. Zur Sicherheit von M-Payment wird zusätzlich der von Samsung bekannte Fingerabdrucksensor sowie als neues Bauteil ein 'Secure Element' einbezogen. Mit Visa, Mastercard und American Express sind alle großen Kreditkarten-Anbieter dabei. IOS 8: Die neue Betriebssystemversion setzt auf mehr Datensicherheit. So wird die Mac-Adresse des WLAN-Moduls erst offengelegt, wenn man sich tatsächlich einwählt. Apps bekommen automatisch Cloud-Speicher ('Icloud Drive'), die geräteübergreifende Zusammenarbeit wurde verbessert und vorinstallierte Health-Apps sollen SMartwatch-Begehren wecken.

Höchste Eisenbahn also, um Strukturen in das Unternehmen einzuziehen, mit denen man hofft, die unangenehmen Begleiterscheinungen des Wachstums in den Griff zu bekommen. Es werden nun Prozesse definiert, Abläufe festgelegt und Qualitätskontrollen eingeführt werden.
In dieser Optimize-Phase ( Das O im IGOR Modell) wird ein nicht unerheblicher Aufwand betrieben, die zuvor verloren gegangene Kommunikation wieder in Gang zu bringen oder zu systematisieren. Gibt es in der Start-up-Phase noch eine Menge Gelegenheit, sich zwischen Tür und Angel zusammenzusetzen, muss jetzt ein strukturierter "Workshop" her, streng eingefasst in Vorbereitung, Agenda, Meeting-Disziplin und Nachbereitung.

Das Ende der Fahnenstange

Das vorläufige Ende des Lebenszyklus ist erreicht, wenn nun in diesem durchorganisierten System auffällt, dass der verlorene Unternehmensgeist des Start-ups auch dazu führt, dass man nur sehr schwer neue Innovationen schaffen kann. Sich neu zu erfinden, sich Freiräume für neue Ideen zu geben, wird fast unmöglich.

Es beginnt die Phase des so genannten Innovator-Dilemmas, bei der das Unternehmen sich ernsthafte Gedanken über seine ideelle Weiterentwicklung machen muss. Im so genannten IGOR-Modell der Unternehmensentwicklung nennt man diese Phase Re-Invent, also das "Sich-neu-erfinden". Aber die Silos, die geschlossenen Abteilungen, die sich im Laufe der Entwicklungsphase der Firma beinahe zwangsläufig entwickelt haben, verhindern eine freie und unkomplizierte Innovation.

Nokia - der Klassiker des Innovations-Dilemmas

Ein imposant-trauriges Beispiel für dieses Innovations-Dilemma ist der Technologiekonzern und Handyhersteller Nokia, der sich nach einer intensiven Invent-, Grow- und Optimierungsphase- sozusagen zu Tode optimiert hatte. 2007, genau in dem Moment, in dem praktisch alles stimmte, als man sich am Gipfel des Erfolgs wähnte, überholte ein anderer Konzern mit einer belächelten und disruptiven Idee den skandinavischen Musterschüler und bremste ihn gnadenlos aus. Das war ein Konzern, der seinen Spiritus Rector wieder eingestellt hatte, es war Steve Jobs von der Firma Apple mit seinem iPhone.

Lösungen des Innovators-Dilemmas

Das IGOR-Modell zeigt, dass sich Unternehmen IMMER in das Innovators-Dilemma begeben, auch jene, die am Anfang extrem innovativ, zukunftsorientiert und agil dahergekommen sind wie Google. Aufmerksamen Lesern wird nicht entgangen sein, dass es aber ebenfalls ein Konzern war, der trotzdem mit innovativen Lösungen Nokia   aus dem Handymarkt geworfen hat, nämlich Apple   mit seinem charismatischen Gründer Steve Jobs. Ein Widerspruch?

Nein. Apple war ein typischer Top-Down-Innovator. Das heißt, ein kongenialer Erfinder, ein Vordenker sitzt an der Spitze und nutzt seine Möglichkeit des direkten Zugriffs auf alle Silos und schafft so mehr oder weniger kontinuierliche, kreativ-disruptive Eingriffe in die Märkte. So ähnlich funktioniert auch Amazon heute noch. Erst vor kurzem stoppte Jeff Bezos einen firmeninternen Hickhack um die Einbindung der Amazon-Tochter Lovefilm   mit einer seiner üblichen, radikalen Entscheidungen. Heraus kam das deutlich erfolgreiche "Instant-Video"-Programm in seiner genialen Verbindung zum Amazon-Prime-Konzept  .

Diese Form der Top-Down-Innovation hat den entscheidenden Nachteil, dass Organisationen komplett auf diesen "Inventor" ausgerichtet werden. Stirbt so ein charismatischer Erneuerer wie Steve Jobs oder scheidet er aus dem Unternehmen aus wie Bill Gates bei Microsoft  , dann schlägt die Silostruktur zu. Nach dem Tod von Jobs scheint Apple nur noch Trends hinterherzurennen und keine Trends mehr zu setzen.

Neben diesen Top-Down-Innovationen haben Konzerne in den letzten Jahren weitere Methoden eingesetzt, um der Silo-Falle zu entgehen. Dazu gehört die Einrichtung von Querschnitts-Abteilungen über alle Silos hinweg, Incentive-Vergabe für kreative Ideen von Mitarbeitern, der Einsatz von Innovationsbeauftragten bis hin zu außergewöhnlichen Schritten wie dem Umzug eines Konzerns oder die Zerschlagung von Unternehmensteilen in der Hoffnung, sich durch solche drastische Maßnahmen selbst zu verjüngen.

Innovationen kaufen

Die schnellste und einfachste Methode, an Innovationen zu kommen, ist der permanente Einkauf von spannenden Start-ups. Bei Google zählt man mittlerweile bis zu drei Zukäufe im Monat und diese selten nur zum Schnäppchenpreis. Dabei hilft es, Steuerschlupflöcher bis an die Grenzen auszuloten. Milliarden Dollar stehen dadurch zur Verfügung und können für derartige Innovation investiert werden. Jüngstes Beispiel ist die Übernahmeschlacht zwischen Google und Amazon   um die Video-Website Twitch  . Eine Milliarde Dollar legte Amazon dafür auf den Tisch.

Europäische Unternehmen verfügen meist über eine geringere Kapitalisierung. Sie können nicht mal locker eine Milliarde auf den Tisch legen. Gibt es für sie andere Alternativen, um durch die starren Silos hindurch Innovation in das Unternehmen hineinzutragen? Kann man sich in einem kompetitiven Umfeld mit hausgemachten Innovationen neues Terrain erobern?

Lean-Startup-Models und Agiles Business Development - die Rückkehr des Start-up-Feelings

Erfolgreiche Start-ups haben nicht immer das Produkt eindeutig vor Augen, vielmehr bildete es sich im Zusammenspiel mit Kunden und deren Interessen heraus. Nichts wurde als gegeben vorausgesetzt. Wie kann man dieses Start-up-Feeling zurückholen, das Feuer neu entfachen? Wie lässt es sich auf hochkomplexe, riesige Unternehmen übertragen, die in ihren Silos gefangen sind? Eine Antwort darauf beruht auf den Theorien von Steve Blank   .

Serial Entrepreneur Blank ist DER Spezialist für das Thema Entrepreneurship in den USA. Vor seiner Lehrtätigkeit an der Stanford-University in Kalifornien   hat er jahrelang selbst Start-ups entwickelt und erfolgreich in Märkten etabliert. In seiner Lean-Start-up-These hat sich Blank zunächst mit ursprünglichen Start-ups beschäftigt und herausgefunden, dass sie besonders erfolgreich sind, wenn deren Investoren verstehen, dass ein Startup keinesfalls eine kleine Version eines großen Unternehmens ist, sondern eine Organisation, die sich ausschließlich mit der Suche nach einem Business-Modell beschäftigt.

In dieser Phase sollte man vermeiden, das Start-up mit typischen Unternehmenskennzahlen zu gängeln. Erst wenn in dieser Phase (die SEARCH-Phase) ein skalierbares, wertschöpfendes Modell gefunden ist, wird aus dem Start-up eine Organisation mit Prozessen. Sie erreicht die EXECUTION-Phase und wird zu einem richtigen Unternehmen.

Das Geheimnis liegt in der Trennung von Suche und Erwartung

Blank empfiehlt Konzernen eine strikte Trennung von Suche (Search) und den zu erwartenden Ergebnissen und Prozessen (Execute), wenn es um Innovationen geht. Zum anderen rät er dazu, die Arbeit mit Hypothesen, die ganz konkret und im Rohzustand sind, mit realen Kunden deutlich schneller zu verproben als bisher. Klingt logisch, ist aber in den monolithischen Konzernumgebungen enorm schwierig umzusetzen Viel zu oft werden den Neuentwicklungen Business-Pläne übergestülpt, gigantische Erwartungssysteme aufgebaut und Maßstäbe einer Execution-Phase in die Search-Phase gedrückt. Damit ist das Scheitern von Innovationen praktisch vorprogrammiert.

Sobald man die Innovatoren von der Last des Businessplans befreien kann, hat man wieder den Duft der Freiheit in der Nase, nähert sich dem Start-up-Feeling, das man auf der Reise vom kleinen Unternehmen zum Konzern einst verloren hat.

---

iBusiness-Autor Matthias Henrici entwickelt seit Ende der neunziger Jahre wertschöpfende ECommerce-Projekte für deutsche und internationale Unternehmen. Seit 14 Jahren lehrt er als Dozent für Usability und Neuro-Marketing an deutschen Hochschulen und arbeitet als Marketing-Spezialist und Innovationsberater für Safari-Consulting   sowie als freier Autor.