Sechs Strategien: So klappt die digitale Transformation in jedem Unternehmen

Wenn die fünf teuersten Start-ups zusammen höher bewertet werden, als die Marktkapitalisierung von einem Dutzend DAX-30-Unternehmen, dann wird deutlich: Was früher einmal Wert hatte und wirtschaftlich eine sichere Bank war, kann heute aufgrund des geänderten Nutzerverhaltens schnell wackeln und muss vielleicht sogar Platz machen für neue Geschäftsmodelle. Nicht immer muss es gleich so drastisch sein, dass ein Unternehmen zum reinen Digital Player wird, doch der Trend zu digitalen Geschäftsprozessen ist in allen Branchen zu beobachten.

Obwohl den meisten Unternehmen dieser Umstand bewusst ist, fehlt es doch oftmals an strategischen Ansätzen und funktionierenden Maßnahmen, um die digitale Transformation zu meistern. Wie rückständig viele deutsche Unternehmen noch sind, zeigt die Studie Digitale Transformation und Zusammenarbeit mit Startups in Großunternehmen  , durchgeführt von der Digitalberatung Etventure in Zusammenarbeit mit der GfK Nürnberg.

Stellenwert der digitalen Transformation auf der Proritätenliste deutscher Großunternehmen (Grafik: etventure, GfK; Grafik: Hightext Verlag)
• Nur sechs Prozent aller Großunternehmen (ab 250 Millionen Euro Umsatz) sehen die Digitale Transformation heute als wichtigstes Unternehmens-Thema.
  
• Nur in knapp jedem zweiten Unternehmen steuern Vorstände oder Geschäftsführer selbst den digitalen Veränderungsprozess. Das ist deutlich zu wenig, denn die Studie zeigt auch: Je stärker die Unternehmensleitung die Digitalisierung lenkt, desto häufiger werden erfolgreiche Ergebnisse in den Großunternehmen sichtbar.
  
• Das mit Abstand größte Hemmnis bei der Digitalen Transformation ist nach Angaben der befragten Firmen "die Verteidigung bestehender Strukturen": Zwei von drei Unternehmen (exakt 65 Prozent) geben das zu Protokoll. Und je größer die befragten Firmen sind, desto häufiger ist dies der Fall.

Das liegt nicht zuletzt daran, dass sich viele derzeit noch in einer relativ komfortablen Situation befinden und die Digitalisierung nicht als unmittelbar relevante Notwendigkeit oder gar Bedrohung wahrnehmen. Die Erinnerung an prominente Beispiele wie Kodak jedoch, die an der Digitalisierung gescheitert sind, haben Eindruck hinterlassen und dazu geführt, dass sich mehr Unternehmen gedanklich bereits mit dem Thema auseinandergesetzt haben. Es gilt nun, die eigenen Chancen, Schwächen und Baustellen herauszufiltern und zu adressieren, bevor Untätigkeit zu einem tatsächlichen wirtschaftlichen Debakel führt. Hierfür wird eine übergreifende Strategie benötigt und vor allem eine Idee von den Ausmaßen der digitalen Transformation. Also davon, welche Geschäftsbereiche oder -prozesse tatsächlich digitalisiert werden müssen oder aber überhaupt digitalisiert werden können.

Iterative Entwicklungszyklen bei schwerfälligen Unternehmen

Fest steht, dass es keinen standardisierten Transformationsprozess gibt, der für jedes Unternehmen genauso wieder anwendbar ist. Und egal wie modern ein Unternehmen derzeit ist, es werden weitere Entwicklungsstufen folgen - die digitale Transformation geht einher mit der technischen Weiterentwicklung und ist daher nie ganz abgeschlossen. Da sich der Erfolg innovativer Vorhaben schlecht abschätzen lässt, haben sich in schwerfälligen Unternehmen iterative Entwicklungszyklen bewährt. Anstelle eines großen Ziels, das am Ende der Projektzeit erreicht sein muss, geht es um eine kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten oder manchmal sogar großen Sprüngen. Innovationen können so abseits bewährter Prozesse erprobt werden. Unternehmen werden dadurch agiler, können Ideen ausprobieren und diese schnell wieder verwerfen, sollten sie nicht funktionieren.

Die organisatorische Basis muss funktionieren, um Transformationen anzustoßen. Eine offene und risikobereite Unternehmenskultur ist dafür von Vorteil und Fachbereiche müssen enger miteinander kollaborieren. Natürlich sind auch Fachkräfte von Nöten, die notwendige Qualifikationen bereithalten. Laut einer aktuellen Studie   von T-Systems Multimedia Solutions in Kooperation mit der Universität St. Gallen   und Unterstützung des BVDW   setzen viele Unternehmen die Digitalisierung in einzelnen Projekten, sogenannten Leuchtturmprojekten, um. Diese konzentrieren sich beispielsweise nur auf einen Bereich, wie das Onlinemarketing oder die IT-Abteilung.

Leuchtturmprojekte sind nur ein erster Schritt

Unternehmen müssen jedoch einen Schritt weiter gehen und einen Zusammenhang zwischen den Leuchtturmprojekten herstellen. Führungskräfte müssen also miteinander kommunizieren, damit die einzelnen Projekte abteilungsübergreifend Effekte haben können und sich nicht nur auf eingeschränkte Bereiche konzentrieren. So kann das gesamte Unternehmen auf den digitalen Wandel vorbereitet werden. Zusätzlich werden alle Mitarbeiter mit ins Boot geholt. Damit können Entscheider verdeutlichen, dass es sich um ganzheitliche Change-Prozesse handelt und nicht um vereinzelte Maßnahmen, die auf die meisten Unternehmensbereiche keinen Einfluss haben.

Die Balance zwischen externen und internen Innovationen im Zuge der Digitalisierung muss zusätzlich gewahrt bleiben. Projekte, die direkt an der Kundenschnittstelle wirken, sind am stärksten sichtbar und haben daher meist eine höhere Priorisierung im Vergleich zur Optimierung interner Prozesse. Beides ist jedoch wichtig, um langfristig am Markt bestehen zu bleiben. Gleichzeitig geht aus der Studie hervor, dass die Modernisierung interner Abläufe für die Motivation der Mitarbeiter förderlich ist und damit eine positive Wirkung auf das gesamte Arbeitsklima und die Effizienz der Arbeitnehmer hat.

Drei Maßnahmen für die Umsetzung von Innovationen

Um all diese innovativen Transformationsprozesse anzustoßen und in eher traditionell aufgestellten Unternehmen umsetzen zu können, gibt es verschiedene Möglichkeiten.

• Kooperationen: Eine davon ist, mit neuen Partnern zu kooperieren. Hierfür eignen sich auch Universitäten, die durch ihre Außensicht interne politische Grenzen umgehen können und frischen Wind in festgefahrene Abläufe bringen.
  
• Minimum Valiable Product: Darüber hinaus können Entscheider ihre Mitarbeiter motivieren, sich über aktuelle technische Entwicklungen innerhalb ihres jeweiligen Fachbereichs auf dem Laufenden zu halten und neue Lösungen auch auszuprobieren. Damit werden alle Kollegen involviert und gemeinsame Entwicklungsschritte gefördert. Hiermit ist nicht ein schlichter Try & Error-Versuch gemeint, sondern das systematische, externe oder interne Testen eines eingesetzten technischen Prototyps mit anschließender Evaluierung. Es müssen nicht immer alle Funktionen eines Systems blind übernommen werden. Die Tests sollen im Idealfall zeigen, welche Funktionen im Unternehmen sinnvoll sind und welche eine Lösung nur unnötig kompliziert machen. Es handelt sich um die MVP-Methode, das Minimum Valiable Product.
  
• Design Thinking: Was die grundsätzliche Entwicklung von Ideen angeht, greifen einige Unternehmen auf das Design Thinking zurück. Teams mit Experten aus unterschiedlichen Bereichen schließen sich zusammen und versetzen sich in die Situation des Kunden und dessen Bedürfnisse. Die entwickelten Ideen werden probehalber mit der Bitte um Feedback an einzelne Kunden kommuniziert, um auch wirklich realitätsnahe Lösungen zu erarbeiten.

All diese Maßnahmen haben mitunter eine Aufgabe: Sie sollen althergebrachte Strukturen aufbrechen, Platz schaffen für ganz neue Ideen und den Mitarbeitern verdeutlichen, dass ihre Vorschläge nicht einfach ungesehen im Mülleimer landen. So soll eine offene Kultur des Austauschs erschaffen werden, ohne die eine wirkliche Transformation nicht möglich ist. Marco Junk, Geschäftsführer des Bundesverbands Digitale Wirtschaft meint hierzu in der oben genannten Studie, man müsse den Zweifel durch den Irrtum ersetzen: "Wenn man beim Handeln lernt, dass es vielleicht die falsche Entscheidung war, dann ist das weniger risikobehaftet als abzuwarten und gar nichts zu tun."

Dennoch gibt es einige Fallstricke, die man im Vorfeld vermeiden kann, um die Erfolgschancen merklich zu verbessern. Die folgenden sechs Punkte sollten Unternehmen daher unbedingt bei der Umsetzung von Transformationsprozessen beachten:

1. Nicht jeder Hype passt

Nicht jede neue Technologie stellt zwingend die richtige Lösung für alle Unternehmen dar. Ohne konkreten Anwendungsfall oder eine Problemstellung können Entscheider einen vermeintlichen Trend oder technischen Hype auch vorbeiziehen lassen. So lange Unternehmen die branchenrelevanten Entwicklungen im Blick haben und das Potenzial neuer Technologien für den eigenen Betrieb regelmäßig durch Teams auf die Probe stellen, ist bereits ein wichtiger Schritt getan. Generell gilt es zu hinterfragen, welche Bedeutung Technologien für das eigene Kerngeschäft besitzen, ob sie eine Auswirkung auf die Kundenschnittstelle haben und welches Potenzial für neue Geschäftsmodelle darin steckt.

In der Praxis: Die Kaufhauskette muss nicht unbedingt mit Beacons experimentieren, nur weil die Konkurrenz ein Leuchtturmprojekt gelauncht hat. Und auch Snapchat ist für sie sicherlich vorerst nicht das Werbemedium der Wahl, nur weil es der letzte Schrei ist.

2. Stetige Weiterentwicklung statt Disruption

Obwohl einige Start-ups mit disruptiven Geschäftsmodellen ganze Branchen ins Schwitzen bringen, muss das Rad nicht immer komplett neu erfunden werden. Für viele Unternehmen ist eine stabile und stetige Innovation oft wichtiger und dringender. Im laufenden Kerngeschäft werden innovative Lösungen zu bestehenden Problemen prinzipiell immer benötigt. Der Weg in neue Geschäftsfelder außerhalb des eigenen Kerngeschäfts hingegen ist oft wesentlich riskanter. Die Besonderheiten einer Branche, der Druck durch Wettbewerber, Produktlebenszyklen, das Markttempo und auch in welchem Maße Innovationen von der Kundschaft angenommen werden, beeinflussen die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens. Wo also die besten Chancen liegen und was sich realistisch umsetzen lässt, muss jedes Unternehmen im Vorfeld genau bewerten.

In der Praxis: Nicht jeder lokale Einzelhändler braucht automatisch einen Onlineshop. Mit guter Auffindbarkeit des Geschäfts auf Google, einer informative Webseite sowie einer kundenbindenden Facebook-Kommunikation kann er sein Kerngeschäft erfolgreich in den digitalen Zusammenhang setzen.

3. Experimentierfreude nicht blockieren

Neue Ideen können sich nur entwickeln, wenn eine offene und tolerante Unternehmenskultur gepflegt wird. Die wenigsten Einfälle sind sofort marktreife Gesamtpakete, aber möglicherweise ein wichtiger Teil eines Konzepts oder die Brücke zu anderen innovativen Ideen. Wenn unternehmensinterne Entscheider jedoch erste Ideen immer sofort wegen mangelnder Umsetzbarkeit oder fehlender finanziell belegbarer Berechtigung abwürgen, kann sich nichts Neues entwickeln. Das demotiviert Mitarbeiter, ihre Ideen zu teilen und verhindert Innovationen, bevor sie überhaupt entstehen können.

In der Praxis: Innovationsabteilungen oder Labs eignen sich besonders als Brutkästen für innovative Ideen. Hier können Ideen ersponnen, weiterentwickelt und durchdacht werden, ohne dass zum Beispiel die Finanzabteilung sie gleich wegen Unbezahlbarkeit im Keim erstickt.

4. Unterstützung vom Management notwendig

Auch wenn jeder Mitarbeiter eine wichtige Rolle für einen erfolgreiche Wandel spielt, muss die Unterstützung zuallererst vom oberen Management kommen. Die digitale Transformation funktioniert nach neuen Regeln, in denen klassische Entscheidungsmechanismen nicht mehr gelten. Entscheider müssen daher den Willen zur Transformation mitbringen und auch Budget dafür zur Verfügung stellen. Grundsätzlich ist dieses Umdenken mit einem Kulturwandel für das gesamte Unternehmen behaftet, nicht nur für das Top-Management sondern auch für die mittleren Ebenen. Die Geschäftsleitung ist häufig durch den Blick in Richtung Silicon Valley und Austausch mit anderen Managern für die Auswirkungen der Digitalisierung noch stärker sensibilisiert. Währenddessen ist das mittlere Management von diesen Themen weiter entfernt. Aber auch hier muss sich eine neue Offenheit zu neuen Strukturen entwickeln, um mit der digitalen Transformation Schritt zu halten. Ansonsten besteht die Gefahr, von Mitbewerbern überholt zu werden.

In der Praxis: Um die digitale Transformation in allen Ebenen zu verankern, kann sich ein Digital Leader bezahlt machen. Er bildet die kommunikative Brücke zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern.

5. Silodenken vermeiden

Die Abgrenzungen zwischen den einzelnen Fachabteilungen sollten möglichst klein gehalten werden. Praxisnahe Ideen entwickeln sich am besten, wenn Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven und Spezialisierungen gemeinsam daran arbeiten können. Wenn also eine Vernetzung zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen sehr schwer oder gar nicht möglich ist, erschwert dies den Ausbau innovativer Ansätze unnötig.

In der Praxis: Kommunikation ist das A und O. Die interne Kommunikation voranzutreiben, kann ebenfalls die Aufgabe des Digital Leaders sein.

6. Organisationsstrukturen dynamisch halten

Die digitale Transformation stellt konservative Organisationsprozesse vor Probleme. Ursprünglich wurden Entscheidungen langfristig geplant, berechnet und letztendlich umgesetzt, wodurch Stabilität erzeugt wurde. Das entfaltet im heutigen Umfeld, das von agilen Umsetzungen und innovativen Ideen lebt, schnell eine starke Bremswirkung. Klassische hierarchische Strukturen und bürokratische Prozesse erzeugen Konflikte und auch in Jahresbudgets eingefrorene Gelder machen agile Handlungsweisen nahezu unmöglich. Im Zuge der Digitalisierung müssen daher gewohnte Organisationsmuster hinterfragt und aufgebrochen werden.

In der Praxis: In der Entwicklerbranche wird bereits mehrheitlich mit agilen Methoden gearbeitet, damit auch in laufenden Projekten schnell auf Marktentwicklungen reagiert werden kann. Die schnelle Reaktionsfähigkeit wird nun auch in anderen Unternehmensbereichen wichtiger. Hier können sich viele Abteilungen noch was von der IT abschauen.

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iBusiness-Autor Peter Klingenburg ist seit 2006 Geschäftsführer der T-Systems Multimedia Solutions  . Er verantwortet die Bereiche Marketing und Vertrieb sowie die strategische Ausrichtung. Insgesamt verfügt er über 20 Jahre Managementerfahrung in Unternehmen der IT- und Telekommunikationsbranche.