Unternehmen, die ein systematisch aufgebautes und aktualisiertes Innovationsmanagement einführen, können davon auch profitieren - mehr Umsatz, weniger Kosten, mehr Wachstum. So erwirtschaften die "Top 100" innovativsten Unternehmen in Deutschland in 2010 nach einer Studie der Wirtschaftsuniversität Wien    48,4 Prozent ihres Umsatzes mit Marktneuheiten und innovativen Verbesserungen der vergangenen drei Jahre.
Bei durchschnittlichen deutschen KMUs waren das laut Innovationsbericht 2009 des Zentrums für europäische Wirtschaftsforschung   ZEW nur 9,96 Prozent. Das bedeutet: Produkte, die 2016 die Basis für die "Top 100" darstellen, existieren heute noch gar nicht. 86 Prozent der Top -100-Firmen sind im Zeitraum der vergangenen drei Jahre schneller gewachsen als der Branchendurchschnitt. Ihr Umsatzwachstum lag nach der Wiener Studie im Zeitraum von 2007 bis 2009 18,5 Prozentpunkte über dem Branchenschnitt.

Zahlen, die deutlich machen, wie wichtig der Innovationsgrad eines Unternehmens für dessen Wettbewerbsfähigkeit ist. "Gerade in Krisenzeiten zeigt sich, dass Unternehmen, die über ein effektives Innovationsmanagement verfügen, sehr viel zielgerichteter im Markt agieren und damit einen enormen Wettbewerbsvorteil besitzen", sagt Kai Engel , Partner A.T. Kearney, einer der Autoren der Studie IMP³rove: A European Project with Impact: 50 Success Stories on Innovation Management, bei der 50 konkrete Beispiele für erfolgreiches Innovationsmanagement kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU) aus ganz Europa zusammengetragen wurden.

Darin verweisen die Autoren darauf, dass ein systematisches Innovationsmanagement und ein zielgerichteter Innovationsprozess die Basis für erfolgreiche Innovationen darstellen. Dieser Prozess wird der EU-Studie zufolge jedoch in vielen Unternehmen stark vernachlässigt oder mit den falschen Schwerpunkten betrieben. Eine der folgenschwersten Konsequenzen sei die sogenannte "Customization-Falle": Die Innovationen würden in diesem Fall zu eng an die Bedürfnisse eines ganz bestimmten Kunden orientiert, gleichzeitig scheitere aber die Übertragung und Anpassung an andere Kunden.

1. Klarheit über das eigentliche Ziel der Innovation

Daher sollte jedes Unternehmen sich zunächst darüber im Klaren werden, welche Art von Innovation es überhaupt anvisiert. Strebt es ein Facelifting des Produktes oder die Verbesserung von Services an oder rückt eine neue Technologie in Form der Markteroberung in den Fokus. Herrscht in dieser Frage Klarheit, wird danach der Weg der Umsetzung gewählt. "Wenn ein neues Produkt auf den Markt gebracht werden soll, sollte ein Unternehmen in Konkurrenz zu sich selber gehen", sagt Sven Gábor Jánszky , Trendforscher von 2b AHEAD ThinkTank GmbH  . Es sei erforderlich, die Entwickler von den Regeln des eigenen Unternehmens zu befreien, um so zu grundsätzlich neue Märkte zu entwerfen, so Jánszky, der gar von den zehn Regeln des Regelbruchs spricht, um eine erfolgreiche Marktentdeckungs-Strategie zu erreichen.

2. Der Vorstand als treibende Kraft

Zwar seien IT-Unternehmen, Softwarehersteller und Telekommunikationsunternehmen im Bereich Innovationsmanagement am agilsten, hat Jánszky festgestellt, doch ob eine Veränderung erfolgreich sei, hänge weniger von der Branche als vielmehr vom Vorstand und der Persönlichkeit des Firmenchefs ab. "Erfolgreiche Rulebreaker sind meistens getrieben von starken Persönlichkeiten", sagt der Zukunfts- und Trendforscher. So stünden oftmals eher inhabergeführte Unternehmen bei den Innovationen vorne als managergeführte Konzerne. Beide teilen jedoch ein entscheidendes Problem: Die Umsetzung der generierten Ideen. "Mehr als 80 Prozent der guten Ideen scheitern an der Umsetzung", weiß Jánszky. Unternehmensinterne Gründe, die vermeidbar sind, seien dafür verantwortlich.

Zehn Regeln des Rulebreaker-Manifests nach Jánszky

1. Kein Unternehmen wird über längere Zeit Marktführer bleiben.
   
2. Wenn ich mein eigenes Geschäftsmodell nicht angreife, wird dies jemand anderes tun.
   
3. Wenn jemand anderes mein Geschäftsmodell angreift, dann wird dies radikaler und schädlicher sein, als wenn ich es selbst angreife.
   
4. Fortschritt von Geschäftsmodellen entsteht durch kreative Zerstörung und bisher unbekannter Re-Kombination von Geschäftselementen.
   
5. Die meisten Regeln, die gebrochen werden müssen, sind mentale Regeln. Sie existieren nur durch meine Wahrnehmung und Kognition.
   
6. Die nicht-kodifizierten Regeln, die unausgesprochenen Regeln und die Tabus gehören zu den stärksten Regeln. Sie müssen zuerst gebrochen werden.
   
7. Digitalisierung und Internet-Technologie werden langfristig jedes Geschäft verändern.
   
8. Die Digitalisierung der Gesellschaft beseitigt Informations-Asymmetrien. Ich versuche, mein Geschäft ohne Informations-Asymmetrien zu modellieren, da sie sowieso verschwinden werden.
   
9. Ich werde einen Markt immer aus der Nutzen-Perspektive definieren.
   
10. Wenn die Rulemaker nervös werden, bin ich auf dem richtigen Weg. Wenn ich Widerstand von den Rulemakern bekomme, bin ich bald am Ziel. Wenn die Rulemaker gegen mich vor Gericht ziehen, habe ich fast gewonnen.

3. Das Innovationsdilemma: Wie man in behüteten Verhältnissen Neues erschafft

Vielfach sei es äußerst schwierig tatsächlich etwas Neues zu erschaffen und über den "Tellerrand des Unternehmens" hinaus zu schauen, skizziert Dr. Klemens Gaida , Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Goldmedia Innovation    das so genannte Innovationsdilemma. Hinzu kommt, dass man beim Innovationsmanagement im eigenen Unternehmen nicht unter freien Marktverhältnissen agiere, vielmehr in gesicherten Verhältnissen entwickle. "Es braucht aber Druck damit es zu einem Diamanten kommt", sagt Gaida. Erfolgreich seien meist diejenigen, die auch schwer dafür kämpfen mussten.

Hilfreich ist es daher nach Auffassung von Gaida einen so genannten Inkubator einzurichten, der systematisch Ideen ausbrütet und mit eigenen Start-ups entwickelt. Hintergrund der Inkubatoren ist es, echte Marktverhältnisse zu simulieren, damit sich nur die besten Ideen durchsetzen. Die Teams müssen nach Auffassung Gaidas "autark agieren können mit begrenzten Budgets und bewusst auf sich gestellt, ganz ohne Komfortbedingungen."
Inkubatoren gibt es nicht nur in Unternehmen sondern auch als Einrichtung von Universitäten und staatlichen Förderprogrammen. Und es gibt die eigenständig arbeitenden Inkubatoren wie etwa 1stMOVER  , dessen Geschäftsführer Gaida in zweiter Funktion ist. Es gehe darum, mehrere Ideen in einem Portfolio professionell zu entwickeln und zu kommerzialisieren - Risikoverteilung und Chancenerhöhung in einem heißt die Devise. "Der Inkubator ist in der frühesten Phase aktiv, um Gründungsteam zu unterstützen und dabei Synergien zwischen verschiedenen Projekten zu schaffen", betont Klemens Gaida.

4. Mit radikalen und schrittweisen Veränderungen raus dem Innovationsdilemma

Der Mann von Goldmedia spricht von einer "Renaissance der Inkubatoren", ein Trend, den Unternehmen mehr und mehr aufgreifen, um systematisch Ideen auzubrüten. Dabei müssen die Rollen zwischen bestehenden Abteilungen und einem neuen Inhouse Inkubators klar definiert sein, sonst kann im Unternehmen schnelle eine Neidkultur entstehen, wie Gaida weiß. Es gelte ein Art Doppelstrategie zu entwickeln und in der Unternehmenskultur zu verankern. Zum einen der radikale Ansatz, bei dem praktisch alles Bestehende hinterfragt und bei null angefangen wird, um etwas grundsätzlich Neues zu erschaffen. Das ist der Weg des Inhouse Inkubators. Zum anderen der inkrementelle Ansatz, bei dem sich die Innovationssuche auf bestehende Angebote und deren Verbesserung konzentriert. Gerade auf diesem Weg können auch altgediente Mitarbeiter mit ihren tiefgehenden Erfahrungen gut integriert werden. So beispielsweise bei alt bewährten Produkten, die auf neue Weise entwickelt und vermarktet werden können. Damit zeigt das Unternehmen einerseits die Bereitschaft zum Aufbruch, macht den Mitarbeitern aber auch klar, dass nicht alles bisher Gewachsene vernachlässigt wird. "So kann man aus dem Dilemma herauskommen", ist sich Gaida sicher. Manchmal seien auch unsichtbare "U-Boot Projekte" ein weiterer Weg zu Innovation und neuem Geschäft. U-Boot-Projekte müssen nur beim Auftauchen besonders aufpassen sonst bergen sie eine wesentliche Gefahr: Wenn sie nicht wirklich etwas Neues bieten und das bestehende Angebot erweitern, ist der Streit um Kompetenzen und Ressourcenverschwendung im Unternehmen vorprogrammiert. Bei aller Euphorie zu Inhouse Inkubatoren und radikalen Innovationen empfiehlt Gaida den Innovations-Eifer manchmal etwas zu bremsen und stattdessen lieber in eine aktive Wartestellung zu gehen. "First Mover-Vorteile werden oft überschätzt,Smart Follower sind in vielen Fällen erfolgreicher", so sein Credo.

Checkliste: Wichtige Schritte für den Innovationsprozess

• Bestandsaufnahme - Was sind Zukunftsmärkte und wohin will das Unternehmen?
  
• Strategiebestimmung - Soll Innovation bei Produkten, Prozessen oder Geschäftsmodellen stattfinden?
  
• Positionsfestlegung - Will man dabei First Mover oder Smart Follower sein?
  
• Umsetzung - Was sind die passenden Innovationsmodelle für das Unternehmen?
  
• Verantwortlichkeiten - Wer soll welche Rollen und Aufgaben übernehmen?
  
• Kulturelle Verankerung - Wie kommuniziere und motiviere ich alle Mitarbeiter?
  
• Nachhaltigkeit - Was passiert mit Prototypen und Pilotprojekten?

Auch Gaida betont die Bedeutung von Kommunikation und Transparenz beim Innovationsmanagement. Mitarbeiter sollten entlang der to-do-Checkliste immer gut und ehrlich informiert und passend eingebunden sein. Denn: Ein intransparentes Innovationsmanagement, das Neid und Ängste schürt, kann gefährlich werden für das gesamte Unternehmensklima."

Übersicht: Wie Inkubatoren Gründerteams unterstützen

Strategie-Entwicklung	Infrastruktur- Bereitstellung	Kapital-Beschaffung	Kontakt-Netzwerk
Marktpositionierung von Firma und Produkten Beratung bei Schlüsselaufgaben z.B. Vertriebsaufbau Persönliches Mentoring/ Coaching des Gründerteams	Büroräume IT-Infrastruktur Telefon und Internet Gründungsprozedur Sekretariatsaufgaben Buchhaltung Steuerberatung	Professionelle Finanzplanung Eigenes Investment Vermittlung weiterer Investoren oder Bankdarlehen Ggf. Schaffung von Exit-Optionen	Personelle Ergänzung des Managementteams Beiratbesetzung Mitarbeiteranwerbung Vernetzung in relevante Branchen Kontakte zu potentiellen Kunden und Partnern
Ziel: Stärkung von Unternehmen und Management	Ziel: Entlastung und Professionalisierung im Tagesgeschäft	Ziel: Durchgehende Finanzierung, gesicherte Liquidität	Ziel: Teamaufbau,Vertriebsunterstützung, Strategische Kooperationen

Quelle: Dr. Klemens Gaide, Geschäftsführer von 1stMOVER  , dem Internet-Inkubator

5. Die Mitarbeiter immer wieder neu motivieren

"Die meisten Konzerne und großen managementgeführten

Unternehmen haben sich in den letzten 15 Jahren mehrfach neu erfunden und setzen Change-Projekte sehr professionell auf", sagt Kirsten Jantke von
K12   , der Agentur für Kommunikation und Innovation. Diese kontinuierliche Weiterentwicklung habe zu einer hohen Veränderungskompetenz geführt. Gleichzeitig finde aber auch eine zunehmende Abstumpfung der Führungskräfte und Mitarbeiter statt. Eine Mentalität des Aussitzens greife um sich. Hier sei das Unternehmen herausgefordert, so Jantke, "die Menschen mitzunehmen und sie immer wieder für das Neue zu mobilisieren. Das bedeutet einen großen Erklärungs- und Kommunikationsaufwand."
Oftmals sei die für das Management offensichtliche Geschäftslogik nicht auf die Perspektive und die Sprache der Mitarbeiter zugeschnitten, berichtet Kirsten Jantke. Es werde "wenig Mühe darauf verwandt, dem Einzelnen zu vermitteln, was die Veränderung für ihn bedeutet. Dieser versteht, selbst bei gutem Willen, häufig nicht genau, was von ihm erwartet wird und fühlt sich willkürlich verwaltet." Die Folge: Gewünschte Verbesserungen des Change-Projektes bleiben häufig hinter den Erwartungen zurück. Wenn nicht klar ist, was ich als Mitarbeiter von dem Change-Prozess habe, dann stimmt der Deal nicht. "Grundsätzlich kann eine Organisation nur bewegt werden, wenn der 'Boss' der sichtbare Treiber und Signalgeber, die Führungskräfte die wichtigsten Botschafter der Veränderung sind."

6. Mut für Neues als entscheidender Treiber

Das kann auch Anne Spitzley , Wissenschaftliche Mitarbeiterin im Kompetenzcenter Innovationsmanagement des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation    bestätigen. Das Institut hat in 2010 Unternehmen in Hessen beim Innovationsmanagement über ein Jahr lang begleitet. Der Hauptantrieb war der Mut für etwas Neues", sagt Spitzley. Dabei sei die Geschäftsleitung die treibende Kraft. Die klassischen Hindernisse hätten vor allem in den Kommunikationsproblemen bestanden.

7. Das Patentmanagement ist kaum am Innovationsprozess beteiligt

Beim Thema Patente sind die meisten Unternehmen geteilter Meinung, so die Erfahrung von Anne Spitzley. Entweder es herrsche die Meinung vor, es dauere viel zu lange oder es werde befürchtet, dass eine Patentanmeldung bei der Konkurrenz erst Begehrlichkeiten wecken könnte. Wie eine aktuelle Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-Universität Bochum zeigt, sind die Patent-Experten eines Unternehmens bislang über die traditionellen Aufgaben der Patentierung und Verwaltung des Patentbestandes hinaus kaum in die Innovationsprozesse eingebunden. Fast 40 Prozent der befragten Patentmanager berichten, dass sie an "Kreativterminen der Fachabteilungen" nur selten teilnehmen. Offenbar ist dem Patentmanagement damit eine Rolle als Impulsgeber für Innovationen gar nicht zugedacht.