Wo Agenturen 2019 zu kämpfen haben

Trotz guter Auftragslage hatten es Interaktivagenturen auch 2018 nicht einfach. Die Kunden befinden sich in einem Transformationsprozess und stellen immer neue Anforderungen. Wo früher Unterstützung im Tagesgeschäft gefragt war, fordern sie heute strategische Beratung. Dass sich das Agenturgeschäft insgesamt stark verändert, belegt unter anderem die begleitende Umfrage zum Internetagentur-Ranking 2018. Nach Einschätzung der Agenturteilnehmer sind Digitalisierung und Digitale Transformation die Haupttreiber dieser Entwicklung. So fand in der einer iBussines-Umfrage (Agentur-Markt: Das sind die 24 größten Umsatzbringer deutscher Agenturen) die These "Digitale Transformation ist Kernthema der Agenturen für die nächsten Jahre" mit großem Abstand die höchste Zustimmung. Viele Unternehmen haben ihre Hausaufgaben auf diesem Gebiet noch nicht gemacht. Es ist absehbar, dass in den kommenden Monaten und Jahren noch viel Nachholbedarf herrscht.

Denn diese Entwicklung hat bereits sichtbare Spuren in der Agenturlandschaft hinterlassen: Längst geht es nicht mehr allein um die Erstellung eines Shop-Frontends, eines Internet-Auftritts oder einer Onlinemarketing-Kampagne. Vielmehr rücken die dahinterliegenden Geschäftsprozesse und -modelle in den Fokus. 40 Prozent der Agenturumsätze werden bereits mit Projekten zur Business-Transformation oder der Implementierung von Services, Informationen und Plattformen erwirtschaftet. Entsprechend haben sich die Tätigkeiten verschoben: Beratung, Projektmanagement und Backend-Entwicklung zeichnen bereits für 49 Prozent der Umsätze verantwortlich. Frontend-Entwicklungen sowie Contenterstellung, Usability oder Grafik machen dagegen nur noch 46 Prozent der Umsätze aus . 

Aber es sind nicht nur die Tätigkeitsbereiche; der Agenturmarkt an sich steckt mitten in einem Wandel: Netzwerke entstehen und neue Wettbewerber mit wahnsinnig großer Kapitalkraft drängen erfolgreich in den Markt. Keine einfache Situation für Interaktivagenturen. Sie müssen sich wandeln und neue, lukrative Geschäftsfelder erschließen.

So verändert sich der Agenturmarkt

Getrieben durch die Digitalisierung verändern sich zunehmend Wertschöpfungsketten. Für Dr. Michael Klinkers , Vorstand der Nexum AG  , heißt das, ohne Technologisierung geht nichts mehr. Die Erkenntnis, "mit Kreativität alleine gewinnen sie heute keinen Pitch mehr", setze sich bei Agenturen durch. "Die Endkunden sind mittlerweile überwiegend digital unterwegs und so müssen sie als Agentur bei einer erfolgreichen Kampagnengestaltung immer auch die digitale Adaption der Marke im Blick haben. Ohne starke Technologie-Partner geht es heute nicht mehr", erörtert Klinkers.

Das hat für Marcus H. Starke, CEO, United Digital Group   (UDG), dazu geführt,"dass es den klassischen Agenturmarkt eigentlich nicht mehr gibt, denn es mischen viele Player mit, die keine Agenturen sind, darunter IT-Häuser, Wirtschaftsprüfer oder Beratungen". Diese neue Konkurrenz, darunter zunehmend auch die großen Werbeagenturnetzwerke, stoßen "durch Übernahmen in den Markt, um sich Digitalkompetenz und -ressourcen insbesondere im Bereich der Umsetzung zu sichern", so Klinkers.

Für Christian Hanke , Creativ Director Edenspiekerman  , wird die "klassische Aufteilung zwischen Unternehmensberatern auf der einen Seite, die Unternehmen strategisch verändern, und auf der anderen Seite Digitalagenturen, die für Unternehmen, die sich gerade ändern, konkrete Dinge (Produkte, Geschäftsmodelle) umsetzen, zunehmend obsolet". Grund dafür, beide Aufgaben passieren heute paralleler. Für ihn ist damit "die größte Veränderung nicht die Digitalisierung an sich, sondern die prozessuale Gleichzeitigkeit und immer kürzere Zyklen der einzelnen Gewerke". Diese Entwicklung führe maßgeblich dazu, dass sich die ganze Agentur-Branche verändert.

Unternehmen können dadurch allerdings auch nicht mehr so stark getrennt ausschreiben. Agenturen müssen also in der Lage sein, den beraterischen beziehungsweise strategischen Teil an der Innovation oder dem Produkt mit zu übernehmen egal ob sie das allein bewerkstelligen, mit jemandem gemeinsam oder einen Partner dafür haben. Das führt Hanke zufolge unter anderem auch dazu, dass Unternehmen häufig nicht mehr wissen, für was sie wen brauchen: "Denn Beratungsunternehmen warten heute mit Content-Strategien, Produktentwicklungen bis hin zur Programmierung des Frontends auf; sie treten also auch als technischer Dienstleister auf. Agenturen müssen sich daher nicht mehr nur mit gleichwertigen Agenturen vergleichen lassen, sondern auch mit den großen Beratungsunternehmen. Hier hat sich die Plattentektonik ganz stark verschoben beziehungsweise verändert", beschreibt Hanke die Entwicklung.

Eine weitere Veränderung ist, dass Unternehmen zunehmend Digitalkompetenz und -Knowhow oder sogar eigene Digitalagenturen inhouse aufbauen. "Letzteres durchaus auch gemeinsam mit Unternehmen aus unserer Branche, entweder durch Beteiligungen an diesen Firmen oder durch gemeinsames Company Building", beobachtet der Nexum-Chef.

Treiber der Entwicklung

Der Kunde bestimmt nach wie vor den Markt. Neu sind für Klinkers die Dynamik und Komplexität, die auch mit dem Akronym VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) umrissen wird. "Lineare Zukunftsplanungen sind angesichts der disruptiven Veränderungen nicht mehr möglich", sagt der Nexum-Chef. Aber nicht nur Agenturen stehen vor dieser Herausforderung: "Branchenübergreifend etablieren Unternehmen agile Arbeitsmethoden und Organisationsstrukturen, um auf die ständig neuen Einflüsse mit wechselnden Anforderungen und unklaren Zielen reagieren zu können".

Einen wachsenden Einfluss nehmen auch die deutlich steigen Kundenerwartungen beziehungsweise Ansprüche. Agenturen müssen also ihr Leistungsportfolio permanent und massiv aufbauen, um nicht überrollt zu werden. "Reichte es früher aus ein neues Produkt mit bunten Bildchen und emotionalen Slogans zu bewerben, so müssen sie heute weitaus tiefer in die Trickkiste greifen", meint Klinkers mit einem Augenzwinkern. Denn die Zahl der Marketing- und Vertriebskanäle steigt quasi täglich. Kaum habe man einen Kanal identifiziert und verstanden, kommt schon wieder ein neuer hinzu. "Als Agentur müssen sie einerseits thematisch breit aufgestellt und andererseits auch eine gewisse Größe mitbringen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden", so Klinkers weiter. Problem dabei: Der Kunde erwartet immer mehr Leistungen, ist aber nicht bereit dafür auch zu zahlen.
Entsprechend kritisiert UDG  -CEO Marcus H. Starke , dass "Einkäufer auf Kundenseite neben der finanziellen Perspektive oft keine weiteren Kriterien heranziehen, wenn sie sich für eine Agentur entscheiden". Seiner Ausführung nach dürfen die Fachabteilungen oft nur noch eine Vorauswahl treffen, haben jedoch letztlich oftmals wenig Einfluss. "Da sich - auch in einem Pitch - die angebotenen Agenturleistungen in ihrer Qualität deutlich unterscheiden, werden hier Äpfel und Birnen verglichen, wenn beispielsweise die Entscheidung auf Basis der abgegebenen Tagessätze fällt", bringt er seinen Unmut auf den Punkt. 

Dabei sind die Budgets da. Sie haben sich nur verlagert oder wurden zusammengelegt. So verschieben Unternehmen beispielsweise aktuell deutlich mehr Budget in Richtung IT-Infrastruktur. Und die Projekte sind anders aufgehangen und beginnen strategischer. Denn weiterer Treiber -so Nexum - ist die "Digitalisierung, die als zentrales Thema mittlerweile auch auf der Top-Management-Ebene angekommen ist - mit entsprechender Budgethinterlegung. Gespeist werden diese sowohl aus Marketing (u.a. Shift von Werbebudgets), dem Vertrieb (E-Commerce bzw. Omnichannel) als auch aus der IT (Cloud, agile Projekte) und der Unternehmensentwicklung (digitale Transformation).". Heißt, die Unternehmen investieren nach wie vor. Die Frage ist nur, ob ich als Agentur genügend abgreifen kann. Die gute Nachricht dabei, ein Beratungsunternehmen wird auch nicht alles leisten können.

Das sind die Herausforderungen

Agenturen müssen sowohl hochwertige Beratung und Umsetzung/Kreation können. Für Nexum heißt das "digitale Transformationsberatung für die Führungsebene der Kunden bei gleichzeitiger Umsetzungskompetenz für die operativen Fachbereiche". Denn die Auftragsvolumina werden größer, strategischer und mit einem höheren Beratungsanteil. Ging es beispielsweise früher darum einen Onlineshop zu implementieren, so setzen die Projekte heute bereits sehr viel früher und thematisch umfassender an, sei es bei der Konzeption einer Omnichannel-Strategie oder der Entwicklung digitaler Marken. Zu vielen ECommerce-Projekten gesellt sich inzwischen auch eine Marketing-Cloud-Implementierung. Laut Starke ist das "Agentur-Geschäft oft projektgetrieben, technologische Aspekte bekommen dadurch häufig ein Übergewicht auf Kosten von Strategie, Kreativität und Businessverständnis".
Das bedeutet allerdings auch, dass sich das Profil der Agentur-Mitarbeiter verändert, weil die Aufgaben anspruchsvoller werden, gerade in Hinblick auf Strategie/Beratung. Etwa weil sich Abstimmungshierarchien ändern -im besten Fall flacher werden- braucht es Mitarbeiter, die selbstbewusst vor dem Auftraggeber stehen und Projekte verteidigen oder sogar selbst dem Konzern-Vorstand präsentieren. Damit steigt der Druck auf den ohnehin schon leergefegten Recruiting-Markt. "Die größte Herausforderung für uns und die Branche insgesamt ist die Suche und Gewinnung von Mitarbeitern mit einer entsprechenden fachlichen Stärke, gepaart mit einer hohen Sozialkompetenz und digitalen Denke.", sagt Michael Klinkers

So sieht eine zukunftsfähige Agentur aus

Geht es nach Christian Hanke, wird sich die Konsolidierung im Agentur-Markt fortsetzen. Er ist überzeugt, dass sich die mittleren, unklar ausgerichteten Agenturen entweder verkleinern oder verschwinden werden. "Erfolgreiche Agenturen werden die sein, die sich im Profil geschärft, ihren Schwerpunkt gefunden und so ihre Stärke entwickelt haben. Sie werden sich auf neue Anforderungen etwa der Gleichzeitigkeit gut eingestellt haben. Diese Agenturen versuchen nicht alles zu können, sondern zwei, drei Sachen, die zusammengehörig als Prozessschritte sind z.b. Innovation mit Prototyping, Produkt anschieben oder bauen", meint er. Für ihn sind daher das A und O für eine Agentur "das eigene Profil zu schärfen. Sie muss ganz eng an dem bleiben, was sie ist, und dort die Nische ausbauen oder die eigene Nische entwickeln". Marcus H. Starke sieht das ganz ähnlich: One-Stop-Shopping im Marketing sei ein Konzept der Vergangenheit, "Generalisten werden es künftig schwer haben. Die besten Aussichten haben meiner Meinung nach Agenturen mit eindeutiger Profilierung, die sich auf bestimmte Services spezialisiert haben und technologisch innovativ sind." Generell gibt es nach Ansicht der Agentur-Chefs drei Optionen:

1. Spezialist werden

Die großen Generalisten unter den Agenturen sind vom Aussterben bedroht. Für Starke ist der Claim, alle Bereiche abdecken zu können, heute so unglaubwürdig wie nie zuvor: "Die Zukunft sind für mich Spezialagenturen, die in bestimmten Leistungsbereichen herausragende Arbeit leisten und technologisch innovativ sind.". Auch Christian Hanke sieht eine Option für Agenturen indem sie sich kleiner und spezieller aufzustellen. Das heißt für ihn: Full Service nicht mehr für alle Branchen anzubieten sondern weniger Branchen zu fokussieren; oder ein interessantes Portfolio aufzubauen (z.B sich auf Innovationsteil plus digitale Produkte zu spezialisieren). Diese Nischenplayer werden "nur Spezialdisziplinen zu günstigen Konditionen für KMUs und kleinere Mittelständler anbieten", sagt Klinkers.

2. Mittelgroße Digitalagenturen

Die weitere Gruppe, die eher kleinere, die aber den Markt auch in Zukunft substanziell prägen wird, sind dem Nexum-Chef nach weiterhin "unabhängige, inhabergeführte Digitaldienstleister, die eine Größe erreicht haben, dass sie für den gehobenen Mittelstand und Großunternehmen als Partner attraktiv sind, weil sie über die notwendige breite Digitalkompetenz als auch Ressourcenstärke verfügen, um größere Digitalprojekte oder Digitalisierungsprogramme zu begleiten." Sie verfügen über die notwendige strategische Beratungs-, aber auch die entsprechende Umsetzungskompetenz und -größe.

3. Netzwerke oder Verbunde

Eine dritte Option sind in der Folge der Konsolidierung, dass Agenturen, so Klinkers "sowohl horizontal durch Zusammenschlüsse oder Netzwerke als auch vertikal durch branchenfremde Anbieter wie Unternehmens- und IT-Beratungen" aufgehen. Denn Konsolidierung ist die zunehmende Ausdifferenzierung und Spezialisierung der Tätigkeiten. Eine kleine Agentur kann das komplette Dienstleistungsportfolio einfach nicht mehr erbringen. Dies ist auch der gemeinsame Nenner, auf den sich alle Agenturzukäufe bringen lassen: Sie dienen dem Ziel, Kompetenzen auszubauen oder einzukaufen. Aus gutem Grund: Agenturen, die mit zehn Mann ein Full-Service-Versprechen abgeben wollen, sind heute einfach unglaubwürdig. Die Bandbreite der Interaktiv-Dienstleistungen ist inzwischen einfach so groß, dass kleine Agenturen dies definitiv nicht mehr abbilden können. Auch Hanke sieht eine Chance darin, als Agentur zu wachsen, etwa durch mehr Standorte oder mehr Zukäufe.

Eine Agentur ist zukunftsfähig, wenn sie ein klares Profil hat und technologische Innovationen zu einem wettbewerbsfähigen Preis anbieten kann", fasst Marcus H. Starke abschließend zusammen.