Mehr Umsatz im Direktvertrieb: So lernen Marken von Microbrands

Vor 10 Jahren gab es ein polarisierendes Statement von David C. Edelman, nachzulesen im Harvard Business Review  : "You're spending your money in all the wrong places". Es ist viel passiert seitdem, der Satz ist aber gültiger denn je. Ging es Edelman früher darum, das Marketing durch Consumer-Journey-Modelle neu zu definieren, geht es heute darum, die gewaltige Vielfalt von digitalen Touchpoints zu überblicken, Komplexität zu reduzieren und in der Vielfalt gewisse Muster zu erkennen, um zu verstehen, wo man Budgets investieren sollte.

Im Verlauf vieler Projekte mit Herstellern und Händlern in den letzten Jahren konnten wir feststellen, dass dank besserer Analyseverfahren, mithilfe neuer Technologien und innovativer Methoden das Marketing immer effektiver und effizienter geworden ist. Dennoch gab es immer ein Bauchgefühl, dass hier etwas übersehen wird. Verstärkt wird dieses Bauchgefühl vor allem dann, wenn sich Hersteller oder Händler in einer Branche aus Effizienzgründen für ein "one-fits-all" Marketing (und Vertrieb) quer über das gesamte Sortiment entscheiden. Das typische Setup ist so bekannt wie berüchtigt:

• eine Website, SEO, SEM, die üblichen Social-Media-Präsenzen, ein paar Videos auf Youtube   und ein mittelmäßiges CRM.

Viele Unternehmen haben sich also scheinbar darauf fokussiert, den Standard-Marketingmix zu optimieren, gleichzeitig stehen sie damit aber in einem intensiven Branchendruck, da dieser Ansatz meist sehr schnell unter den Wettbewerbern kopiert wird.

Customer Journeys: Die Vielfalt als Problem des modernen Marketings

Noch schlimmer wird es bei heterogenen Sortimenten - also sehr unterschiedlichen Warengruppen. Gerade hier wäre es notwendig, individuelle Ansätze zu verfolgen. Schon innerhalb einer Warengruppe (zum Beispiel bei Werkzeug) werden Produkte von Konsumenten ganz unterschiedlich gekauft und haben daher unterschiedliche Journeys und digitale Mechaniken.

Jeder erfahrene Marketeer weiß, dass die Granularisierung des Marketings weiter voranschreitet. Wie kann es dann aber sein, dass all dies am Marketingmix der Unternehmen spurlos vorübergeht? Zugegeben, Word-of-Mouth-Projekte und Influencer kann man mittlerweile buchen, aber was ist mit den anderen Entwicklungen, was ist mit speziellen digitalen Mechaniken, Mechanismen oder Wirkweisen auf Branchen-, Warengruppen- oder sogar Produktebene? Es ist immer wieder zu beobachten, dass innovative Marketingkonzepte nur sehr zögerlich aufgenommen werden, oft sind auch rechtliche oder mediaplanerische Hürden im Weg. Zudem fehlen oft Ressourcen für Konzeption und Durchführung, die Budgets werden nur langsam verlagert.

Parallel schreiten die Veränderungen im Vertrieb rasant voran: Neben Marktplätzen und dem Mix aller bereits bekannten Vertriebswege, steht derzeit ein Trend im Fokus: D2C: Direct-to-Customer. Die Tabus und Widerstände sind weitestgehend gebrochen, immer mehr Hersteller bieten den direkten Verkauf für Kunden an. Also werden die Sortimente neuerdings in Shops eingebunden, die dann auch gleich die Websites ablösen. Trotzdem hat man bei vielen Unternehmen das Gefühl: Lieber den kleinsten gemeinsamen Nenner finden, als wirklich zielgerichtet Vertriebswege zu eröffnen (Anmerkung: Wir kennen allerdings auch Unternehmen, die für neue Produkte komplett neue Vertriebswege denken - abseits des Regals und des mehrstufigen Vertriebs).

Überspitzt gesagt könnte man also feststellen: Die etablierten Unternehmen arbeiten sich innerhalb ihres Geschäftsmodells Saison für Saison an einem digitalen Aufgabenspektrum ab, das seit fast zwei Jahrzehnten schon gibt (Die Google-Suche   ging 1997 online, nur nicht ganz so komplex wie heute. Irgendwie haben die Hersteller also übersehen, dass es mittlerweile viele Marken gibt, die sich den ganzen Stress nicht mehr antun wollen. Die technologischen Entwicklungen helfen dabei und eine Website und ein Shop lassen sich heute schnell und mit wenig Budget erstellen.

Auch sind heute keine gigantische R&D Ressourcen mehr notwendig, um global oder lokal richtig gute Produkte zu entwickeln. Vielleicht ist es ja Zufall, dass Konsumenten bei Marken immer wechselbereiter werden (wie es eine Studie von Nielsen   feststellt) und zunehmend auch auf unbekannte Marken mit direkten Vertriebswegen zugreifen. Vielleicht ist es aber auch die Folge, dass etablierte Unternehmen konsequent "Falsches" richtigmachen.

Checkliste: Die konzeptionellen Vorteile einer Microbrand - und ihr Bedrohungspotenzial

Die renommierte Unternehmensberatung Oliver Wyman   weist daher bereits auf den steigenden Marktanteil von sogenannten MicroBrands (oder auch: 'Digital Native Brands' oder 'D2C Brands') in vielen Branchen hin. Diese Erkenntnis deckt sich mit unseren Analysen. Nun kommt aber hinzu, dass diese kleinen Marken scheinbar deutlich schneller wachsen als bisher angenommen. Könnte es also sein, dass hier mehrere Faktoren zusammenkommen, die die etablierten Marken nicht nur ärgern, sondern in Summe sogar wirklich bedrohen? Manches spricht dafür.

• MicroBrands haben keine Hemmungen, Regeln zu brechen. Was bisher undenkbar war, ist plötzlich ein erfolgreiches Produkt mit elektronischen oder digitalen Komponenten (Bsp: Möbel, Koffer, Taschen und Rucksäcke)
• MicroBrands erfinden de facto neue Produktsegmente (Bsp: Smart Home Anwendungen)
• MicroBrands setzen sie auf radikale Vereinfachung. Statt breiter und tiefer Sortimente reichen wenige Produkte in verschiedenen Variationen (Bsp: Slim oder Smart Wallets). Viele agieren sogar (zu Beginn) als Einprodukt-Unternehmen. Keines dieses Unternehmen muss saisonale Sortimente ins Web wuchten
• MicroBrands testen innovative Marketingformate und entwickeln Mechaniken, die aufbauend auf 1-to-1 Kundenbeziehungen höchst effektiv, effizient und kostengünstig wirken (Bsp: Kosmetik, Schmuck, digitale Gadgets oder Toys). Das beste Beispiel waren in den letzten Jahren die Influencer und aktuell die neuen kommerziellen Funktionen von Plattformen wie Instagram und Pinterest. In China übrigens bei WeChat bereits die Norm.
• MicroBrands beziehen ihre Fans und Kunden in den Design- und Entwicklungsprozess ein. In einigen Branchen können Produkte konfiguriert werden, in anderen Branchen werden limitierte Serien durch Votings aufgelegt, alles mit dem Ziel maximal nah am Kundenwunsch zu sein (Beispiel: Uhren)
• MicroBrands nutzen den Trend, den traditionellen Handel zu umgehen und direkte Vertriebswege aufzubauen. D2C ist das Stichwort und es gibt immer mehr kostengünstige und skalierbare Software-Lösungen für E-Commerce
• MicroBrands erkennen digitale Mechaniken, die es Ihnen ermöglichen, schnell und risikofrei zu wachsen. In manchen Märkten nutzen sie dabei nicht nur technische Innovation, sondern profitieren von der langsamen Transformation der etablierten Unternehmen

Viele Marken- und Herstellerunternehmen, die seit jeher mehrstufige Vertriebsmodelle praktizieren, suchen heute nach Wegen, um "direkt an den Kunden" heranzutreten. Dies gilt für Consumer-Brands wie Adidas oder Deuter ebenso wie für B2B Marken wie Viessmann   oder Haix  . Und unverändert tun sich viele Marken dabei schwer. Auch wenn hier jeweils unterschiedliche, individuelle Gründe ursächlich sein mögen, so gibt es auch gut erkennbare Muster, woran es liegen könnte.

Praxisbeispiel Micro-Brands vs Hersteller

Ein sehr gutes Beispiel liefert derzeit die Accessoires und Lederwarenbranche, in der traditionell auch das Warengruppe der "Geldbörsen" verortet sind (weil früher immer aus Leder). Seit Jahrzehnten gibt es hier eine gewaltige Komplexität an Marken, Sortimenten, Produkten und Designs. Diese summiert sich auf amazon zu mehreren zehntausend Artikeln, auf zalando immerhin auf mehrere tausend Artikel. Der Konsument hat keinen Überblick über die digitale Mechanik des Marktes, er findet vor allem keinen Weg zum passenden Produkt. Landet er beim Händler, klickt er sich wahllos durch die Sortimente ohne sinnvolle Kategorien, Filter oder Finder. Landet er beim Hersteller sieht er sich mehreren hundert Modelle in mehreren Farben gegenüber, manchmal strukturiert nach Saisonen, Kollektionen oder Farben. Aber was hilft das schon, wenn man eine kleinformatige Geldbörse in Pferdeleder in Querformat mit 5 Einschüben und Kleingeldfach sucht? Wahrscheinlich geben viele Konsumenten an diesem Punkt auf - oder sie finden zufällig zur MicroBrand I-Clip  . Die Marke schafft es, mit einem einzigen Produkt (in 30 Designs) der erfolgreichste Produzent von Geldbörsen in Deutschland zu werden. Zugegeben, das Produkt ist nicht der klassische Geldbeutel, aber es zeigt, wie man mit einem einzelnen, hoch-relevanten Produkt den Nerv der Zielgruppe treffen kann und dabei sogar noch rasant wachsen kann. Die Marke i-clip steht hierbei übrigens für eine ganze Armada von MicroBrands im Bereich der Slim- und Smart-Wallets, die mit innovativem digitalen Marketing, D2C Vertrieb und auch digitalen Produktfeatures eine ganze Branche aus dem Dämmerschlaf reißen.

Vor einigen Jahren war der naheliegende Direkt-Schritt der eigene Webshop - in einigen Branchen verbunden mit großen Kanalkonflikten. Diesen Konflikt mit den eigenen Handelspartnern haben vor viele Marken auch heute noch auszuhalten. Dabei ist der Webshop als primärer Zankapfel nun oft dem Marktplatz-Problem gewichen. Heute stellt sich für viele Marken vor allem die Frage, wie sie ihre Präsenzen auf den Marktplätzen wie Amazon  , Otto   oder Alibaba   managen und damit beim mitunter größten E-Commerce-Wachstum partizipieren können. Aber, was auch immer die Marken nun tun, um direkt an ihre Kunden heranzukommen, sie müssen den gesamten Ballast mitschleppen und in die "digitale Direktwelt" übersetzen. Der Ballast sind die breiten und tiefen Sortimentsbäume mit oftmals vielschichtigen und inhomogenen Zielgruppen und vor allem die gesamte Daten- und IT-Infrastruktur, die nicht 'direkttauglich', sprich: nicht E-Commerce-fähig ist.

Und dann haben wir noch nicht von Logistik, Fulfillment und Kundenservice gesprochen, der bisherigen Kernleistung der Handelspartner. Viele Markenhersteller wollen oder müssen direkt gehen, aber die marktseitigen wie unternehmensinternen Hürden sind nicht zu unterschätzen. Und die größte Herausforderung besteht erst darin, dass alle Hürden nahezu zeitgleich gemeistert werden müssen.
Da 'nichts tun' auch keine Lösung ist, ist für Hersteller der alternative Entwicklungspfad mittels einer MicroBrand geradezu prädestiniert.

Hersteller haben grundsätzlich die F&E- sowie Produktionskompetenzen, um neue Produkte und Services zu entwickeln und können damit ganz gezielt auf Zielgruppen und Herausforderungen zugehen, die bislang kaum oder nicht erreichbar waren (mangels passender Produkte, falscher Preispunkte oder fehlender Vertriebszugänge)

Alle neuen Vertriebswege wie Webshop oder Marktplätze sind einfach und kundenorientiert gestaltbar, ohne Rückkoppelungsrisiken auf die bisherige Kernmarke und deren Sortimente

Die für den neuen Ansatz erforderlichen Daten und IT-Lösungen können "from scratch und skalierbar" entwickelt werden. CRM, PIM, E-Commerce- und Marketing-Infrastruktur können optimal für Produkt, Endkunden und damit Customer Lifetime Value aufgebaut werden

Ebenso wie Amazon, Ebay und andere Marktplätze können Social Media (Facebook, Instagram, Pinterest) als Test- und Verkaufskanäle genutzt werden

Messenger-Marketing bzw. andere 1:1-Kommunikationsformate können im Kundenservice dosiert aufgebaut werden ohne bereits zu Beginn mit hohen Kontaktfrequenzen rechnen zu müssen

Das interne Team, das die MicroBrand entwickelt, kann bei Erfolg organisch mitwachsen und kann sich zugleich gezielt und situativ mit externen Unterstützern verstärken

Viele tradierte Unternehmen beschäftigen sich gerade mit der Gründung oder dem Zukauf von Start-ups. Das mag ein gangbarer Weg sein. Doch der Aufbau einer MicroBrand kann gleiche und viele weitere positive Effekte haben kann.

Fassen wir also zusammen: MicroBrands kennen ihre Nische und sie haben einen gewaltigen Vorteil: Maximale Relevanz ihrer Produkte bei gleichzeitig minimaler Komplexität ihrer Sortimente. Vielfach sind MicroBrands sogar Einprodukt-Marken, die den Kunden (und die Vielzahl seiner Personas) umfassend verstehen und deshalb zielgerichteter agieren können. Aufgrund der fehlenden Komplexität haben MicroBrands einen viel besseren Blick auf die wirklich relevante Customer Journey und spielen diesen Vorteil gnadenlos aus.

Wieso Marken scheitern - während MicroBrands die Digitale Transformation bewältigen

Wir stellen oft fest, dass viele Unternehmen die Komplexität der eigenen Sortimente ausblenden. Was eigentlich mit gesundem Menschenverstand als Problem erkannt werden müsste, wird immer noch als Wettbewerbsvorteil deklariert. Früher konnte man die Marke gut über Sortimente hinweg spielen, wenn es um die klassische Awareness via Print oder TV-Spots ging. Geht es aber um digitale Mechaniken auf Warengruppen- oder Produktebene, komplexe Customer Journey-Verläufe oder das Etablieren von Kundenbeziehungen vor und nach dem Kauf, dann dreht sich der Vorteil schnell in einen Nachteil um. Eine Marke trägt hier nicht als Klammer, es bedarf MicroBrands um die Micro-Bedürfnisprofile passgenau zu adressieren.

Nicht unerwähnt bleiben darf die digitale Transformation. Etablierte Unternehmen verbrauchen hier (derzeit) viele Ressourcen, die ihnen dann für zielgerichtete Maßnahmen in anderen Bereichen fehlen. Wir kennen kaum einen Hersteller, der bereit wäre, außerhalb des digitalen Markenauftritts eine zusätzliche Microsite zu erstellen, die dann eine einzelne Innovation (zum Beispiel eine neuartige digitale Produkt-Content-Service-Kombination) zielgerichtet vermarktet und sogar verkauft. Und selbst wenn das Marketing es will, spätestens die IT schiebt dem Projekt den Riegel vor. MicroBrands haben diese Probleme nicht. denn sie müssen nichts transformieren - das macht sie innovativer, agiler und erfolgreicher.
Diese Erfahrungen lassen sich auf etablierte Unternehmen übertragen.

1. Microbrands als Wettbewerber identifizieren: Richten Sie Ihr Radar neu aus und definieren sie den relevanten Wettbewerb von Grund auf neu. Das bedeutet, dass auch kleine Unternehmen oder Start-ups in einzelnen Marktsegmenten zukünftig beobachtet werden müssen. Beachten Sie auch neue Produktsegmente wie das Beispiel der Slim- und Smart-Wallets zeigt.

Was können Sie konkret tun: Sensibilisieren Sie Produktmanagement, Marketing und Vertrieb zum Thema MicroBrands. Aktualisieren Sie ihre Wettbewerbsbeobachtung und Marktforschung. Wenn Sie einen kompletten Status Quo in einer Branche oder Warengruppe haben wollen, beauftragen Sie eine externe Marktanalyse.

2. Grundlagen-Neudefinition: Werfen Sie alte Glaubenssätze zum Thema "online" über Bord. Alles was man früher angeblich online nicht kaufen konnte, ist heute im Internet verfügbar (zum Beispiel Schulrucksäcke, Küchen, Hochzeitskleider oder Autos)

Was können Sie konkret tun: Schauen Sie über den Branchen-Tellerrand, informieren Sie sich dabei auch international und sprechen Sie mit uns als Berater (wir beobachten die aktuellen Entwicklungen bei MicroBrands in vielen Branchen)

3. Internen Wissenstand kartografieren: Akzeptieren Sie alle neuen digitalen Vertriebswege als potentielle Option. Nur so werden Sie verstehen, was MicroBrands im Direktvertrieb, auf Marktplätzen oder im Social Commerce derzeit ausprobieren und erfolgreich einsetzen.

Was können Sie konkret tun: Prüfen Sie den digitalen Kenntnisstand in ihrem Unternehmen zu oben genannten Vertriebswegen (Anmerkung: Wir kennen derzeit kein Unternehmen, das hier up-to-date ist). Wenn Sie Defizite erkennen, nutzen Sie Schulungs- oder Beratungsangebote. Erstellen Sie eine visuelle Landkarte aller potentiellen Vertriebswege und evaluieren Sie die möglichen Entwicklungen qualitativ und quantitativ.

4. Übertragbarkeit prüfen - Innovations-Analogien erkennen: Stellen sie Ihre Innovationsfähigkeit radikal auf den Prüfstand. Die Digitalisierung bietet unzählige Möglichkeiten, von der Integration digitaler Komponenten oder Schnittstellen, bis hin zum Aufbau komplexer digitaler Ecosysteme. MicroBrands bieten mit ihren Produkten meist eine echte Problemlösung - stellen Sie also immer die Relevanzfrage.

Was können Sie konkret tun: Prüfen Sie den digitalen Kenntnisstand im Produkt-Management. Öffnen Sie sich digitalen Entwicklungen, auch wenn diese momentan noch undenkbar erscheinen. Manchmal sind es aber auch Kleinigkeiten wie digitale Schnittstellen, die einen Unterschied machen. Nutzen Sie neue Methoden, wenden Sie sich an Innovationsagenturen oder fragen Sie Ihre Kunden. Auch hier: Beobachten Sie neuen Player und schaffen Sie Analogien zu ihrer Branche.

5. Adaption der Erkenntnisse: Wenn Sie spannende MicroBrands in Ihrer Branche identifiziert haben, versuchen Sie zu verstehen, welche digitalen Mechaniken dort genutzt werden und übertragen Sie diese Erkenntnisse auf Ihre Warengruppen oder Produktgruppen.

Was können Sie konkret tun: Nutzen Sie innovative Methoden wie die Analysen von Customer Journeys, von Ecosystemen oder Touchpoints. Ohne das Verständnis, wie einzelne Warengruppen digital wirklich funktionieren, kommt man nicht voran. Ebenso müssen die digitalen Mechaniken neuer Marketingformen im Detail verstanden werden. Obwohl in vielen Unternehmen heute Customer Journey Analysen durchgeführt werden, fehlt der entscheidende letzte Schritt - nämlich eine ganzheitliche Analyse pro Branche oder Warengruppe (bei sehr wichtigen Produkten sogar auf der Produktebene).

Und vor allem: Nehmen Sie das Thema ernst. Natürlich gibt es unzählige Beispiele auf Kickstarter oder Indiegogo, die eine sehr kleine Nische bedienen. Es gibt aber auch Beispiele wie www.fondofbags.com, die innerhalb weniger Jahre eine ganz Branche auf den Kopf stellen, oder die VC-finanzierten Beispiele wie Dollarshaveclub  , Awaytravel   oder Plumorganics   mit beeindruckenden Unternehmensbewertungen.

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iBusiness-Autor Stefan Hövel begleitet als Inhaber von Innovagon   mittelständische Unternehmen im digitalen Wandel als Berater, Interim Manager und Coach.

iBusiness-Autor Ralph Hübner ist Partner bei der Ecom Consulting GmbH   .

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