Strategien: Wie kleine Agenturen in Zukunft überleben können

Grund zu klagen gibt es immer, aber objektiv betrachtet ging es den Interaktivagenturen in den vergangenen Monaten nicht schlecht.
Dem iBusiness-Wirtschaftsklima zufolge befand sich die Branche seit Anfang 2015 auf einem Konjunkturhoch, wie es in denvergangenen zehn Jahren nicht mehr vorkam. Den IFO-Geschäftsklimaindex konnte die digitale Wirtschaft zudem locker überflügeln (siehe Chart unten).

Die Digitalisierung der Wirtschaft hat offenbar in den vergangenen Monaten zu einer stark gewachsenen Investitionsbereitschaft der deutschen Unternehmen in Interaktivprojekte geführt, was für volle Auftragsbücher und kräftige Umsätze bei den Dienstleistern und Agenturen sorgt. Dank steigendem Investitionsklima in der deutschen Volkswirtschaft erwartet kaum ein Interaktiver einen Rückgang bei seinen Umsätzen. Im Gegenteil: Die deutschsprachigen Interaktiv-Professionals dürfen zuverlässig auf weiteres Wachstum hoffen.


Geht es nach den Prognosen der meisten Agenturen, wird es in dem kommenden Monaten mit dem Branchen-Umsatz weiter Richtung Wachstum gehen: So zeigen sich die Dienstleister bei der Einschätzung zur Entwicklung ihres Umsatzes im angebrochenen Geschäftsjahr 2016 sehr optimistisch. Knapp drei Viertel (72 Prozent) der befragten Agenturen sind davon überzeugt, dass ihr Jahresumsatz im Vergleich zum Vorjahr steigen wird. Nur zwei Prozent rechnen mit einem Rückgang des eigenen Agenturumsatzes (siehe iBusiness: Umsatz, Leute und Visionen: Zahlen aus dem deutschen Agenturmarkt).

Der Branche geht es gut ...

Nach Einschätzung der Agenturteilnehmer sind Digitalisierung und Digitale Transformation die Haupttreiber dieser Entwicklung. In einer iBussines-Umfrage (Umsatz, Leute und Visionen: Zahlen aus dem deutschen Agenturmarkt) fand die These "Digitale Transformation ist Kernthema der Agenturen für die nächsten Jahre" mit großem Abstand die höchste Zustimmung. Viele Unternehmen haben ihre Hausaufgaben auf diesem Gebiet noch nicht gemacht. Es ist absehbar, dass in den kommenden Monaten und Jahren noch viel Nachholbedarf herrscht.

Diese Entwicklung hat bereits sichtbare Spuren in der Agenturlandschaft hinterlassen: Längst geht es nicht mehr allein um die Erstellung eines Shop-Frontends, eines Internet-Auftritts oder einer Onlinemarketing-Kampagne. Vielmehr rücken die dahinter liegenden Geschäftsprozesse und -modelle in den Fokus. 37 Prozent der Agenturumsätze werden bereits mit Projekten zur Business-Transformation oder der Implementierung von Services, Informationen und Plattformen erwirtschaftet. Entsprechend haben sich die Tätigkeiten verschoben: Beratung, Projektmanagement und Backend-Entwicklung zeichnen bereits für 49 Prozent der Umsätze verantwortlich. Frontend-Entwicklungen sowie Contenterstellung, Usability oder Grafik machen dagegen nur noch 46 Prozent der Umsätze aus (siehe Chart).

... und konsolidiert sich trotzdem

Auf den ersten Blick kann die Interaktivbranche also nicht klagen: Die Auftragsbücher sind voll und der Digitalisierungs-Trend scheint nachhaltig. Trotzdem befindet sich der Markt in einem Konzentrationsprozess. Dies drückt sich beispielsweise darin aus, dass im Agenturranking der Interaktivbranche zwar noch immer die inhabergeführten Agenturen fast die Hälfte der gelisteten Unternehmen ausmachen, unter den Top 10 ist jedoch keine einzige davon zu finden.

Dafür sind unter den Top 50 immerhin drei Unternehmen aus der Zusammenführung kleinerer Spezialagenturen entstanden. Die UDG   wurde 2011 gegründet, C3    entstand 2014 und Diva-e    steckt zurzeit noch in der Gründungsphase. Andere Agenturen wie die Plan-net   -Gruppe haben sich mit HMMH    Spezialagenturen gekauft. Es ist wahrscheinlich, dass wir in Zukunft noch weitere Fusionen von Spezialagenturen nach diesem Modell beobachten werden (mehr zur Konsolidierung in der Internetagentur-Branche lesen Sie in der Analyse Überleben in der Agenturbranche: Die richtige Strategie in Zeiten der Konsolidierung).

Strategie 1: An der Konsolidierung teilnehmen

Hauptgrund für die Konsolidierung ist die zunehmende Ausdifferenzierung und Spezialisierung der Tätigkeiten. Eine kleine Agentur kann das komplette Dienstleistungsportfolio einfach nicht mehr erbringen. Dies ist auch der gemeinsame Nenner, auf den sich alle Agenturzukäufe bringen lassen: Sie dienen dem Ziel, Kompetenzen auszubauen oder einzukaufen. Aus gutem Grund: "Agenturen, die mit zehn Mann ein Full-Service-Versprechen abgeben wollen, sind heute einfach unglaubwürdig", hat Oliver Hellriegel, Geschäftsführer der Strategie- und Business-Development-Beratung Ensego    beobachtet. Die Bandbreite der Interaktiv-Dienstleistungen ist inzwischen einfach so groß, dass kleine Agenturen dies definitiv nicht mehr abbilden können.

Werden in Zukunft also nur noch große Agenturen überleben? "Natürlich haben auch kleine Agenturen eine Zukunft", meint Hellriegel. Ihre Chance liegt gerade in einer spitzen Ausrichtung. "Vor fünf Jahren haben viele Agenturen mit 360-Grad-Ausrichtung geworben, ohne selbst das komplette Knowhow zu besitzen", erklärt der Agenturberater. "Bei Bedarf haben sie dann selbst Spezialagenturen beauftragt." Diese Kompetenz-Lücken werden nun geschlossen.

Das bedeutet:

• Mit glasklaren Spezialkompetenzen wird eine Agentur für Netzwerke interessanter, die ihre Kompetenzen dringen ausbauen müssen.
  
• Der bestehende Kundenstamm oder eine Spezialisierung auf bestimmte Branchen ist dagegen weniger interessant.

Strategie 2: Als Spezialist überleben

Die Spezialisten-Strategie eröffnet zugleich die Möglichkeit, auch als kleine Agentur eigenständig zu bleiben. Viele Unternehmen rüsten derzeit technologisch kräftig auf und holen sich selbst Knowhow ins Unternehmen. Marketing-Suites vom Schlage einer Adobe Marketing Cloud oder Shoplösungen wie Demandware wachsen kräftig und bedeuten vor allem eines: Der "Mittelbau" an Agenturtätigkeiten wird in die Unternehmen verlagert. Gestaltung, Durchführung und Optimierung von Kampagnen werden in Zukunft häufiger intern erledigt. Naturgemäß betrifft dies vor allem Aufgaben, die regelmäßig und massenhaft anfallen. Seltene Spezialkompetenzen werden dagegen nicht intern aufgebaut. "Die Herausforderung für Agenturen besteht darin, die Weichen rechtzeitig zu stellen", erklärt Hellriegel. "Spezialkompetenzen lassen sich nicht von heute auf morgen aufbauen. Wer seine Agentur neu ausrichtet, muss daher in Personal investieren können und außerdem auch anfängliche Durststrecken überstehen können. Wer kurz vor der Klippe steht, ist daher meist schon zu spät dran."
Das bedeutet:

• Agenturen, die "fast alles ziemlich gut" können, werden am meisten unter der Marketing-Automation leiden.
  
• Der Trend wird von oben nach unten durchgereicht. Agenturen mit großen Unternehmenskunden werden ihn zuerst spüren. Agenturen mit KMU-Kunden später oder gar nicht.
  
• Für Agenturen bleibt das Top- und das Low-End an Tätigkeiten. Zum Top-End gehört die strategische Beratung und Begleitung bei der Einführung der Suites sowie Spezialprojekte. Zum Low-End gehört die Unterstützung in Spitzenlastzeiten - wobei die operative Führung beim Auftraggeber liegt.
  
• Die Gefahr ist groß, diesen Trend zu verschlafen. Volle Auftragsbücher und gute Konjunktur überdecken viele Fehlentwicklungen. Die Agentur kann außerdem zunächst leicht "nach unten" ausweichen und neue (kleinere) Kunden suchen sowie weniger qualifizierte Aufgaben übernehmen.

Strategie 3: Strategisches Consulting

Ein besonders lukrativer Markt liegt im Bereich der Unternehmensberatung. Das gilt gleich aus drei Gründen: Gewinn, Nachfrage und Nachhaltigkeit. Zum einen ist die Marge bei Unternehmensberatung deutlich höher als im Agenturgeschäft. Zum anderen ist Digitale Transformation und Digitalisierung in erster Linie eine Frage von Geschäftsmodellen, Prozessgestaltung und Change-Management - alles Fragen, die mit dem "normalen" Agenturalltag wenig zu tun haben. Und zuletzt bleibt Consulting - in kleinen wie in großen Unternehmen - eine Leistung, die sich nicht automatisieren oder internalisieren lässt.

Allerdings: "Unternehmensberatung ist ein schwer zu erlernendes Fach", schränkt Hellriegel ein. "Nicht jeder Interaktivdienstleister kann das." Die besten Chancen sieht er, wenn eine Agentur Consulting mit Umsetzung verknüpfen oder mittelständische Kunden gut ansprechen kann.

Das bedeutet:

• Der Schwenk von der Werkbank zum Consulting ist lukrativ (aber nicht einfach).
  
• Eine Unternehmensberatung mit Umsetzungs-Knowhow kann eine besondere Qualifikation sein.
  
• Weiteres Alleinstellungsmerkamal kann der gute Zugang zu kleinen und mittelständischen Kunden sein.
  

Strategie 4: Branchenspezialisierung

Eine weitere Strategie kann darin bestehen, sich auf eine Branche zu spezialisieren. Immobilien, Touristik, Finanzen und Versicherungen, Handel ... oftmals gelten in den verschiedenen Wirtschaftszweigen eigene Spielregeln, so dass sich eine Agentur einen Wissensvorsprung erarbeiten oder gar eine Branchenlösung erstellen kann.

Trotzdem steht Hellriegel dieser Ausrichtung skeptisch gegenüber. Zum einen, weil sich die Agentur selbst beschränkt. "Wenn die Branche nicht groß genug ist, um alle Marktteilnehmer zu tragen, kann sich die Wettbewerbssituation schnell drastisch verschlechtern. Und: Ausweichen ist dann viel schwerer", meint Hellriegel. Außerdem gerät man in eine riskante Abhängigkeit von Marktentwicklungen und (Sonder-)Konjunkturen. "Wenn das Marktsegment kippt, kippen alle Teilnehmer mit." Strukturelle Veränderungen (wie im Finanzsektor) sind genauso gefährlich und schwer einzuschätzen wie konjunkturelle oder regulatorische (Wegfall einer Förderung). Zuletzt behindern in Deutschland verbreitete Konkurrenzausschlussklauseln das Wachstum.

"Eine Branchenspezialisierung kann funktionieren," meint Hellriegel. "Man muss aber die Bereitschaft mitbringen, sich notfalls alle drei Jahre neu zu erfinden."

Das bedeutet:

• Eine konsequente Branchenausrichtung macht eine Agentur nicht als Übernahmekandidat attraktiv. Derzeit wird weniger um Kunden und Etats gerangelt als um Mitarbeiter und Knowhow.
  
• Abhängigkeiten von Konjunktur und Regulierung wächst.
  
• Die Wettbewerbssituation ist nicht automatisch günstiger. Im Gegenteil: Strukturelle Veränderungen in der Branche können die Situation schnell und drastisch verändern.
  

(Un-)Strategie 5: Weitermachen wie bisher

Verlockend, weil mühelos, ist für viele kleinere Agenturen die Option, einfach wie bisher weiterzumachen. Schließlich läuft der Laden rund, die Auftragsbücher sind voll und der Umsatz wird nur durch den Fachkräftemangel begrenzt. Tückischerweise wird diese Strategie gar nicht einmal schlecht funktionieren. Viele kleine Agenturen merken gar nicht, dass in Unternehmen der Trend vermehrt dazu geht, Digital-Knowhow intern zu bündeln. Vorerst betrifft das nur Großunternehmen, die gar nicht zum Kundenstamm zählen. Außerdem wachsen noch genügend Kunden nach, die gerade ihre ersten Schritte in der Digitalisierung unternehmen und Unterstützung in der Umsetzung benötigen.

Diese (Un-)Strategie ist gefährlich. Agenturen müssen Personal, Zeit und damit ausreichend Kapital einplanen, um auf Marktveränderungen reagieren zu können. Wer bis zuletzt wartet, dem kann die Luft ausgehen.

Außerdem befinden sich die meisten Interaktivagenturen in der unglücklichen Situation, mit einem zu niedrigen Pro-Kopf-Umsatz zu kalkulieren. Hellriegel rät: "Eine Agentur sollte um die 100.000 Euro Umsatz pro Vollzeitmitarbeiter im Jahr einfahren." Das aber schaffen nur die wenigsten. Laut einer iBusiness-Untersuchung von 2015 liegt der durchschnittliche Pro-Kopf-Erlös gerade einmal bei 85.000 Euro.

Das bedeutet:

• Die Agenturkonkurrenz, die aus den IT-Systemhäusern und Consultants erwächst, arbeitet wesentlich wirtschaftlicher.
  
• Interaktivagenturen müssen höherwertige Dienstleistungen anbieten und die Marge verbessern. Sonst drohen sie im Wettbewerb um die Mitarbeiter ins Hintertreffen zu geraten.
  
• Strategische Neuausrichtungen erfolgen optimalerweise in Zeiten prall gefüllter Kassen.