Die nächste Generation der Plattformökonomie

Plattformen sind überall auf dem Vormarsch. Da muss man nicht die GAFA-Mantra rezipieren. Ein Blick in die - für gewöhnlich allzu großem digitalen Fortschrittswahn unholden - deutsche Industrie genügt. Das zeigt zum Beispiel das Ergebnis des "B2BEST Barometer" von ECC KÖLN   und Creditreform   (iBusiness: B2B-Plattformen gewinnen stark an Bedeutung).

Danach zählt schon heute rund die Hälfte der befragten B2B-Unternehmen Onlinemarktplätze wie Mercateo   oder Wucato   zu ihren Hauptwettbewerbern (46 Prozent). Insbesondere größere B2B-Unternehmen nehmen die Herausforderung an und richten ihre Unternehmensstrategie entsprechend einer Plattformökonomie aus.

So geben laut dem B2BEST Barometer 66 Prozent der befragten deutschen Händler und Hersteller an, B2B-Plattformen als zusätzlichen Vertriebskanal nutzen zu wollen. Rund 69 Prozent möchten sich sogar selbst zu einer B2B-Plattform entwickeln.

B2B-Marktplätze, eigene geschlossene Onlineplattformen für KundInnen sowie B2C-Marktplätze haben der Studie zufolge in den kommenden Jahren die Chance, in den Unternehmen dem eigenen Onlineshop den Rang abzulaufen. Während Plattformen aktuell von rund einem Drittel der befragten Unternehmen genutzt werden, wird die Relevanz in den nächsten fünf Jahren ansteigen: So schätzen 69 Prozent der befragten B2B-Unternehmen die zukünftige Relevanz von eigenen geschlossenen Onlineplattformen als hoch ein, fast ebenso relevant werden B2C-Marktplätze bewertet (61 Prozent).

Vom Onlineshop zu Marktplatz und Plattform und von dort aus weiter

Wenn wir über digitale Transformation sprechen, ist in Unternehmen für gewöhnlich der eigene Onlineshop der erste Schritt. Er wird in der Regel von einem einzelnen Unternehmen betrieben und bietet erst einmal einen einzigen Service an: den Verkauf von Waren.

Plattformökonomie und Marktplatzgeschäft sind Erweiterungen dieses simplen Geschäftsmodells. Allerdings sind es zwei unterschiedliche digitale Ansätze, auch wenn sie sich miteinander kombinieren lassen. Auf einem Online-Marktplatz finden Kaufinteressierte die Produkte beziehungsweise Dienstleistungen von verschiedenen Anbietern bzw. Marken und Herstellern - aber der Zweck ist wie beim Onlineshop erst einmal singulär. Es geht um eine einzelne Anwendung: Der Verkauf steht im Mittelpunkt. Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen über einen Marktplatz anbieten, profitieren vor allem von den hohen Besucherzahlen und können nebenbei auf Impulskäufe hoffen.

Marktplatzbetreiber hingegen profitieren von einem großen Sortiment und erwirtschaften ihren Umsatz durch Verkaufsprovisionen. Für den Anbieter ist sein Marktplatz ein aufwändiges Geschäftsmodell - nur wenn das Versprechen "viele Besucher" aufgeht, werden die Händler bleiben. Die Händler wiederum stehen in Konkurrenz zueinander und müssen beispielsweise dem Marktplatzbetreiber neben den Verkaufsgebühren auch Marketingkosten zahlen - zum Beispiel für Werbung auf der Plattform. Nur so können sie den für den Marktplatz generierten Traffic auch für den eigenen Umsatz nutzbar machen. Ein im Kern asynchrones Modell, bei dem alle Vorteile beim Marktplatzbetreiber liegen - wenn diesem gelungen ist, das Henne-Ei-Problem in den Griff zu bekommen und sowohl eine kritische Masse an BesucherInnen als auch eine kritische Masse an Anbietern auf den eigenen Marktplatz bekommen hat.

Plattformmodelle hingegen führen die verschiedenen Unternehmensleistungen zusammen. Zentral ist dabei, dass diese Leistungen aufeinander aufbauen. Das einzelne Unternehmen integriert seine vielen Services, um sie den EndkundInnen zur Verfügung stellen zu können:

Deswegen wächst die Zahl der Plattformen in der Industrie und der Fertigung. So geben in einer Bitkom-Studie, die unter mehr als 500 Unternehmen mit mindestens 20 MitarbeiterInnen durchgeführt wurde, zwar 45 Prozent an, dass sie digitale Plattformen eher als Chance für das eigene Unternehmen sehen, zugleich halten aber 30 Prozent sie für ein Risiko.

(Unternehmens-)Plattformen integrieren alle Produkte und Services in einer Onlineplattform und bieten diese den Endkunden und Endkundinnen an, zum Beispiel in Form eines B2B-Portals für die jeweilige Nische. Deutlich ist hier die Prozessintegration: Erfolgreiche Plattformen besitzen einen hohen Grad an automatisierten Prozessen und kombinieren diese mit einer möglichst exzellenten Nutzererfahrung. Softwareseitig benötigt dieser Ansatz eine hohe Integrationstiefe, zumeist über ein ERP-System mit entsprechenden Schnittstellen, um diese Integrationstiefe zu erzielen.

Doch beide Ansätze - Marktplatz und Unternehmensportal - haben Limitationen:

• Auf einem Marktplatz wird ein Kunde oder eine Kundin integrierte Zusatzangebote vermissen. Installationsservices, Individualisierungs-Dienstleistungen oder erweiterte Gewährleistung sind in dem Marktplatzmodell nicht vorgesehen. Es sei denn, der Händler selbst bietet so etwas im Rahmen von Produktbundles an. Aufgrund des linearen Marktplatzmodells ist es für den Marktplatzbetreiber schwierig, solche individuellen Dienstleistungen zu integrieren. Die Händler wiederum stehen in direktem Wettbewerb zueinander. Angebot-Skalierung findet nicht statt. Je mehr Händler, um so unübersichtlicher der Marktplatz. KundInnen profitieren ab einer gewissen Marktplatzgröße nicht mehr - zumindest wenn das Versprechen "vollständiges Angebot" glaubhaft kommuniziert werden kann. Für Händler wächst dann lediglich der Wettbewerbsdruck.
  
  
• Auf einer Plattform fehlt grundlegend der Skalierungseffekt, weil außer dem Plattformbetreiber selber erst einmal niemand ein Interesse an dem Wachstum der Plattform hat. Für den Kunden und die Kundin ist die Dienst- und Serviceintegration sinnvoll - aber eben nur für die Stammkunden des betreibenden Unternehmens.

Deswegen entwickeln sich - gegenwärtig vor allem im B2B-Umfeld - Procurement-Plattformen, die entweder den Marktplatzgedanken in Richtung komplette Beschaffungslogistik weiterentwickeln (zum Beispiel Contorion   von Hoffmann SE   oder den im Jahr 2000 gegründeten Onlineshop Mercateo  , der sich inzwischen zu einer EProcurement-Plattform weiterentwickelt hat). Eine digitale Beschaffungsplattform mit Marktplatzelementen ist WUCATO   der Würth-Gruppe  , die eher als Plattform denn als Marktplatz agiert. Es ist eine Weblösung für Mittelstandskunden, die ihren Einkauf organisieren und produktiver gestalten wollen. Im Vergleich zu anderen Marktplätzen ist WUCATO auf Händlerseite sehr selektiv - man bleibt relativ nahe am Würth-Universum (iBusiness-Marktübersicht: Das sind die wichtigsten Plattformen für B2B-Procurement).

Die Betreibermacht bei Marktplätzen und Plattformen ist hoch

Am Beispiel Amazon   zeigt sich, dass Marktplätze und Plattformen zusammenwachsen - und dass parallel damit durch den Kunden-Lock-In ihre Marktmacht steigt. Amazon ist ein Onlineshop (bietet eigene Waren und Kommissionswaren an), ein Marktplatz (bietet eine Plattform für Marktplatzhändler) und ist eine Unternehmensplattform (bietet über Amazon Prime exklusive digitale und integrierte Services an). Auch der Versuch von verschiedenen Branchen-Marktführern in B2B-Branchen, ihre eigene Plattform zu einer generellen Branchen-Procurementplattform auszubauen, sorgt bei den jeweiligen Wettbewerbern für Unmut.

Denn Plattformbetreiber besitzen eine erhebliche Marktmacht, immerhin sind sie die Schnittstelle zwischen anbietenden Unternehmen und ihren KundInnen - und eben nicht nur unabhängiger Makler. Insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmen sind auf solche Plattformen angewiesen. Diese Abhängigkeit hat der europäische Gesetzgeber erkannt und die Verordnung (EU) 2019/1150 zur Förderung von Fairness und Transparenz für gewerbliche Nutzer von Online-Vermittlungsdiensten   verabschiedet. Diese Verordnung 'Platform-to-Business VO' - oder kurz 'P2B-VO' genannt - gilt seit Juli 2020 unmittelbar in den EU-Mitgliedstaaten. Der zum Teil undurchsichtigen Geschäftspolitik von Plattformbetreibern sind damit neue Grenzen gesetzt. Aber Amazon, um nur ein Beispiel zu nennen, ist längst nicht zerschlagen: Noch immer profitiert der Onlineshop Amazon von den Daten, den der Marktplatzbetreiber Amazon bei dessen Konkurrenten ermittelt.

Die Verordnung soll insgesamt mehr Transparenz, fairere Bedingungen für Anbieter auf Onlineplattformen und damit mehr Wettbewerb und Rechtssicherheit für Unternehmen im Plattformbetrieb schaffen. Unfaire Geschäftspraktiken, etwa unangekündigte AGB-Änderungen, die plötzliche Löschung von Händler-Accounts und unbegründete Herabsetzungen in Ergebnislisten, undurchsichtige Rankings sowie versteckte Meistbegünstigungsklauseln, werden eingedämmt. Wenngleich "unfaire Praktiken" damit nicht per se untersagt werden, so führen die mit der P2B-VO einhergehenden Offenlegungspflichten doch zu deutlich mehr Rechtssicherheit auf Seiten der gewerblichen PlattformnutzerInnen. Außerdem müssen Plattformen interne Beschwerdemechanismen einrichten. Damit sollen Streitigkeiten, etwa über die Platzierung von Produkten oder bei einer Sperre von Angeboten schneller und einfacher beigelegt werden können. Die P2B-VO gilt für Online-Vermittlungsdienste und Online-Suchmaschinen, über die gewerbliche Plattformnutzer ihren VerbraucherkundInnen Produkte anbieten. Dabei ist unerheblich, ob ein Vertragsschluss über die Plattform selbst, über eine verlinkte Unternehmenswebsite oder offline stattfindet. Neben den klassischen Marktplätzen und App-Stores erfasst die Verordnung insbesondere auch die sozialen Netzwerke sowie sämtliche Buchungs- und Preisvergleichsportale.




Immerhin: Die EU-Kommission hat im November 2020 angekündigt, auf Basis dieser Verordnung gegen Amazon wegen unlauterer Geschäftspraktiken vorzugehen. Konkret wirft die Kommission vor, "durch Verfälschung des Wettbewerbs auf Online-Einzelhandelsmärkten gegen die EU-Kartellvorschriften" zu verstoßen. Dies geschehe, indem Amazon die Handelsdaten unabhängiger Verkäufer, die auf dem Marketplace auftreten, systematisch zu eigenen Zwecken im Einzelhandelsgeschäft nutzt. Diese Praxis stuft die EU-Kommission nun als unfair ein. Auch iBusiness hat schon vor geraumer Zeit auf diese unfaire Praxis hingewiesen (siehe iBusiness: "Zerschlagt Amazon" - Wie die Granularisierung des Einkaufs alle Verkaufskanäle beeinflusst).

Im Biotop gewinnen alle

Das Machtgefälle zwischen Anbietern von Marktplätzen beziehungsweise Plattformen einerseits und Drittanbietern andererseits ist nicht nur politisch umstritten und wird wohl auch in Zukunft eher öfter gesetzgeberisch ausgebremst. Es ist zudem langfristig ein Wettbewerbshindernis, weil die Anbieter in dem jeweiligen digitalen Umfeld eher gegeneinander als miteinander arbeiten. Im Kampf der Plattformen gegeneinander werden diejenigen langfristig gewinnen, die Synergien schaffen - die also eher gemeinsam als Biotop agieren anstatt als Herde zum Mästen des jeweiligen Monopolisten.

Nur so lassen sich auch innerhalb der Plattform Skaleneffekte über alle Beteiligte realisieren. Biotop-Ansätze gibt es mittlerweile eine Menge. Schließlich sind sie nicht neu: Anbieter wie SAP   oder Intel   sind nicht zuletzt deswegen so erfolgreich, weil sich rund um diese Hersteller ein Biotop von Dienstleistern, Systemintegratoren und Systemhäusern etabliert hat, die (zum Teil im Wettbewerb, zum Teil aber aufeinander aufbauend) weitere Services und Dienstleistungen anbieten.

Im digitalen Umfeld ist es zum Beispiel Siemens  , das mit MindSphere    eine Art Betriebssystem für das industrielle Internet der Dinge (IoT) anbietet. Unternehmen können hier vernetzte Produkte, Anlagen, Systeme und Maschinen entwickeln und die Plattform für die Datenanalyse nutzen. Bosch   wiederum betreibt mit Bosch Io   eine Plattform, die Entwicklern die Arbeit an neuen IoT-Anwendungen erleichtert.

Im Finanzsektor entwickelt sich der Versicherer Allianz   längst zum Plattformanbieter. Die Open-Source-Plattform Allianz Business System soll grundsätzlich allen Marktteilnehmern zur Verfügung stehen, um beispielsweise Tarife und neue Apps zu entwickeln und zu vermarkten. Der nächste Schritt war der Weg zum Biotop: Ende 2019 hatte der Versicherungskonzern zunächst mit Microsoft   den größten Softwarehersteller der Welt für eine Partnerschaft gewonnen. Ziel war der gemeinsame Aufbau der Serviceplattform. Das Problem der Versicherungskonkurrenz, sich an einem Biotop des Marktführers zu beteiligen, wurde im zweiten Schritt durch die Ankündigung ausgehebelt, Teile der betreibenden IT-Tochter Syncier   an Mitwettbewerber zu verkaufen. Der federführende frühere Allianz-COO Christof Mascher begründete die Verkaufsralley deutlich: "Der Grundgedanke mehrere Partner ins Boot zu holen, ist recht banal. Denn bisher haben viele Wettbewerber Vorbehalte, sich bei einem Konkurrenten wie der Allianz einzukaufen." Mit einer breiteren Beteiligungsstruktur soll die Plattform künftig unabhängiger daherkommen.

Politische Regulierung auf der einen Seite und eine immer höhere Geschwindigkeit bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: Die nächste Generation von Plattformen und Marktplätzen ist nicht mehr Top-down organisiert, sondern sind vernetzte Systeme. Durchsetzen werden sie sich allerdings vor allem in disruptiven und kompetitiven Märkten, wie unsere Szenarienanalyse zeigt: