Digitale Transformation bewältigen: Was 'Company Rebuilding' wirklich kann

Company Rebuilding ist ein eklektisch zusammengesetztes Transformations-Tool: Es bedient sich verschiedener Management-Ansätze und wissenschaftlicher Disziplinen und setzt dabei Prinzipien Agilität und New Work mit Grundlagen der Biologie zusammen. Dies geschieht aus der Überzeugung heraus, dass es gute Ansätze in vielen Transformations-Modellen und Management-Theorien gibt, doch andere Teile wiederum ineffektiv sind: Es ist die Verschmelzung der für wirksam erachteten Teile von Transformationstheorien zu einem neuen Ganzen.

Es versucht so vor allem jene Hemmschuhe zu eliminieren, an denen Transformation regelmäßig scheitert - wie etwa die internen Widerstände und Beharrungskräfte, die jede Form von Wandel ablehnen: etwa die Mitarbeiter, die verständlicherweise bei strukturellen Veränderungen um ihre Jobs fürchten. Diesen Makel geht Company Rebuilding offensiv an: "Im Zuge von vermeintlichen Effizienzwellen entlassen Firmen tausende Mitarbeiter", sagt Marc Wagner , Managing Partner beim Management- und Technologieberater Detecon   : "Doch dieser Ansatz verkennt zum einen, dass deren Expertise für das Unternehmen verloren geht und nur kostspielig wieder zugeführt werden kann. Zum anderen werden diese scheinbaren, personellen Redundanzen benötigt, will eine Firma auf Veränderungen reagieren. Company Rebuilding berücksichtigt genau das".

Und dazu passend sind es beim Company Rebuilding weniger externe Berater und neue Angestellte, als vorhandene interne Kapazitäten, die sich mit dem Wandel befassen. Die Prämisse lautet quasi: "Ich, also die Firma, habe schon alles, was ich für Transformation brauche, ich muss nur das Umfeld schaffen, in dem sie funktioniert - also etwa weniger Overhead, andere Prozesse, weniger Zentralismus", sagt Marc Wagner. Dabei ist das Ziel kein Umbau des Konzerns, sondern ein sanfter Wandel, ein organischer Prozess - hier wird das biologische Moment des Ansatzes spürbar: Firmen sollen auf Wandel reagieren, wie ein Organismus es tut: Mit Evolution und langsamer Veränderung der Zellstruktur.

Will zum Beispiel ein Markenhersteller einen Onlineshop eröffnen, kann dies der Beginn einer neuen Zelle sein: Die Zelle ist dabei ein begrenztes Team aus meist betriebsinternen Mitarbeitern, eine Art Taskforce. Die Mitarbeiter haben sich intern auf die Herausforderung 'Onlineshop kreieren' beworben, sind also motiviert. Um diese Zelle herum entstehen dann sukzessive neue Zellen, wann immer sich bei der Transformation des Betriebes eine weitere, neue Aufgabe ergibt oder das bestehende Team zu groß wird.

"Company Rebuilding hat eine intuitive und klare Herleitung - das ist ein Vorteil gegenüber Transformationsansätzen, deren Sinn nicht verstanden wird", erklärt Stefanie Peters , CEO bei der Wachstumsberatung Enable2Grow   . Die Methode benötigt aber auch einige Voraussetzungen, ohne die sie nicht gelingen kann, sagt Peters: "Das Management muss das Company Rebuilding voll unterstützen - und Wissen zur Methode besitzen, es reicht nicht, einmal einen Artikel zum Thema gelesen zu haben." Hinzu kommen müssen außerdem der Mut, Dezentralität zuzulassen und auf einen Wasserkopf aus Verwaltung und Controlling zu verzichten: Man muss die Leute machen lassen - besonders wenn man sich etwa als globaler Filialist entscheidet, die lokalen Filialen als eigenständige Zellen aufzuziehen: Die Leute vor Ort müssen dann autonome Entscheidungen treffen können, basierend darauf, dass sie am besten wissen, wie der Markt vor Ort aussieht. "So etwas kann einem Vorstand schon mal einiges abverlangen", sagt Peters.

Außerdem sollte eine Firma moderne und zeitgemäße Tools verwenden, um das Company Rebuilding zu organisieren: "Es kann sonst passieren, dass sich die Mitarbeiter gerne abstimmen würden, aber nicht auf das gleiche System zugreifen können", sagt Ulrike Volejnik , Head of Business Area New Work beim IT-Dienstleister T-Systems Multimedia Solutions   . "Die Kollaborationstools müssen einfach sein, gemeinsame Dokumentationen möglich machen und zu dem agilen Auftrag passen", sagt Ulrike Volejnik: "Man kann keine guten Leute gewinnen, besonders jüngere Mitarbeiter, wenn man denen ein altes Mailing-System als Transformationstool stellt."

Wer also sollte Company Rebuilding nutzen? Es eignet sich konzeptionell besonders für größere und große Firmen - andere werden es schwer haben, die Kapazitäten dafür bereitzustellen und lassen zum anderen die Kräfte der großen Marke vermissen, die Company Rebuilding ausnutzt: Große Ressourcen und Budgets, Vernetzung mit Entscheidern und Marktzugang - all diese Vorteile großer Marken will das Company Rebuilding erhalten und ausnutzen.

Hat sich die Organisation dann einmal für das Rebuilding entschieden, ist es durchaus möglich, nur Teile nach dem Zellteilungsprinzip zu reorganisieren - etwa lediglich die E-Commerce-Sparte via Company Rebuilding anzupacken. Aber teilweise Transformationen bergen immer das Risiko eines größeren Scheiterns, wenn die nicht-transformierte Restorganisation den Prozess angreift, denn - so Wagner - "man muss das neue Teilchen vor dem Immunsystem der Restorganisation schützen, damit das Rebuilding gelingt. " Was indes kein Problem ist: Man darf als Organisation die neuen Zellen durchaus kommunikativ miteinander vernetzen: Es dürfen und müssen sogar Steuerung und Kommunikation erfolgen. "Das bedeutet nicht gleich, dass ein neuer unerwünschter Overhead entsteht", sagt Stefanie Peters: "Ein Austausch unter den Zellen ist sinnvoll, es ergeben sich immer ähnliche Muster und Herausforderungen - Kontrolle ist kein Widerspruch zum Rebuilding-Ansatz, auch und gerade New-Work-Prinzipien und Agilität brauchen Regeln."

Stolpersteine des Company Rebuildings tun sich dort auf, wenn Firmen denken, das Ganze gehe schnell und kostenlos. Ein naheliegender Trugschluss, schließlich wird das Ganze ja allenfalls mit etwas externer (und empfehlenswerter) Beratung vollzogen, ansonsten hat man ja schon Mitarbeiter mit Kenntnis des Betriebs - was kann also so lange dauern oder so viel kosten. Aber "man benötigt Zeit und Geld - ein eigenes Budget ist unerlässlich und den Zahn, dass es kostenlos ist, müssen sich Organisationen sofort ziehen", sagt Ulrike Volejnik. Auf der Zeitachse variiert der Prozess stark, je nachdem wie groß die Firma ist und wie tief das Rebuilding gehen soll, doch unter einem bis zwei Jahren sollte man nicht kalkulieren.

Fehlen Geduld, Unterstützung von oberster Management-Ebene und der Wille, Teams dezentral und autonom arbeiten zu lassen, wird eine Transformation auch dann scheitern, wenn sie mittels Company-Rebuilding-Prinzipien organisiert wird. Ebenso wenn es nicht gelingt, Mitarbeiter mit Gründergeist und Motivation an die Projekte zu binden, die bestehende Organisation die Projekte torpediert oder genaue Kenntnisse über die Methode fehlen.