Wie sich Deutschlands Digitalagenturen strategisch ausrichten

Die Agenturlandschaft ist einem kontinuierlichen Wandel unterworfen. Kaum eine Agentur kann sich auf ihren Erfolgen ausruhen. Die fortschreitende Digitalisierung einhergehend mit dem technologischen Wandel zwingt Agenturen wie Unternehmen, sich ständig neu zu erfinden. Die Märkte granularisieren sich, die KundInnen differenzieren sich weiter aus. Agenturen sehen sich dabei beim Kampf um Aufträge und KundInnen einem neuen Spiel gegenüber. Ließ sich in der Vergangenheit je nach Strategie und Geschäftsmodell eines Unternehmens relativ einfach entscheiden, welche Disziplinen im Onlinemarketing von einer Digitalagentur organisiert werden, hat sich das mittlerweile geändert. Es lässt sich kaum noch nach singulären Marketingdisziplinen entscheiden, was eine Agentur übernimmt und was ein Unternehmen selbst macht.

Damit wandelt sich die Rolle der Agentur und das, was sie anbieten muss: Outgesourct wird die Suche nach Wissen, granulare Teilaspekte, strategisches Consulting oder technische Hilfestellungen. Das hat zwangsweise Auswirkungen auf die Portfolios der Branche. Agenturen stehen zunehmend vor der Herausforderung, sich für einen Weg zu entscheiden: Entweder als Spezialist, eine (vielleicht immer kleiner werdende) Nische kompetent zu besetzen. Oder als Full-Service-Agentur, immer mehr Disziplinen (vielleicht immer schlechter) bedienen zu müssen. Oder sich mit vereinten Kräften mehrerer Spezialisten als Zusammenschluss in Netzwerken zu organisieren. Oder den Agentur-Fokus auf regionale Umsetzungen legen? Agenturen stehen am Scheideweg. Das zeigt sich beispielsweise in den Veränderungen, die sich im Internetagentur-Ranking alljährlich ergeben und das inzwischen beinahe ausschließlich von großen Netzwerken dominiert wird. Auch wer die Nachrichten verfolgt, kommt schnell zu der Erkenntnis, dass die Agenturlandschaft vor allem von Zusammenschlüssen, Buy-outs oder Übernahmen bestimmt wird. Wirklich große inhabergeführte Full-Service-Agenturen gibt es immer weniger.

Vor dem Hintergrund fragen sich viele Agenturgeschäftsführer berechtigterweise, welche Richtung die eigene Digitalagentur einschlagen soll. Aus diesem Grund hat iBusiness in einem Onlinepanel 65 Interaktivagenturen gefragt, wie sich die deutschsprachigen Digitalaktivagenturen künftig strategisch ausrichten wollen.



Der Auswertung nach wollen nur fünf Prozent der befragten Agenturen ihr Hauptaugenmerk auf den regionalen Bezug legen. Obwohl das mit Abstand der kleinste Teil ist, sollte der regionale Faktor nicht unterschätzt werden; viele Unternehmen fühlen sich nur durch eine räumlich nahe Agentur verstanden. Das dürfte gerade kleineren Agenturen zugute kommen, da ein regionaler Bezug immer wieder ein wichtiger Punkt in der Auswahl von Unternehmen bei der richtigen Agentur ist. Besonders relevant sind diese Agenturen für klein- und mittelständische Unternehmen, denn hier wird großer Wert auf enge und persönliche Zusammenarbeit vor Ort gelegt.

Spezialisierung am wichtigsten

Die Umfrage zeigt, mehr als jede zweite Agentur (54 Prozent) legt ihren strategischen Fokus künftig auf Spezialisierung. Diese Entwicklung ist wenig verwunderlich:

• Die Granularisierung im Marketing steigt weiter. Tools, Technologien und neue Marketingdisziplinen sorgen für eine zunehmende Spezialisierung unter den Dienstleistern.
  
• Die Spezialistenstrategie eröffnet zugleich die Option, als (kleinere) Agentur eigenständig zu bleiben.
  
• Spezialwissen wird verstärkt Voraussetzung für die Auftragsvergabe.

Da Unternehmen technologisch massiv aufrüsten und sich verstärkt selbst Know-how ins Unternehmen holen, verlagert sich der Mittelbau an Agenturtätigkeiten sukzessive in die Unternehmen. Gestaltung, Durchführung und Optimierung von Kampagnen werden in Zukunft häufiger intern erledigt. Naturgemäß betrifft dies vor allem Aufgaben, die regelmäßig und massenhaft anfallen. Spezialkompetenzen werden dagegen weniger intern aufgebaut. Daher ist (hoch)spezialisiertes Dienstleister-Know-how ein entscheidender Hebel in der Agentur-Kunden-Beziehung. Für Agenturen macht es in Zukunft unter Umständen sehr viel Sinn, sich zu spezialisieren. Das kann eine bestimmte Technologie, eine Marketingdisziplin oder ein Kundensegment sein, in denen man über fundierte Kompetenzen verfügt.

Die Agenturlandschaft in Deutschland steckt mitten im Wandel. Dabei gewinnt das Digitale nicht nur im Marketingmix weiter an Bedeutung, sondern wird in allen Geschäftsprozessen der gesamten Wirtschaft essenzielles Thema. Die Digitale Transformation in den Kundenunternehmen ist zweifelsohne der Treiber im Agenturgeschäft. Immer mehr deutsche Unternehmen investieren in Digitalisierung und Transformation, in Industrie 4.0 und das Internet der Dinge.

Entsprechend zieht das lukrative Geschäftsfeld rund um Strategie, Beratung und digitale Geschäftsprozesse bei den Digitalagenturen weiterhin stark an. Das führt zu einem wachsenden Wettbewerb in den Geschäftsfeldern der Digitalagenturen. Denn immer mehr Konkurrenten mit Digital- und Interaktiv-Know-how drängen in den Markt und buhlen um das Digitalgeschäft. Parallel steigen die Kundenansprüche, sie erwarten außerdem einen ganzheitlichen Blick und wollen von Agenturen alles aus einer Hand. Aber statt einer Konsolidierung wächst der Markt weiter und parallel dazu steigt die Zahl der Übernahmen, Aufkäufe und Zusammenschlüsse. Die Folge: Kleinere und mittlere Agenturen stehen vor der Herausforderung, sich für einen Weg zu entscheiden. Entweder als Spezialist, eine Nische kompetent zu besetzen. Oder als Full-Service-Agentur, immer mehr Disziplinen bedienen zu müssen. Oder sich mit den vereinten Kräften mehrerer Spezialisten als Zusammenschluss in Netzwerken zu organisieren.

Generell sind die großen Generalisten unter den Agenturen vom Aussterben bedroht. Das Versprechen, alle Bereiche abdecken zu können, wirkt unter den gesetzten Marktbedingungen so unglaubwürdig wie nie zuvor. Umzusetzen ist umfassender Full-Service eigentlich nur noch von den Agenturen, die in großen Netzwerken oder Partnerschaften aufgehen. Immerhin sieht jede zehnte Agentur ihre Zukunft in einem Agentur-Verbund. Aber selbst Großagenturen ist es heute vielfach kaum noch möglich, alle Kompetenzen unter einem Dach bereitzuhalten, und Spezialagenturen brauchen verstärkt Partner für verschiedene neue Themen. Daher wird das Netzwerk von Interaktivagenturen eine Zukunftsalternative zur Full-Service-Agentur. Denn nur die übergreifende Planung und Strategie hilft dem Kunden oder der Kundin wirklich weiter. Spezialisierung wird durch stetig wachsende Einflüsse auf immer neuen Spezialgebieten für viele Unternehmen unerschwinglich.

So beobachtet beispielsweise Julian Riedlbauer , Partner und Chef des Deutschlandbüros von Wagniskapitalist GP Bullhound  , den Trend, sich als Agentur in Netzwerken oder Verbunden zu organisieren. Dieser Trend stützt allerdings auch die Konsolidierungsprognose im Agenturmarkt. Riedlbauer erweitert sie jedoch auf die gesamte Digitalbranche. Er sieht - aus seiner M&A-Beraterperspektive -, dass sich die Konsolidierungswelle der vergangenen Jahre fortsetzen wird. Sein Argument: "Sowohl Strategen wie S4 Capital  , WPP   oder Accenture  , deren Übernahmen von Agenturen wie Sinner Schrader    oder Kolle Rebbe    Schlagzeilen machten, oder Netzwerkagenturen in Private-Equity-Besitz wie Dept   , sind weiterhin in Kauflaune. Ebenso kaufen Private-Equity-Investoren sehr gerne Unternehmen in diesem Segment." Er sieht vor allem den Vorteil in den Synergien, die wesentlich breitere und höher integrierte Geschäftsmodelle ermöglichen.

Obwohl Full Service immer schwerer abbildbar ist, orientiert sich jede dritte Agentur (32 Prozent) in diese Richtung. Vor allem aus Kundensicht macht das natürlich Sinn. Er möchte nicht mit 20 Agenturen arbeiten und diese koordinieren. Heißt, Full Service ist nach wie vor gefragt - die Kundin bzw. der Kunde will alles aus einer Hand. Denn trotz der ständigen Vereinfachungen der etablierten Prozesse sehen sich die AgenturkundInnen daher ständig neuen, komplexeren Herausforderungen gegenübergestellt. Kaum hat der Kunde oder die Kundin einen Kanal im Griff, kommt ein neuer dazu. Die Verkaufs- und Marketingkanäle werden vielfältiger und spezieller, die Zahl der Zugangsgeräte steigt und das Optimierungspotenzial wird immer kleinteiliger. In diesen Fragen haben die KundInnen Beratungsbedarf und suchen Vereinfachung in der Komplexität. Daraus resultiert der Wunsch, nicht vier oder mehr Dienstleister orchestrieren und koordinieren zu müssen, sondern mit wenigen - optimalerweise einem - zusammenzuarbeiten. Dies führt für Agenturen zu einem Wachstumszwang: Sie müssen thematisch breit aufgestellt sein, um die zahlreichen Anforderungen erfüllen zu können. Das erfordert zugleich ein gewisse Größe in Kunden- und Umsatzdimension, da sich sonst keine wirtschaftliche Auslastung erzielen lässt.

Agenturausrichtung justieren

Agenturen müssen anspruchsvolle Wachstumsaufgaben bewältigen, um künftig überlebensfähig zu sein. Es bieten sich nur wenige Alternativen zu einer Wachstumsstrategie. Eine Lösung kann etwa darin liegen, sich auf einen bestimmten Bedarfstyp zu spezialisieren. Naturgemäß kann dies nicht allen gelingen - die Plätze an der Spitze der Rankings sind knapp. Alle anderen stehen vor der Aufgabe, ihre Agenturausrichtung nachzujustieren. Dazu bieten sich folgende Optionen:

• Innovationsführerschaft Eine Agentur kann sich entsprechend den granularer werdenden Anforderungen auf die neuesten technologischen Entwicklungen konzentrieren. Als Innovationstreiber besetzt sie ausschließlich Themen mit hohem Beratungsbedarf (beispielsweise Sprachassistenten). Vorteil dieses Vorgehens ist, dass die Wettbewerbssituation gering ist.
  
• Technische, inhaltliche Spezialisierung Ein weiterer Weg wäre, durch inhaltliche Spezialisierung auf eine bestimmte Dienstleistung sehr hohe Skaleneffekte zu erzielen und diese daher sehr kostengünstig anbieten zu können (beispielsweise: Preisbeobachtung). Auf diese Weise kann die Abwanderung der Dienstleistung in das Kundenunternehmen unterbunden werden.
  
• Branchen-Spezialisierung Ein anderer Weg liegt in der Spezialisierung auf bestimmte Branchen. Finanzen und Versicherungen, Touristik, Automotive ... jede Branche hat ihren eigenen Rhythmus. Wer ihn versteht, ist im Vorteil und eine einmal gefundene Lösung lässt sich mehreren KundInnen verkaufen.
  
• Partnerschaften, Netzwerke, Zusammenschlüsse Agenturen müssen nicht organisch wachsen. Zukäufe, Zusammenschlüsse, Netzwerke oder Partnerschaften bieten eine weitere Wachstumsmöglichkeit. Allerdings lauern in der Praxis Tücken: Die Unternehmen müssen von ihrer Kultur, Struktur und Größe zusammenpassen. Inhaltlich dürfen keine Überlappungen auftreten, die Partner müssen gleichermaßen von Aufträgen profitieren. Bestimmte Bereiche (Vertrieb, Verwaltung) müssen Einsparpotenzial aufweisen. Im Alltag muss daher oft viel Blut aus den Konferenzräumen gewischt werden. Nicht wenige Zusammenschlüsse scheitern.
  
• Spezialisierung auf Bedarfstypen Bleibt die Lösung, sich auf einen bestimmten Bedarfstyp zu spezialisieren. Beispielsweise auf mittelständische Unternehmen mit umfangreichem Produktangebot, historisch gewachsenen IT-Systemen und Vertrieb an zahlreiche DirektkundInnen. Oder Versandhändler mit Schwerpunkt Papierkatalog, die hohe Anforderungen an die langfristige Verfügbarkeit ihrer Produkte haben und deren Lagerkosten sich optimieren lassen. Oder Hersteller, die einen Direktvertrieb über Marktplätze anstreben. Bedarfstypen haben den Vorteil, dass sie oft mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert sind, ohne in derselben Branche tätig sein zu müssen. Sie sind überregional zu finden, haben ähnliche Ansprüche an die Agentur, was Größe, Angebot und Kosten anbetrifft. Wer weiß, welche IT- Integrations-, Prozess- und Systemleistungen bei seinen Kundinnen und Kunden typischerweise auftreten, kann sich auch als kleinere Agentur als Full-Service-Anbieter präsentieren und alle Leistungen aus einer Hand bieten.