Ranking: Die zehn denkwürdigsten Strategie-Debakel der Interaktivbranche

Disclaimer: Hinterher ist man immer schlauer. Dass eine Strategie zum Scheitern verurteilt ist, ist nicht immer offenkundig. Manchmal aber eben doch. Wenn man etwa erst gar keine Strategie besitzt, wie einige der Unternehmen unseres Rankings. Oder wenn man vergisst das Kleingedruckte zu lesen. Oder als leuchtender Stern des Start-up-Himmels versäumt, seine Geschäfts-Idee wenigstens noch mit einem Geschäfts-Modell zu versehen.

Zehn Misserfolgsgeschichten, die von den vielleicht ruinösesten Strategien erzählen, die die deutsche Interaktivbranche bislang erlebt hat.

10. Halbe Sache: Die E-Post

Der sichere EMail-Service der Deutschen Post  , die E-Post, schloss 2005 seine virtuellen Pforten. Was ein Portal für den sicheren Mailversand werden sollte, scheiterte an einer hausgemachten, strategischen Fehlkonzeption. Vielleicht hätte man wirklich vorher drauf kommen können, dass die Nutzungs- und Erfolgsvoraussetzungen etwas hoch angesiedelt waren: Mailen konnten sich nur Nutzer untereinander. Wer also nicht EPost-Mitglied war, existierte nicht im Post-Universum.

Daraus ergab sich: Zum wirtschaftlichen Erfolg hätte E-Post von 50 Prozent aller Deutschen genutzt werden müssen, so interne Kalkulationen. Das Projekt verhungerte dementsprechend, weil deutlich mehr als halb Deutschland leider nicht mitmachte. Seine Nachfolge-Projekte De-Mail und E-Postbrief schreiben bislang auch noch keine richtig spannenden Erfolgsgeschichten.

9. Das gesichtslose Facebook: RTL kauft Wer-kennt-wen.de

Vor gut fünf Jahren wollten alle die Social-Media-Marktführerschaft erobern und so kaufte RTL das von Studenten gegründete Netzwerk Wer-kennt-wen   (WKW). Die Wahl des Zeitpunktes verriet eine gewisse Lust an der Konfrontation: Unmittelbar vor dem Deutschlandstart von Facebook   erwarb RTL 49 Prozent der Anteile, ein Jahr später - als Platzhirsch Facebook sich bereits fröhlich breit zu machen begonnen hatte - wollte RTL es dann richtig wissen und übernahm Wer-kennt-wen komplett. Angeblich 'bloß' für einen einstelligen Millionenbetrag. Das Netzwerk brachte es zu Spitzenzeiten auf zehn Millionen Mitglieder und 160 Millionen Nutzer. Davon war schon wenige Jahre später nur noch ein Bruchteil übrig - zu stark war der US-Konkurrent. Auch eine strategische Neuausrichtung machte alles eher schlimmer: 2013 versuchte RTL mit einem Relaunch Wer-kennt-wen.de auf die Zielgruppe ältere Menschen vom Lande auszurichten. Heute ist die Homepage des Unternehmens seine eigene Todesanzeige  .

8. Griff in den Klon: Holtzbrinck und Studi VZ

Und noch einer, der das deutsche Facebook erfinden - naja: klonen - naja: den Klon kaufen - wollte: Holtzbrinck   erwarb Studi VZ   2007 für einen Betrag, der bei um die 85 bis 100 Millionen Euro gelegen haben dürfte. Damit ging der Plan der VZ-Gründer, der Gebrüder Samwer auf, einen deutschen Facebook-Klon so schön zu schminken, dass schon irgendwer für eine überteuerte Mitgift zuschlagen würde.

Im Folgenden fehlte dem Netzwerk jede inspirierte Strategie, um Leben in die virtuelle Bude 2.0 zu bringen: Die VZs verschliefen Trend um Trend: Sei es die sinnvolle Integration von Statusnachrichten, Bookmark-Sharing unter Freunden oder die Kommentierbarkeit von Inhalten. Auch die Kommunikation nach außen geschah wenig dialogisch und schob fragende Nutzer auf einen Entwicklerblog ab (vergleiche die Analyse: Die verpassten Chancen der VZ-Netzwerke). So war der große Strategiefehler hinter Holtzbrincks Akquisition die grundsätzliche Abwesenheit jeder Strategie: Mehrwert, Alleinstellungsmerkmale - alles was das VZ hätte von der Konkurrenz abheben können, fehlte.

7. Was befindet sich am Ende? 'Amen'.

Eine Zeitlang war die soziale App Amen   so etwas wie der Superstar der deutschen Start-up-Szene - so hoch stiegen die Erwartungen, dass sich sogar US-Schauspieler Ashton Kutcher zu einer Beteiligung hinreißen ließ. Das US-Magazin Venturebeat   gab dem Unternehmen sogar Platz vier in seiner Top fünf der "aussichtsreichsten disruptiven Geschäftskonzepte" von 2011. Amen lässt sich am besten als eine Meinungsapp bezeichnen: Nutzer posteten superlativische Meinungen wie 'Das beste Cafe in Berlin ist XY'
- andere Nutzer konnten dies mit einem Amen bestätigen oder mit einem 'Hell no' verneinen. Wobei letztere Antwort zum Einreichen einer Alternative verpflichtete, die besser sein soll - und über die Nutzer dann wiederum binär abstimmen konnten und so fort.

Sogar als Netz aus strukturierten Daten war die App zu dürftig. So fehlten ihr sowohl Nutzwert als auch Geschäftsmodell: Sie glich einem guten und geistreichen Witz, über den man am Ende aber doch nur zweimal lachen kann, bis man ihn vergisst. Mit einer Schwester-App namens Thank versuchte man vergeblich Strategie und Revenue-Stream nachzureichen und sich als Empfehlungsplattform aufzustellen. Hollywood-Stars und Mitgründer haben den mittlerweile übernommenen Dienst bereits gleichermaßen verlassen, es ist still geworden um Amen. Das grundsätzliche Problem von Amen war und ist eben: Es befindet sich von Natur aus immer am Ende. Amen.

6. Lauf, Nutzer, lauf: Bertelsmann entnapstert Napster

Wenn der große Reiz einer Plattform darin besteht, dass es dort kostenlos Musik gibt, kann man das moralisch und wirtschaftlich bewerten wie man will, toll, doof oder verwerflich finden - was man nie tun sollte ist, die Plattform auf Kostenpflicht umzukrempeln. Doch genau so geschah es mit der Peer-to-Peer Musiktauschbörse Napster und Bertelsmann. Der Medienkonzern sicherte sich 2000 Anteile an der von der Musikindustrie gehassten Tauschbörse und versuchte sie in Kommerz und Ehren zu überführen, indem sie zu einem kostenpflichtigen Musikshop werden sollte. Der Musikbörse liefen daraufhin die Nutzer weg, schon 2001 wurde Napster   in der ursprünglichen Form abgeschaltet, inzwischen ist es als kommerzieller Musikdienst auferstanden.

5. Joint Venturus Interruptus: Das überraschende Ende von Videotel

Wenn es am schönsten ist, soll man aufhören, war offenbar die Strategie von Kommunikationsunternehmen Telekom    und Axel-Springer-Verlag  , als man 1994 das Joint-Venture Videotel beerdigte. Videotel sollte monetarisierbare Onlinedienste vorantreiben - von Video-on-demand bis zu Theaterreservierungen war alles angedacht und Experten prognostizierten dem Unterfangen neben guten Chancen auch eine clevere Wahl des Zeitpunktes: Der Online-Boom schickte sich gerade an, richtig abzuheben. Doch dann zog man noch 1994 beim etwa 15 Millionen Mark teuren Projekt Videotel heimlich still und leise den Stecker. Experten schüttelten den Kopf ob der sparsamen Ankündigung der beiden mächtigen Unternehmen, ab nun jeder für sich eigene Online-Ambitionen verfolgen zu wollen. Das hätte man billiger haben können, hätten die beiden Partner von vornherein eine klare Linie verfolgt: Sie hatten vielleicht eine Strategie - nur eben keine gemeinsame. Sie hatten vielleicht das Projekt in Gedanken "langfristig angelegt" und "ausreichende Mittel", wie sie gegenüber Branchendienst Channelpartner   erklärten; doch dann fehlte es an langem Atem und der Stärke, die eigenen Bekenntnisse auch umzusetzen.

4. Wie Kabel New Media am Ende nur eine Bowlingkugel und Motorboote bleiben

Aua, das tat weh: Man schickte sich an, mit der Vermarktung von Sport-Events Geld zu verdienen - und dann ist man schlagartig sämtliche Rechte an den Sport-Events los, weil der Partner Insolvenz anmeldet. So geschehen beim Joint Venture von Kabel New Media und Sportvermarkter ISL. Die hatten 2000 eine Vermarktungspartnerschaft für die Weltmeisterschaft im Herrentennis geschlossen - das Geschäft sollte über die eigens gegründete Sports Digital Media GmbH gemacht werden. Außerdem wollte die Firma weitere Nischensportarten mittels Internetwerbung, Sponsoring und E-Commerce zu Cash Cows verwandeln und zwar auf dem extra eingerichteten Portal ATPTour  . Doch dann meldete die Muttergesellschaft von ISL Konkurs an und die Rechte gingen wegen einer ungeschickten Vertragsgestaltung zurück an den Tennisverband. Plötzlich saß Kabel New Media als alleiniger Eigner der Vermarkterfirma da - und hielt in den Händen die Überreste: Die Vermarktungsrechte an nicht gerade massenwirksamen Sportarten wie Bowling, Motorbootrennen und Triathlon. 2001 folgte das Jahr des Niedergangs für Kabel New Media - die Staatsanwalt ermittelte wegen des Verdachts auf Wirtschaftsverbrechen gegen Firmenmitglieder, im gleichen jahr meldete das Unternehmen Insolvenz an.

3. Wer bietet weniger Gespür für Preispolitik: Mytaxi

Es ist die Geschichte von Einem, der auszog, als Freund der Taxler die Taxizentralen das Fürchten zu lehren. Und sich dann alles mit dem Hintern einzureißen, was er sich mit dem Herzen aufgebaut hatte: MyTaxi   hat die deutsche Taxi-Branche auf den Kopf gestellt. Denn das Geschäftsmodell von Mytaxi hat die Monopolstellung der Taxizentralen zum Wanken gebracht - Nutzer konnten über die App an den Taxizentralen vorbei direkt mit den Taxi-Fahrern Kontakt aufnehmen. Die mussten für den Auftrag nur eine pauschale Provision von 79 Cent abdrücken. Von der Presse und den Fachkennern erntete der Service viel Lob. Bis das Start-up Anfang 2014 eine neue Vermittlungsgebühr einzuführen beschloss.

Statt der paar Cent wollte Mytaxi nun bis zu 30 Prozent Provision haben: Die Fahrer sollten per Schieberegler in der App ein Wettbieten um Fahrten abhalten - wer die meiste Provision an Mytaxi abzudrücken bereit war, erhielt nach dem Auktionsprinzip die meisten Aufträge. Die Taxifahrer rebellierten, weil ihre Margen verbrannten, die Kunden hatten keinen Mehrwert von der Neuerung und schließlich ruderte Mytaxi zurück und reduzierte die maximale Provision immerhin auf 15 Prozent. Das Unternehmen hat das Desaster überlebt, lieferte aber ein Paradebeispiel für eine unkluge Preisstrategie ab. Im gerade entbrannten und noch immer laufenden Verteilungskampf um den Taxi-Markt ein grober Schnitzer: Statt sich mit den Taxlern gegen nachrückende Konkurrenten wie Uber   zu verbünden, war der Schachzug geeignet, die Fahrer wieder zurück in die Arme der Genossenschaften zu treiben.

2. Media Saturn: Die Revolution frisst ihre verschlafenen Kinder

Die Elektronikhandelskette Media Saturn   wurde Anfang der Neunziger Jahre für rund eine Dekade so etwas wie das Schreckgespenst des Einzelhandels: Mit Slogans wie 'Geiz ist geil' setzte das Großunternehmen auf einen hammerharten Preiskampf und trieb dem Fachhandel hektoliterweise den Angstschweiß auf die Stirn. Doch dann verschlief das Unternehmen eine Strategie für die Verlängerung der eigens angezettelten Revolution ins Digitale: Media Saturn verpasste schlichtweg den E-Commerce. Erst Ende 2011 machte der Saturn-Onlineshop   auf, Mediamarkt ließ sich sogar bis 2012 Zeit. So lernte der Konzern den bitteren Geschmack der eigenen Medizin kennen: Früher ließen sich die Menschen im Fachhandel beraten, um dann bei Saturn und Mediamarkt billig zu kaufen.

Dann sagten sich die Verbraucher : "Ich bin doch nicht blöd!" und schauten sich die Produkte bei der Handelskette an, um danach frech im Internet zu bestellen, wo der Preiskampf in einem noch aggressiveren Maße tobt. Der Konzern bleibt bis heute angeschlagen, ein interner Machtkampf frisst weitere dringend benötigte Energien auf. Unterm Strich waren es drei große Strategiepatzer, die Media Saturn beging:

1. Das preisaggressive Vorgehen aus der Zeit der Eroberungskriege wurde niemals aufgegeben, auch nachdem der Markt erobert war. Folge: Eine Preisspirale.
2. Mit dem Aufkommen des Onlinehandels verschärfte sich der Preiskampf derart, dass sogar die Geizweltmeister von Saturn Media nicht mehr die günstigsten waren - E-Commerce ist nun einmal schlicht billiger zu machen, was niedrigere Preise erlaubt. Die Folge: Das eherne Versprechen, stets Günstigster zu sein, wurde gebrochen.
3. Die eigene Onlinestrategie wurde schlicht zu spät initiiert. Die Folge: Die Territorien waren bereits abgesteckt, als man mit Pauken und Trompeten in den Kampf zog.

1. Die deutschen Zeitungs-Verlage verkaufen Paperball und Fireball und legen ihre Zukunft als Bonus gratis obendrauf

Die deutschen Zeitungsverleger und -redakteure haben strategisches Scheitern auf ein neues Niveau gehoben. Nicht unbedingt, weil ihre Fehler die schlimmsten waren. Sondern weil der Umgang mit den Fehlern immer wieder Unfähigkeit, Unwillen und mangelnde Größe unter Beweis stellte. Sollte man in der Historie der Fails das Manöver heraussuchen, das stellvertretend ihr strategisches Versagen versinnbildlicht, so wäre dies wohl der Verkauf von Newssuchmaschine Paperball   und Websuchmaschine Fireball  .

Die Newssuche für das deutschsprachige Web war der Versuch, einen Fuß in dieses aufkommende Online zu bekommen. 1998 als Forschungsprojekt der Technischen Universität Berlin   in Kooperation mit Gruner + Jahr   durchsuchte Paperball die Webauftritte deutscher Tageszeitungen - ein Vorfahre der Newssuche bei Google   also. Doch statt die Tatsache auszunutzen, dass man zwei Jahre vor dem Deutschlandstart von Google Position bezogen hatte, beschloss man stattdessen, Paperball für eine Beteiligung an Lycos   zu verkaufen. Ebenso erging es Fireball: Ebenfalls ein Kind von Gruner + Jahr und der TU Berlin wurde die Suchmaschine gegen eine Beteiligung ein Teil von Lycos (iBusiness berichtete 2000).

In den Folgejahren kauften sich Verlage entweder bei Digitalfirmen ein, meckerten gegen selbige oder taten nichts. Aus dem Paperball- und Fireball-Verkauf lassen sich gleich mehrere Strategiefails ableiten:

• Zu kurzer Atem: Eine Digitalstrategie braucht Zeit, die sich bei den Verlagen aber keiner zu nehmen bereit war.
• Fixierung auf schnelle Renditen: Paperball wurde verkauft für einen Stapel Aktien eines damals erfolgreichen Unternehmens. Die Durststrecke vor dem Mainstream-Erfolg war keiner durchzuhalten bereit.
• Geringschätzung von Stiefkind Online: Lange Zeit war man auf Verlagsseite nicht bereit, dieses Internet ernst zu nehmen: Nicht aus Papier, für jeden offen, modern und schnell. Dementsprechend wurden auch alle eigenen Online-Ambitionen mit halber Kraft gefahren. Bis heute sind die Online-Redakteure in vielen Verlagen die schlechter bezahlten Geschwister der Print-Leute, die die Chefredaktionsräume nur mit schriftlicher Genehmigung des Pförtners betreten dürfen. Eben diese Geringschätzung führte zu einem weiteren dramatischen Fail:
• Unterlassene Digitalisierung des Rubrikengeschäfts: Anzeigen für Immobilien, Autos, Partnersuche - all die bezahlten Umsatzbringer der Zeitungen wanderten nach und nach ins Web und die Zeitungen sahen tatenlos zu wie ihr Informationsmonopol von Online-Diensten weggeknabbert wurde.

Hinzu kommt noch, dass man auf Seiten der Verlage niemals eine einheitliche Linie zu bilden vermochte: Statt zu erkennen, dass die wahre Konkurrenz Online hieß und daher alle gemeinsam Online etwas entgegensetzen mussten, sah man die größere Bedrohung eher in anderen Verlagen. Und selbst wenn die Verlage kooperieren, stürzen sie sich auf die falschen: Anstatt Rubrikenportale anzugehen oder Geschäftsmodelle für Online zu entwickeln, verschwenden zahlreiche deutsche Medienhäuser ihre Energien im Kampf gegen Google, gestützt auf ein stumpfes Schwert namens Leistungsschutzrecht. Google für Textschnipsel in der Newssuche abzukassieren ist heute nur eine weitere Biegung des Irrwegs, der um die Jahrtausendwende begann, als die Verlage sich von allem trennten, was einmal ihre digitale Zukunft hätte sein können.