Agenturgeschäft: There's no business like new business

Jeder Agenturmanager hat mehr Pitches verloren als gewonnen. Es mag Ausnahmen geben, aber statistisch stehen die Chancen auf eine insgesamt positive Neugeschäftsbilanz schlecht. Wer zum Beispiel gegen vier weitere Agenturen antritt, hat eben nur eine 20-prozentige Wahrscheinlichkeit auf das große Los. Und dann gibt es natürlich noch die vielen Alibi-Pitches, bei denen der Etat-Gewinner oder die Etat-Gewinnerin schon im Vorwege feststeht. Keine guten Voraussetzungen also.

Doch Neugeschäft wollen alle, brauchen alle, auch wenn der Weg steinig ist. Eine Umfrage von Müllers Garage belegt das: Die maue New Business-Quote und Defizite im vertriebsorientierten Marketing sind gemeinsam mit dem mangelnden Bekanntheitsgrad aktuell die größten Pain Points der Agenturchefs. Besonders bitter ist das, weil Agenturen enorm in Vorleistung gehen, gleichzeitig aber seit Jahren die Renditen sinken und langfristige Verträge eher die Seltenheit sind. Etathöhe und eigener Gewinn gehen runter, die Kosten fürs Neugeschäft bleiben jedoch hoch oder steigen sogar - eine Abwärtsspirale.

New Business bleibt dabei der wirkungsvollste Hebel, um Umsatz und Ertrag zu steigern und damit langfristig zu wachsen. Doch das sollte cleverer erfolgen als bisher:

These 1: Agenturen fehlt die Neugeschäftsstrategie

Viele Agenturen gehen das Thema "Neugeschäft" nicht systematisch, sondern eher nach dem Zufallsprinzip an. Typische Knackpunkte sind hier:

• die fehlende Personalplanung fürs Neugeschäft/ für Pitches,
  
• die fehlenden Analyse potenzieller ZielkundInnen ("Wer passt zu uns?")
  
• sowie auch fehlende Maßnahmen, um das Geschäft bei BestandskundInnen auszubauen (siehe These 3).

Tatsächlich ist "New Business" ein permanenter Prozess, der Personal, Team-Setup und auch die Budget-Ressourcen fordert. Letztlich entsteht damit ein dauerhaftes Spannungsfeld: Denn einerseits muss jederzeit ein Pitch-Team abrufbar sein, das den besten Output garantiert, und andererseits darf das Tagesgeschäft auf BestandskundInnen nicht darunter leiden. Dies auszutarieren, ist eine wesentliche Aufgabe des Managements.

Grundsätzlich gilt: Pitches, die die Organisation so belasten, dass das Tagesgeschäft zu kurz kommt, sollten abgelehnt werden.

These 2: Viele baggern nach neuem Geschäft mit (zu) alten Methoden

Agenturbusiness ist Trendgespür. Wir müssen antizipieren, was morgen Trend und die Kommunikation unserer Kundinnen und Kunden prägen wird. Den Status Quo immer wieder in Frage stellen - das gilt natürlich genauso für uns, die Agenturen: für die Positionierung, die Prozesse, die Teamführung - und natürlich auch die Akquise. Doch tatsächlich treten wir hier seit Jahren auf der Stelle.

In Workshops mit Agenturen sehen wir immer wieder, dass sich traditionelle Neugeschäftspraktiken tief eingeschliffen haben:

• die Kaltakquise per Mail oder Brief, die im Nirvana landet;
  
• der nicht honorierte Pitch mit x anderen Agenturen, der schon rein rechnerisch die eigenen Chancen minimiert;
  
• der aufwändig vorbereitete Kongressauftritt, der weder vom Veranstalter noch vom Publikum adäquat gewürdigt wird;
  
• das "Klinkenputzen" auf Messen oder dergleichen, bei dem man zuschauen kann, welcher Agentur-Wettbewerber oder welche Agentur-Wettbewerberin als nächstes den Messestand betritt.

Das alles kostet und muss, selbst wenn es irgendwann zur Beauftragung kommt, erstmal wieder verdient werden.

Die digitale Ansprache ist demgegenüber häufig der einfachere und effektivere Weg: angefangen bei SEO über Content Marketing bis zu Social Media. Die Positionierung schärfen und Themenwelten, die man als Agentur besetzt, sind dafür die Voraussetzungen. Inhalte in eigener Sache kreieren, die logische Konsequenz. Eigen-PR in der Fachpresse, Whitepaper und aussagekräftige Linkedin-Profile die ersten wichtigen Maßnahmen. Doch das muss im Idealfall alles ineinandergreifen und messbar sein. Das gilt insbesondere für den Konvertierungsprozess.

Eine typische Kaskade könnte zum Beispiel so aussehen:

• Aufsetzen einer eigenen Studie,
  
• Veröffentlichen der Kernergebnisse über die Fachpresse und Linkedin,
  
• Erstellen eines Whitepapers und einer Extra Landingpage mit Downloadmöglichkeiten,
  
• Auswertung der Leads/EMail-Adressen.

Die Studie, Kernstück dieser Strategie, sollte dabei natürlich ein für die Kundenzielgruppe relevantes Thema aufgreifen: Mit Müllers Garage haben wir etwa Anfang des Jahres einen 'Agency Health Check' aufgelegt - wie steht es um den Gesundheitszustand von Deutschlands Agenturen: Über 100 Agenturchefs sagten uns, was gerade gut läuft und wo es krankt. Die Ergebnisse - oben kurz angerissen - sind gleichermaßen für (potenzielle) Auftraggeber wie für die Fachpresse von Relevanz.

Doch Digitalisierung ist nicht alles. Genau so wichtig ist das richtige Netzwerk: Pitchberater, Marktpartner (wie befreundete Agenturen), ehemalige KundInnen und KollegInnen - alle sind wichtige Multiplikatoren, die den Kontakt zum nächsten Kunden bzw. zur nächsten Kundin ebnen können. Und dabei eben auch solche nicht vergessen, die vielleicht gerade nicht die Top-Position im Management innehaben oder gerade sogar auf Jobsuche sind. Das ändert sich in unserer Branche ja doch immer wieder recht schnell.

These 3: New Business beginnt beim Bestandskunden bzw. bei der Bestandskundin

Neugeschäft ist in Agenturen häufig unökonomisch: Die meisten lassen außer Acht, dass es um ein Vielfaches einfacher und günstiger ist, die Beziehungen mit BestandskundInnen zu festigen und auszubauen statt neue zu akquirieren - der Faktor liegt hier in der Regel bei sechs bis sieben.
Drei Aspekte sind aus meiner Sicht entscheidend, um das Geschäft mit BestandskundInnen auszubauen:

1. Strategien, um neue Projekte sowie Vertragsverlängerungen durchzusetzen. Das erfordert natürlich profunde Kenntnisse des Kunden und der Kundin, seiner und ihrer kommunikativen Herausforderungen sowie des Kundenmarktes. Das Naheliegendste ist hier natürlich, über neue Disziplinen zu wachsen - das Management des Kunden bzw. der Kundin braucht Linkedin-Betreuung, die Kommunikationsabteilung Beratung in Sachen Influencer Marketing und die Vertriebsabteilung neue Direct Mailings. Ansatzpunkte gibt es meist genügend. Doch die muss man kennen.
   
2. Deswegen neben dem Tagesgeschäft immer wieder neue Impulse setzen. Sei es über Themenworkshops, Inhouse-Events oder regelmäßig stattfindende Feedbackgespräche. Auch hier erfährt man in der Regel, wie sich die kommunikativen Anforderungen ändern.
   
3. Es braucht vielleicht keine Etat-Direktoren, die ihren KundInnen jeden Wunsch von den Lippen ablesen können, doch "Good Vibrations ManagerInnen", die schnell erkennen, wo gerade beim Kunden oder der Kundin Engpässe entstehen, sind ein entscheidender Faktor für künftiges Wachstum.

These 4: Die Macht des Einkaufs wird unterschätzt

Das Procurement bestimmt heutzutage, welche Dienstleister gelistet werden, an wen das Unternehmen neue Projekte vergibt und entscheidet Pitches in hohem Maße mit. Fachabteilungen haben hier inzwischen ihre absolute Entscheidungshoheit verloren. Doch die meisten Agenturen stellen sich auf solch veränderte Rahmenbedingungen nicht ein. Stellen sich nicht die Fragen: Wie lautet unsere Story für den Einkauf? Welche speziellen Angebote kann ich machen? Wie nehme ich Kontakt mit Einkäufern und Einkäuferinnen auf?
Natürlich ticken Einkäufer und Einkäuferinnen wesentlich "zahlengetriebener" als Marketingentscheider.

Deshalb spielen beispielsweise Aspekte wie Stunden-/Tagessätze, das Planungsverhältnis von Junior vs. Senior MitarbeiterInnen oder Zahlungsziele wesentliche Rollen. Mitentscheidend fürs Procurement ist aber auch: Hat die Agentur eine spezielle, für das Unternehmen relevante Dienstleistung zu bieten, die durch das bisherige Portfolio der gelisteten Agenturen nicht abgedeckt wird? Verfügt die Agentur über die nötige Branchenexpertise und ein entsprechendes Renommee? Könnte die Leistung der Agentur die Leistung mehrerer anderer Agenturen ersetzen (und damit Prozesskosten sparen)? … Für diese und ähnliche Fragestellungen braucht man Antworten. Allein deshalb, um mit dem Procurement ins Gespräch zu kommen.

These 5: Das Pitchmanagement ist zu schwach

Jeder Pitch läuft bekanntlich mehrstufig ab: Briefing, Rebriefing, Schulterblick, Pitchtermin, ggf. Nachbesserung/zweite Runde, nochmals rein in den Ring, Verhandeln der finanziellen Rahmenbedingungen und meistens noch eine Verhandlungsrunde hinten dran. Im Verlauf eines solchen, oft über Monate andauernden Prozesses sind kundenseitig viele Stakeholder involviert, aber nur wenige von ihnen entscheiden. Umso wichtiger ist es herauszufinden, wer die eigentlichen Entscheider oder Entscheiderinnen sind, ob diese schon eigene Lösungsvorschläge haben, wie der Entscheidungsprozess im Detail abläuft und welches die wesentlichen Entscheidungskriterien sind.

Der sogenannte Schulterblick dient deshalb nicht nur dem Ziel, qualifiziertes Feedback zur eigenen Strategie/Kreation zu erhalten, sondern auch dazu, ein noch besseres Gespür für den Kunden oder die Kundin zu erlangen, seine oder ihre Vorstellungen zu taxieren und diese, so weit es geht, in die weitere Ausarbeitung einfließen zu lassen. Schulterblicke sind wichtig, besser sind jedoch gemeinsame Kundenworkshops, die beiden Seiten ein noch realistischeres Gefühl dafür geben, wie "die andere Seite" tickt, arbeitet und entscheidet.

Schulterblick(e) und Kundenworkshops im Vorfeld der finalen Präsentation sind ein Muss, auf das man keinesfalls verzichten sollte. Und sie sind Indikatoren dafür, wie ernst der (potenzielle) Kunde oder die Kundin die mögliche Zusammenarbeit nimmt: Ist er oder sie bereit, hierfür ebenfalls Zeit und Manpower zu investieren (wie die Agentur)? Und: Wer steht als SparringspartnerIn beim Schulterblick bzw. Workshop zur Verfügung: Sind es die EntscheiderInnen, oder ist es "nur" die zweite, dritte Garde?

Allein im Prozess bis zum finalen Präsentationstermin werden, das wissen wir aus vielen Gesprächen, bereits viele Fehler gemacht. Aber auch die Pitchpräsentation selbst ist in vielen Fällen alles andere als überzeugend. In unserer Funktion als Agenturberater haben wir einen umfassenden Einblick darin, was und wie Agenturen präsentieren, und wir stellen fest: Die Schwächen dieser Präsentationen sind stets die gleichen. Oft sehen wir z. B., dass Agenturen viel zu viel Nabelschau betreiben und dabei die umfassende Analyse vernachlässigen (Wie lautet das Kernproblem? Wie sieht die psychografische Zielgruppenskizze aus? Welche intrinsische Motivation treibt die Zielgruppe an? Welches brachliegende Thema kann die Marke besetzen? etc.) und die stringente Hinführung zur kommunikativen Lösung.

Logische Folge: Die Kreation ist vielleicht schön, aber häufig "aus der Luft gegriffen". Sie dockt nicht konsequent an der Herleitung an, ist keine visuelle Umsetzung der strategischen Idee und verstärkt deshalb nicht die Kernaussage der Kampagne, sondern "verpackt" sie nur.

Nicht unwichtig ist zudem der "trockene Teil": Metriken und Instrumente zur Erfolgsmessung, Skizzen für die künftige Zusammenarbeit, Organigramme des Teams, Aussagen zu Tools und Prozessen. Wenn man solche Themen im Rahmen der Präsentation vorstellen will/muss, dann möglichst gleich zu Beginn. Denn am Präsentationsende schläfern solche Themen ein und hinterlassen dann wenig Euphorie. Aber Euphorie ist genau das, was der Kunde und die Kundin während der Präsentation mehrmals spüren muss: bei der analytischen Herleitung, beim Vorstellen der Kreation und mit dem letzten Chart. Jede Präsentation braucht emotionale Stimuli, die das Auditorium zum Staunen oder Lachen bringen. Die muss man klug setzen, denn eine Präsentation darf alles andere sein: nur kein dahinplätschernder Vortrag, bei dem die ZuhörerInnen am Ende nicht wissen, was hängen bleiben soll.

Im Rahmen dieser Artikelreihe werden verschiedene Aspekte der richtigen Agenturführung, Agenturoptimierung, des Agenturkaufs und der Integration einer Agentur beleuchtet. Teil 1 zur eigenen Positionierung und Teil 2 zur Insolvenz-Diagnose sind bereits erschienen: Agenturen: Blau machen für die richtige Positionierung und Insolvenz-Diagnose für Agenturen: So bleiben Sie gesund.

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iBusiness-Autor David Eicher ist geschäftsführender Gesellschafter von Müllers Garage  , Deutschlands Business-Beratung von Agenturchefs für Agenturchefs und CMOs. Eicher gründete im Jahr 2000 die webguerillas und entwickelte diese zu einer der führenden deutschen Agenturen für Social Media und Digital Marketing mit zuletzt vier Standorten (München, Berlin, Hamburg, Köln) und rund 160 MitarbeiterInnen. In dieser Zeit betreute er Konzerne wie Deutsche Telekom, BMW, Aldi und Hornbach sowie mittelständische Unternehmen. Nach dem Verkauf der webguerillas an die Gruner + Jahr-Tochter Territory im Jahr 2016, zeichnete Eicher bis zu seinem Ausstieg 2019 weiter als Geschäftsführer verantwortlich.