Digitale Transformation: Warum nur agile Marketingabteilungen überleben werden

Digitale Transformation lässt sich nicht an Agilität vorbeidenken: Will ein Unternehmen seine Prozesse und Produkte digitalisieren, so muss dem eine Innovationskultur zugrunde liegen, die von flexiblen agilen Strukturen getragen wird - oder mit anderen Worten: Will ein Unternehmen richtig digital werden, statt nur halbgar, muss es zuerst seine DNA agil machen. Das hat einen einfachen Grund.

Denn Digitalisierung ist kein abgeschlossener Prozess, sondern ein Fluss. Holt man sich also einen Experten ins Haus, der mal eben die digitale Transformation abwickelt oder beauftragt man damit eine interne Abteilung, so wird das Vorhaben scheitern. Denn die Transformation darf nicht an ein internes oder externes Expertenteam abgeschoben werden. Sie muss von einem durch und durch agilen Unternehmen ständig neu angestoßen werden, wie ein Perpetuum mobile. Und nirgendwo gilt dies so sehr wie im Marketing.

Marketing ist mehr denn je den beschleunigenden Kräften des Webs ausgesetzt, sodass agile Prozesse unabdingbar sind, um auf Herausforderungen zu reagieren: Echtzeit-Datenanalysen, Social-Media-Hypes und ständige, rapide Veränderungen im Online-Marketing erfordern schnelles Handeln. Agiles Marketing funktioniert daher besonders gut in den Bereichen:

1. Content-Marketing:
   Durch die Erstellung kleinerer Inhalte und Maßnahmen kann flexibel auf die dynamische Umwelt reagiert werden. Starre traditionelle Marketingkampagnen, die lange im Voraus geplant werden, sind für das digitale Marketing weniger geeignet.
   
2. Social-Media-Marketing:
   Über die sozialen Netzwerke lassen sich spannende und topaktuelle Themen unmittelbar aufgreifen und daraus eine aufmerksamkeitsstarke Botschaft entwickelt werden, die dann im Netz verbreitet wird. Die sofortige Rückmeldung der Nutzer verschafft Unternehmen eine schnelle Bilanz über die Wirksamkeit ihrer Maßnahmen. Unternehmen, die sich ein virales Thema zunutze machen und daraus ihre eigene Kommunikations-Strategie erschaffen, werden von den Nutzern positiv wahrgenommen. Ein Effekt, der heutzutage im sozialen Netzwerk wunderbar funktioniert.
   
3. EMail-Marketing
   Der Newsletter wird erheblich unterschätzt. Durch Real-Time-Content können Produkte, Anlässe oder nach aktueller Situation integrierte Grafiken/Bilder dynamisch ausgewechselt werden. Zum Beispiel wird bei jeder Newsletter-Öffnung der Timer heruntergesetzt, die begrenzte Stückzahl angepasst, ein detaillierteres Foto ausgewechselt, ein CTA-Button im Bild hinzugefügt oder bei Klick-starken Nutzern eine URL-Weiterleitung eingerichtet, um ihnen ein individuelles Angebot anzubieten. Die Botschaft ist dadurch stets aktuell, die Reaktionswahrscheinlichkeit des Empfängers erhöht sich um ein Vielfaches.

Wollen Marketingabteilungen aber dauerhaft statt nur temporär von der digitalen Transformation profitieren, so müssen sie den Pfad der 'agilen Transformation' wählen. Und der hat einen Knackpunkt.

Wie man den Pfad der agilen Transformation einschlägt

In deutschen Unternehmen wird gegenwärtig die digitale Agenda nur zu einem geringen Teil vom Vorstand oder gar von den CEOs vorangetrieben. Stattdessen treibt die IT-Abteilung. Das ist das Ergebnis einer Technologiestudie von Fujitsu  . Dies lässt vermuten, dass Digitalisierung nach wie vor nicht als unternehmerische Herausforderung, sondern als rein technische Aufgabe gesehen wird.

Knackpunkt also bei der agilen Transformation von Marketingabteilungen ist: Transformiert sich nur das Marketing zu einer agilen Einheit, muss es scheitern, wenn Unternehmen und Entscheidungsträger drumherum starr bleiben. Agile Transformation schließt immer das ganze Unternehmen ein.

Agile Transformation also an einer isolierten Abteilung oder nur an Teilen des Unternehmens aufzuhängen, wäre aus mehreren Gesichtspunkten fatal:

1. Marketing-Software wird immer komplexer: Noch immer ist CRM ein Steckenpferd der Vertriebsleitung und Social CRM eine durch das Marketing induzierte Fata Morgana. Dabei werden bis 2017 Marketingchefs höhere Technologie-Budgets unter ihrer Kontrolle haben als die IT-Verantwortlichen, so eine CMO-Umfrage von IBM   unter mehr als 1.700 Marketingleitern aus 64 Ländern und über 19 Branchen.
   
2. Service-Design wird für Unternehmen immer wichtiger: Dieser neue strategische Ansatz - Service-Design, der nicht zu verwechseln ist mit Kundenservice - bewegt sich genau in der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden und muss diese so gut als möglich einbetten. Das greift tief in die Auf- und Ablauforganisation eines Unternehmens hinein.

Gegenwärtig werden digitale Prozesse in Unternehmen wahlweise oft von Kundenerwartungen oder dem Prozessdenken der IT-Abteilungen getrieben. In unserer Grafik repräsentieren diese Entwicklungen die zwei Achsen 'Externe Digitalisierung' und 'Interne Digitalisierung'. Externe Digitalisierung dient dazu, ein digitales Kundenerlebnis zu schaffen: User Experience (UX) ist hier der Aktions-Vektor, um das Unternehmen in Richtung 'digitaler Kunde' zu bewegen. Interne Digitalisierung hat das digitale Unternehmen als Ziel, die Prozessoptimierung ist hier der Aktions-Vektor.

Doch beides reicht alleine nicht, um die Unternehmenszukunft in Richtung 'digitale Geschäftsmodelle' zu bewegen. Hier ist als dritte Achse die Automatisierung nötig: Big Data/Analytics, Maschinenlernen und Agilität treiben auf dieser Achse die Entwicklung. Verbindender Prozess aller drei Strategieachsen wird die Integration von Systemen, Prozessen und Abteilungen sein.

Ohne eine solche Integration, die agiles Marketing erst möglich macht, werden Unternehmen künftig kaum noch auskommen.

Reality-Check agiles Marketing: Deutschland steht noch am Anfang

Gerade der Bereich Online-Marketing, welcher eine Vielzahl von Kanälen umfasst, die sich je nach Kampagne und Strategie erheblich unterscheiden, "schreit förmlich nach Agilität und Flexibilität", sagt Eduard Wensler von der Agentur Cybay   . Für Andreas Dürr , Chief Marketing Officer Brandmaker  , Anbieter von Marketing-Resourcemanagement-Systemen, stellt "die inflationäre Zunahme von Kommunikationskanälen ganz neue Herausforderungen an die zielführende Allokation von Budgets und Ressourcen." Die zunehmende Bedeutung sozialer Medien stelle zudem das klassische Kommunikationsprinzip von Sender und Empfänger infrage. Schließlich seien "Unternehmen heute Sender und Empfänger zugleich". Für Eduard Wensler ist deshalb insbesondere Social-Media-Marketing prädestiniert für agiles Marketing : "Agiles Marketing ist quasi Pflichtprogramm bei Social Media". Schließlich erfordere es eine Real-Time-Kommunikationsstrategie, "um Problemfälle schnell zu lösen". Besonders bei Live-Kampagnen müssten Unternehmen auf das jeweilige Ereignis zügig reagieren.

Einen weiteren wichtigen Grund für Agilität im Marketing sieht Andreas Dürr in der besseren Messbarkeit von Ergebnissen, die immer schnellere Beurteilung der Erfolge einzelner Maßnahmen zulassen. Das führe letztlich dazu, dass "in immer kürzeren Zyklen geplant - und vor allem nachjustiert - wird", beschreibt es Dürr. Ins gleiche Horn bläst Alexander Holl , Geschäftsführer der Münchner Agentur 121WATT  , für den Daten der größte Treiber für das Thema Agilität in Unternehmen sind. Der Prozess vom Test zur Messung zur Analyse und zur Optimierung hat als Kernstück immer den Aspekt der Datenanalyse. "Und im Bereich Messung im Vergleich zu den 90er-Jahren sind wir vom Fahrrad in einen Jumbojet umgestiegen", meint Holl.

Agiles Marketing steht in Deutschland am Anfang

Die Amerikaner sind Vorreiter bei dieser Entwicklung. Dort wird über 'agiles Marketing' schon seit längerem gesprochen, in Deutschland, so Dürr, werde es seit ein, zwei Jahren zumindest diskutiert. Allerdings beruhe das Grundprinzip von agilem Marketing darauf, sich fortlaufend an geänderte Rahmenbedingungen und an das tatsächliche Kundenverhalten anzupassen. Bei genauerem Hinsehen umfasse Agilität auch "die Anpassung an lokale Marktverhältnisse und individuelles Kundenverhalten - das wiederum ist eine Domäne von uns Europäern mit unseren vergleichsweise heterogenen Heimatmärkten", ist sich Dürr sicher. Für Wensler haben deutsche und langjährig etablierte Unternehmen "die ständige Geschäftserwartung eine 'sichere' Investition zu tätigen und eine 'garantierte' Rentabilität zu erwirtschaften." Genau diese Unternehmen besitzen eine verkrustete Struktur. Das zeichnet sich durch langwierige Prozesse, Entscheidungsunfreudigkeit und undefinierte Ziele aus. "Flexibilität, geschweige denn Agilität ist in diesen internen Unternehmensstrukturen nicht zu erwarten", prognostiziert Wensler. Aus seinem Tagesgeschäft berichtet er, dass Agentur-Kunden, insbesondere aus Konzernen, von Agenturen flexible Lösungen, smarte Arbeitsprozesse und knappe Deadlines erwarten. Die Erwartungshaltung gegenüber der Agentur ist überwiegend vorprogrammiert: "Agilität, Flexibilität, Schnelligkeit und Priorisierung wird eingefordert", ärgert sich Wensler. Kleine bis mittelständische Agenturen haben den Vorteil, die Abstimmungswege kurz zu halten und Entscheidungen schnell zu fällen.

Laut Einschätzung von Alexander Holl ist das Thema Agilität in Marketingabteilungen hierzulande bisher nicht wirklich von Bedeutung. Ihm zufolge arbeiten Marketingteams immer noch gerne deterministisch mit klassischem Projektmanagement. Das beste Beispiel für einen eher projektorientierten Ansatz sei im digitalen Bereich der Relaunch. "Digital agierende Unternehmen arbeiten auf Basis von agilen Philosophien wie Kaizen, um zu einer kontinuierlichen Optimierung, z.B. der Website oder AdWords zu kommen", so Holl.

Erste Erfahrungen zeigen durchschlagende Erfolge

Agilität kann ganz unterschiedliche Ausprägungen haben. Im ursprünglichen Verständnis der fortlaufenden Nachjustierung ist das Thema laut Dürr "bislang mehr in den B2C-Industrien angekommen als im Bereich B2B". Im B2B-Geschäft stehe eine andere Ausprägung von Agilität im Vordergrund: die flexible Anpassung der Kommunikation an die lokalen Bedürfnisse im jeweiligen Markt ist für Branchen wie den exportorientierten deutschen Maschinenbau schon ein "must have" gewesen, bevor das Wort "agil" in Mode kam. Aber auch alle anderen dezentralen Handelsstrukturen müssen sich agil an die Anforderungen der regionalen Marktverhältnisse anpassen. Stichwort sei hier Lokal-Area-Marketing, berichtet Dürr.

In der digitalen Kommunikation bedienen sich mittlerweile zahlreiche Unternehmen der Strategien agilen Marketings. Als Paradebeispiel aus dem Social-Media-Marketing gilt der Dunk in the Dark  -Tweet der Firma Nabisco/ Oreo. Das US-amerikanische Unternehmen reagierte innerhalb von acht Minuten auf einen Stromausfall beim Superbowl mit einer kreativen Twitter-Message ("Oreos kann man auch im Dunkeln tunken") und sorgte damit für eine enorm hohe Viralität im sozialen Netzwerk.

Ein weiteres Vorzeige-Beispiel für agiles Marketing ist für Klingberg die Viral-Wette einer deutschen Studentin, die das Unternehmen Neckermann Reisen   herausforderte, mit einem Facebook-Post 75.000 Likes zu erhalten. Für den erfolgreichen Abschluss der Wette forderte sie einen gesponserten Urlaub. Neckermann ging darauf ein. Das erstaunliche Ergebnis: in 14 Stunden erzielte die Studentin 133.000 Facebook-Likes und wurde von Neckermann zu einem bezahlten Urlaub eingeladen. "Aktionen wie diese sorgen für enorm viel Reichweite und sind für Unternehmen eine perfekte Option Werbung zu betreiben", beschreibt Klingberg. Ein sehr positives Feedback der Community und zahlreiche Nachberichterstattungen auf Onlinemagazinen zur Viral-Wette gradierten Neckermann zum Marketingprofi.

Die ersten Erfahrungen mit agilen Methoden sind für Alexander Holl "sehr positiv, aber auch noch relativ jung." Vorteile sind vor allem die Schnelligkeit, in der etwas umgesetzt werden kann und die Reduktion der Komplexität, da große Projekte in kleinere Schritte unterteilt werden. Im agilen Management nennt man ein jedes Teilprojekt einen Sprint. Für jeden Sprint werden klare KPIs festgelegt, sodass nach der Implementierung auch der Erfolg gemessen und Rückschlüsse gezogen werden können. Ein weiterer Vorteil sei die Option, effektiv zu priorisieren.

Erste eigene Erfahrungen mit agilen Methoden im Agenturgeschäft hat Wensler gemacht. Bei Cybay werden je nach Projektumfang und -verlauf die Projektmethoden Scrum und Kanban angewendet (iBusiness-Analyse: Sieben Scrum-Erkenntnisse: Wie Unternehmen in Zukunft agil arbeiten müssen). Dabei eigne sich Scrum hervorragend für umfangreiche Projekte, bei wiederkehrenden Aufgaben sei die Kanban-Methodik die bessere Wahl. Die Teamgröße variiere zumeist je nach Projektvolumen und Priorität und erweitere sich flexibel.

Zentrale Voraussetzungen für Agilität sind "Transparenz, Flexibilität und Geschwindigkeit", beschreibt Dürr. Marketingpläne werden nicht im letzten Quartal des Vorjahres für das kommende Jahr in Stein gemeißelt, sondern in viel kürzeren Intervallen geprüft, hinterfragt und angepasst. Werbemittel werden nicht einmal erstellt und dann über einen Lebenszyklus hinweg unverändert verwendet, sondern geben nur einen Rahmen vor, der mit wechselnden Inhalten individuell befüllt wird. "Und zwar nicht in einer zentralen Marketingabteilung, sondern dort, wo das Unternehmen seine Kunden tatsächlich trifft", erklärt er weiter. Die Erfolgskontrolle passiert immer weniger in einer vorgegebenen Frequenz, sondern immer mehr fortlaufend in Echtzeit. Das sieht auch Eduard Wensler so: "Agiles Marketing kann nur dort stattfinden, wo Real-Time-Marketing zum Unternehmensprozess entwickelt wird". Um schneller auf aktuelle Ereignisse reagieren zu können sind Abstimmungsprozesse im Unternehmen zu vereinfachen, zu beschleunigen und den Mitarbeitern eindeutige Rollen, Kompetenzen und Freiheiten einzuräumen.

Und das gilt nicht nur für die Marketingabteilungen in Unternehmen. Ursprünglich kommt das Grundkonzept des agilen Managements aus der IT-Branche. IT-ler stellten einmal Regeln auf, wie Softwareentwicklung vonstatten gehen sollte, damit sie innerhalb eines für alle Seiten angenehmen Prozesses zu exzellenten Ergebnissen führt. "Dieses Konzept kann und muss vielleicht sogar auf jede Abteilung eines Unternehmens übertragen werden", erörtert Alexander Holl. So führe die Entwicklung von Produkten, Marketingkampagnen, Apps etc. in Silos und die Organisation in funktionalen Teams im Datenzeitalter zu lähmenden Projektlaufzeiten, während einen die technologischen Möglichkeiten und Anforderungen schon von links und rechts überholt haben.

Herausforderungen, die agiles Marketing mit sich bringt

Dimensionen der Marketing-Transformation

Die Gefahr der Vokabeln "Digital" und "Transformation" ist es, dass zwei Menschen sich unterhalten und die gleichen Wörter verwenden, aber nicht dasselbe meinen. Der eine spricht von der Forderung zu Change-Management, vom Umbau des Unternehmens hin zu internetgestützten Geschäftsmodellen und der Vision einer auf soziale Webprozesse aufbauenden Unternehmens-DNA (kurz: "Digitalisierungsstrategie"). Und alle anderen am Konferenztisch nicken: "Ja, er hat recht. Wir sollten tatsächlich einen neuen Server kaufen, um unsere CRM-Datenbank schneller zu machen" (kurz: "Digitalisierungsstrategie"). Soll das Marketing aber agil werden, müssen alle im Unternehmen das gleiche meinen und wollen. Von den zwei wichtigsten Innovationsfeldern: Produkt-Innovation und Prozess-Innovation wird mit der reinen "Digitalisierung" bestehender Geschäftsprozesse im besten Fall nur der zweite Fall angegangen - wobei nicht einmal jede digital induzierte Optimierung auch gleich eine Innovation ist. Von einer Disruption ganz zu schweigen. "Disruption" wird im aktuellen Business-Sprech ja für alles verwendet, was künftig irgendwie anders funktionieren könnte. Auch das greift zu kurz. Wirkliche Disruption setzt bei den Geschäftsprozessen an und verändert das Geschäft dadurch, dass ganz neue Märkte geschaffen werden: Die Low-End-Disruption: Abweichung des Geschäftsmodells von den traditionell etablierten Geschäftsmodellen in der jeweiligen Branche (höheres Verkaufsvolumen statt hoher Marge oder anderes Verhältnis von Kerngeschäft und Umsatz aus dem After-Sales). Beispiel: Billig-Flieger, Netbooks. Die New-Market-Disruption: Die neuen Kunden wollen ganz andere Produkt-Features als die klassischen Kunden in den bisherigen Märkten. Beispiel: Touch-PCs für die Logistik, Coffee-to-go. Ein Unternehmen, das in der Lage ist, selbst kontinuierlich neue Märkte zu entdecken - quasi Selbst-Disruption zu betreiben, benötigt einen kontinuierlichen (agilen) Innovationsprozess. Ein Ansatzpunkt dazu ist die iBusiness-Innovationsmatrix. Sie verknüpft einfach die beiden Ausprägungen von Disruption mit den beiden Ausprägungen von Innovation: (Grafik: Hightext Verlag) In den grauen Tabellenfeldern sind Beispiele aufgeführt. So ist der Billigflieger beispielsweise eine Prozess-Innovation (die Flugreise wird nicht neu erfunden, sondern nur anders organisiert), die als Billigversion eines teureren Produkts (Low-End-Disruption) positioniert ist. In die grünen Felder können Sie in einem Kreativ-Workshop potenzielle eigene disruptive Produkte und Dienste eintragen - die Sie dann in einem zweiten Schritt auf ihre Tauglichkeit untersuchen können.

Die größte Herausforderung bei agilen Methoden ist "die Demokratie in der Struktur und die 'Diktatur' der Entscheidung durch Daten", umschreibt es Holl. So sind traditionelle Unternehmen die Diktatur in der Struktur und Demokratie in der Entscheidung gewöhnt. Das heißt, dass traditionell Entscheidungen über einen komplizierten Prozess an Abwägungen, Kompromissen, gegenseitigen Absprachen und Reziprozität getroffen werden. "Daten und Technologie sind hier oft klarer und leidenschaftsloser", sagt er weiter. Ein "kompetentes Team, das kreativ ist und schnell reagiert", ist nach Einschätzung von Klingberg essenziell, um sich von alten Marketingformen zu lösen. Lange Abstimmungsprozesse sind fehl am Platz. "Schnelle Freigaben und ein entsprechendes Mediabudget sind Voraussetzung für den Erfolg kurzfristig durchgeführter Aktionen", sagt Klingberg.

Andreas Dürr sieht die zentrale Herausforderung darin, über eine Vielzahl von Kanälen flexibel zu kommunizieren, Marketinginhalte an den jeweiligen Zielmarkt bis hinunter zur jeweiligen Zielperson individuell anzupassen - "und gleichzeitig einen konsistenten Markenauftritt mit einem unveränderlichen Markenkern als Konstante sicherzustellen." Eduard Wensler sieht weitere Herausforderungen in den bestehenden Systemen (z.B CMS) und Marketing-Tools, "die oftmals unflexibel und schwer an die aktuelle Gegebenheit anpassbar sind." Ihn ärgert es, dass die Tool-Anbieter nicht gewillt sind "mit ihrem eigenen Wagniskapital einen signifikanten Schritt in Richtung Real-Time-Marketing zu wagen".

Wie umorganisiert werden muss

Um agil agieren zu können, müssen Unternehmen sowohl auf technischer als auch organisatorischer Seite an Stellschrauben drehen. Voraussetzung ist die organisatorische Durchlässigkeit der eigenen Marketingorganisation. Die Digitalisierung hat einerseits das Thema "Agilität" erst so richtig befeuert. Sie hat aber andererseits auch ein Spezialistentum hervorgebracht und infolgedessen eine Vielzahl von Silos und paralleler Verantwortlichkeiten im Unternehmen, die Agilität gerade verhindern. Wer agil sein möchte, muss ganzheitlich denken und dabei alle einbeziehen, bis hin zu den beteiligten Dienstleistern. Das heißt außerdem, dass zuallererst flache Hierarchien implementiert und überflüssige Kontrollmechanismen eliminiert werden müssen. Beim agilen Management hat ein jeder Mitarbeiter eine Stimme und so ist es hilfreich Stand-up-Meetings täglich durchzuführen.

Die andere Voraussetzung ist natürlich der Einsatz von Technologie. Jederzeit nachjustierbare Planungen und Budgets, flexible und dezentrale Anpassungen von Inhalten - all das kann nur auf Basis geeigneter Tools funktionieren. Geeignet sind nicht Insellösungen, die bestehende Silos zementieren oder gar neue Silos schaffen - sondern unternehmensweite, skalierbare Plattformen, die alle Beteiligten als gemeinsame Arbeitsumgebung nutzen, die alle klassischen und digitalen Kanäle aus einer Hand bedienen, mit einer einheitlichen Datenbasis und zentralen Dashboards.

Die Agentur 121Watt hat die Optionen von agilem Digitalem Marketing   genauer betrachtet und kommt zu dem Schluss, dass Agile Digital Marketing Manager unbedingt:

1. In Personen und Wissen investieren müssen (sei es das eigene oder das Angestellter).
   
2. Kampagnen fokussiert werden müssen (Großprojekte müssen in greifbarere Kleinprojekte zerlegt werden, Stand-up-Meetings und Burn-Down-Charts spielen hier eine wichtige Rolle, um den Fortschritt zu protokollieren).
   
3. Mit dem Kunden arbeiten müssen (der Digital Marketing Manager muss sich das Wissen des Kunden oder das über seine Branche zu eigen machen).
   
4. Auf Veränderungen reagieren muss (der Digital Marketing Manager muss Verantwortung auf seine Mitarbeiter übertragen (Empowerment) und Raum schaffen für ein Früchte tragendes Miteinander).

Gerade bei der aktuellen Problematik der Content-Blockierung durch Werbeblocker ist es durchaus sinnvoll, traditionelle Marketingkampagnen wie eine langfristige Media-Planung für Displaywerbung zu überdenken. Firmen müssen heutzutage nah am Internetnutzer agieren und flexibel sowie schnell auf unvorhergesehene Geschehnisse reagieren können. Um sich den höchstmöglichen Erfolg im Marketing zu sichern, sollten Firmen sich genauestens mit dem User und dessen Umfeld auseinandersetzen. "Agiles Marketing sollte heute unbedingt fester Bestandteil im Marketingmix und der Unternehmenskultur sein, um den Ansprüchen einer schnelllebigen und dynamischen Außenwelt, die extrem gut vernetzt ist, gerecht zu werden", fordert Klingberg. Die Vielzahl an Kommunikationskanälen, insbesondere die sozialen Netzwerke, die Millionen von Konsumenten aktiv auf ihren Plattformen vereinen, "gibt uns den Takt vor. Unternehmen müssen auf äußere Einflüsse schnell und flexibel reagieren können - am besten in Echtzeit", erklärt Klingberg. In einer digitalen und sich ständig verändernden Welt bleibe keine Zeit mehr für Silodenken, beschwört der Hanseate: "Unternehmen müssen sich dem Zeitgeist anpassen, um erfolgreiches Marketing zu betreiben." Und das macht man am besten agil.