Zukunft der Arbeit: Wie sich Unternehmen in Corona-Zeiten führen lassen

Covid 19 hat Deutschland in ein Experimentierfeld verwandelt - auch und gerade, was die Arbeitswelt betrifft. Millionen Arbeitskräfte wurden Hals über Kopf ins Homeoffice geschickt und müssen seither ihre Arbeit mit Laptop, VPN und Videokonferenz erledigen. Ein gewaltiges Experiment - und ein gewagtes. Schließlich schienen nur wenige Wochen zuvor noch triftige innerbetriebliche Gründe gegen ein solchen Vorgehen gesprochen zu haben. Die technischen und organisatorischen Voraussetzungen jedenfalls waren zuvor ja im wesentlichen gleich. Und trotzdem hatten die meisten Unternehmen und Mitarbeiter ganz offensichtlich Vorbehalte.

Gelungenes Experiment

Inzwischen zeigt sich, dass das Experiment - zumindest in den meisten Fällen - gelungen ist. Unternehmen und Mitarbeiter scheinen sich gleichermaßen schnell mit der neuen Arbeitssituation arrangiert zu haben. Dies legen zumindest verschiedene Untersuchungen nahe. Eine Ad-hoc-Studie der TH Köln unter 903 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus Industrie, Handwerk, Dienstleistungsbereich und Handel sowie dem Öffentlichen Dienst aus den ersten beiden Aprilwochen zeigt etwa folgendes Bild:

• 74 Prozent der Befragten sind zufrieden oder sehr zufrieden mit ihrer derzeitigen Home-Office-Situation.
  
• 21 Prozent äußerten sich mittelmäßig zufrieden.
  
• Nur 5 Prozent waren unzufrieden.

Daraus ergibt sich eine Gesamtnote von 2,04 (Mittelwert) für die Tätigkeit im Homeoffice - und das, obwohl von den Befragten jeweils 36 Prozent noch nie oder selten im Homeoffice gearbeitet haben. Zwei Drittel der Umfrageteilnehmerinnen und -teilnehmer können sich vorstellen, "wahrscheinlich" (27 Prozent) oder "auf jeden Fall" (38 Prozent) auch in Zukunft im Homeoffice zu arbeiten. Neben 16 Prozent Unentschiedenen lehnen nur 20 Prozent das Modell ab und wollen zur alten Routine zurück.

Und auch die Unternehmen können sich kaum beklagen - zumindest wenn die Selbsteinschätzung der Arbeitnehmer stimmt. Denn:

• 42 Prozent der im Homeoffice beschäftigten Umfrageteilnehmer gaben an, dass sie nun produktiver sind.
  
• 37 Prozent sind der Meinung, dass die Produktivität gleichgeblieben ist.
  
• Nur 20 Prozent glauben, dass sich ihre Produktivität verschlechtert hat.

"Die Unternehmen werden sich vor allem im Verwaltungsbereich weiter weg vom Normalarbeitsplatz bewegen", prognostiziert Christian Ernst , Professor an der Fakultät für Wirtschafts- und Rechtswissenschaften an der TH Köln, der die Studie durchgeführt hat.

Die Corona-Krise markiert einen Wendepunkt

Die Untersuchung zeigt: New-Work-Strukturen sind nicht mehr aufzuhalten. Alteingesessene Home-Office-Worker sind ohnehin mit ihrer Situation zufrieden und die Neulinge sind auf den Geschmack gekommen. Zwar lässt sich aus den Produktivitäts-Angaben nicht sicher ableiten, dass das Homeoffice tatsächlich zu mehr Arbeitseffizienz führt. Schließlich wurden nur die Beschäftigten befragt und es ist nicht auszuschließen, dass sie mit ihren Antworten einer sozialen Erwartung entsprechen wollten. Aber: "Die Zufriedenheit ist ein klares Ausrufezeichen an Unternehmen für die zukünftige Gestaltung unserer Arbeitswelt", so Ernst.

Zumal auch Arbeitgeber offenbar wenig Grund zur Klage haben: Unternehmen wie Twitter   haben bereits angekündigt, dass Mitarbeiter generell im Homeoffice bleiben können. Und auch in Deutschland sind die Erfahrungen eher positiv. "Der Produktivitätszuwachs ist zwar schwer quantifizierbar", sagt Thorsten Krings , Professor für Personal und Führung an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) in Heilbronn. "Aber aus den Gesprächen, die ich mit Personaler führe, weiß ich, dass eine äußerst positive Grundstimmung herrscht."

Zeitfresser wie Besprechungen und Anreisen entfallen, die Arbeitnehmer genießen die selbstbestimmte Arbeitsweise ... "Es wird keine flächendeckende Rückkehr zu dem vorherigen Zustand geben", ist Krings sicher. "Im Shutdown hat sich gezeigt, dass Homeoffice funktioniert und effizient ist."

Megatrend New Work ist etabliert

Im Prinzip kein Wunder, denn die Zeichen stehen schon lange auf Remote Working: 2014 gaben bei einer Bitkom-Umfrage   lediglich 22 Prozent der deutschen Unternehmen an, dass einzelne Mitarbeiter ganz oder teilweise von zu Hause arbeiten. 2018 waren es bereits 39 Prozent der befragten Unternehmen.

Die steigenden Zahlen zeigen: Gesellschaftlich war eine Feder bereits vorgespannt. Als Ergebnis von Megatrends wie der Digitalisierung, dem demographischen Wandel oder dem Wertewandel der neuen Generationen. Corona hat lediglich einen Gegendruck beseitigt, so dass sich die Feder schlagartig entspannen konnte.

Dass sich das Rad auch nach Corona nicht mehr zurückdrehen wird, glaubt daher auch Ralf Lanwehr , BWL-Professor an der Fachhochschule Südwestfalen und spezialisiert auf Führung, Kultur, Strategie und Change. Zumindest nicht vollständig. "Änderungen geschehen nicht immer freiwillig. Das heißt aber nicht, dass deswegen weniger nachhaltig sind," sagt er. "Bestehende Strukturen geben Sicherheit. Es gibt immer starke Kräfte, diese beizubehalten." Er vergleicht die Situation mit einem Raucher, der sein Laster nicht aufgibt, obwohl er von der Schädlichkeit weiß. "Kognitiv zu wissen, das New Work-Ansätze besser funktionieren werden, ist das eine. Solche Veränderung emotional durchzustehen, zuzulassen oder gar durchzusetzen, das andere." Oft schafft erst eine Krise den nötigen Veränderungsdruck.

Herausforderung für Führungskräfte

Aber natürlich sind nicht alle Bedenken unbegründet. Weder auf Arbeitgeber-, noch auf Arbeitnehmerseite. In der Untersuchung der TH Köln nannten die Arbeitnehmer vor allem einen Mangel an sozialen Kontakten und fehlenden Austausch mit Kolleginnen und Kollegen als nachteilig (66 Prozent). Die weiteren Gründe lassen sich (zumindest langfristig) leichter beheben: Etwa die unzureichende räumliche Ausstattung, unter der 26 Prozent leiden, die IT-Hardware, die 23 Prozent ausbremst oder die schlechten Internetverbindungen, die 20 Prozent bemängeln. Am wenigsten häufig wurden unklare Zielsetzungen bei der Tätigkeit genannt oder Schwierigkeiten, sich selbst zu motivieren. Nur sieben beziehungsweise vier Prozent klagten darüber.

Unternehmen haben mit anderen Schwierigkeiten zu kämpfen. Harriet Kleiminger , Professorin am Institut für Human Resource Management und Organisationspsychologie der Northern Business School in Hamburg verweist darauf, dass insbesondere die mangelnde Eignung der Tätigkeiten für Homeoffice, der Datenschutz, die mangelnde Kontrollmöglichkeit der Mitarbeiter, die Präsenzkultur aber auch Aspekte der Koordination, Zusammenarbeit und mangelnden Innovationsfähigkeit angeführt werden. Viele dieser Argumente haben sich nun selbst entkräftet, glaubt sie.

Die größte Gefahr lauert im Gehirn

Schwerer wiegt der mangelnde soziale Austausch. Denn durch die Corona-Krise hat sich nicht nur die Tätigkeit der Mitarbeiter nach Hause verlagert; auch die Art der Zusammenarbeit ändert sich: Virtuelle Teams müssen geführt werden. "Derzeit sind dadurch besonders die Führungskräfte gefordert", weiß Kleiminger. Sie rät Führungskräften dazu, sich auf Lösungen für fünf Herausforderungen zu konzentrieren, die sie als typische Problemfelder bei der Führung virtueller Teams identifiziert hat:

1. Koordination - die Führungskraft kann kaum feststellen, wann jemand Kapazitäten hat bzw. am Arbeitslimit arbeitet
   
2. Probleme einzelner Mitarbeiter oder im Team sind schwieriger zu erkennen
   
3. Die rechtzeitige Intervention der Führungskraft im Fall von Konflikten
   
4. Beurteilung der Leistungen der einzelnen Mitarbeiter aus der Ferne
   
5. Der Austausch von Wissen bzw. Lernen

Hier sind Regelungen zur Erreichbarkeit, Arbeitszeit(-erfassung) aber auch für den persönlichen Austausch, den Wissenstransfer und die Personalentwicklung zu treffen.

Diese Regeln werden auch nach der Coronakrise helfen. "Es wird eine genuine Aufgabe des Vorgesetzten bleiben, einzuschätzen, wie viel Führung ein Mitarbeiter braucht", meint Wissenschaftler Krings. Ein High-Performer meldet sich vielleicht nur, wenn er Fragen hat. Ein anderer Mitarbeiter braucht Struktur und tägliches Feedback. "Für eine Führungskraft ist es in Zukunft entscheidend einzuschätzen, wie viel Kontakt und Präsent nötig ist, damit die Mitarbeiter ihre Aufgabe erfüllen und der Teamzusammenhalt bestehen bleibt."

Informelle Ebene ist von großer Bedeutung

Corona zeigt in vielen Unternehmen, dass New Work funktioniert. Es hilft, Digitalisierung in Vertrieb und Verkauf voranzubringen und alte Zöpfe abzuschneiden - darin sind sich alle Experten einig. "Die Coronakrise wirkt wie ein Katalysator. Ob Verkauf, Vertrieb, Herstellung oder Arbeitsorganisation - es lassen sich viel mehr Prozesse digitalisieren, als viele Unternehmen glaubten", sagt Krings. Keine leichte Aufgabe. Aber eine lohnende.

Als viel schwieriger könnte sich dagegen die Führung virtueller Teams erweisen. Darauf weist Achim Wortmann hin, ebenfalls Professor am Institut für Human Resource Management und Organisationspsychologie der Northern Business School: "Die Situation durch die Corona-Maßnahmen ist für viele Betroffene sehr intensiv. Arbeits- und Erfolgsdruck, eingeschränkte soziale Kontakte, Kinderbetreuung oder finanzielle Sorgen, die Liste ist für viele sehr lang." Der damit einhergehende Stress kann leichter ertragen werden, wenn die Situation insgesamt beherrschbar wirkt. "In der Psychologie nennt man das "Situationskontrolle". Menschen benötigen diese, um handlungs- und entscheidungsfähig zu bleiben", erklärt Wortmann.

Die aktuelle, unklare und oft widersprüchlich wirkende Informationslage macht es schwer, die eigenen Handlungen und Entscheidungen an diesen Informationen auszurichten. Wem soll man noch vertrauen? Welche Faktoren soll man berücksichtigen? Wie gefährlich ist die Situation?

Den tatsächlichen oder scheinbaren Mangel an verlässlichen Informationen ersetzt unser Gehirn oft auf Grundlage des eigenen Weltbildes oder auch auf Grundlage von Hörensagen. "Dabei geschieht allerdings häufig ein sogenannter kausaler Attributionsfehler: Es werden Erklärungszusammenhänge konstruiert, um die Informationslücken scheinbar plausibel zu schließen, die zwar plausibel aber faktisch falsch sind", erklärt Wortmann. "Sie helfen die Illusion zu erschaffen, dass die dringend benötigte Situationskontrolle vorhanden sei."

Im schlimmsten Fall verselbständigen sich Gerüchte und Legenden, es entstehen Vermutungen und Unterstellungen, Halb- und Unwahrheiten, Unzufriedenheit und schlechte Stimmung, die sich unbemerkt über inoffizielle, parallele Informationskanäle verbreiten. Im jedem Fall treffen viele Menschen dadurch Entscheidungen, die auf falschen Annahmen basieren und zu folgenreichen sozialen Entscheidungen führen. "Das stellt eine enorme Belastungsprobe für die psychische Gesundheit dar", warnt Wortmann.

Abhilfe lässt sich mit guter Teamführung schaffen, die das Gefühl von Sicherheit gibt. Auch Methoden aus Motivationstrainings lassen sich in virtuellen Meetings verwenden, um die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu holen. Viel wichtiger als solche Techniken ist es für Lanwehr aber, ein ehrliches Wir-Gefühl herzustellen: "Die vergangenen Jahrzehnte haben Unsicherheiten und Leistungsdruck gebracht. Eine Solidarität zwischen dem Unternehmer und den Mitarbeitern herzustellen, ist fundamental, schafft Sicherheit und Vertrauen." Kognitiv, da ist sich Lanwehr sicher, wissen das auch viele Arbeitgeber.

Nur mit der Umsetzung hapert es zuweilen.