Unternehmensplanung in Zeiten digitaler Disruption: Das Hollywood-Geheimnis

Fehler, die Manager in digital getriebenen Unternehmen machen unterscheiden sich nicht prinzipiell von den Fehlern, die Entscheider in traditionellen - analogen - Unternehmen machen.

Fallstricke bei disruptiven Entwicklungen entstehen dort, wo Unternehmensentscheider blinde Flecken in der strategischen Mustererkennung haben. Jeder benutzt Mustererkennung, denn sie ist bei uns in den Genen fest verdrahtet. Sie ist für den Menschen etwas Lebenswichtiges. Denn nur wenn er unterscheiden kann, was relevant ist ("anpirschender Säbelzahntiger") und was nicht ("herumstehender Baum"), überlebt er. Würde alles gleichermaßen für wichtig erachtet, dann würde das menschliche Gehirn einfach mit einer Überlastungs-Fehlermeldung aussteigen. Bei Autisten tritt dieses Problem beispielsweise auf.

Normale Menschen sortieren Informationen nach "wichtig" und "unwichtig". Wobei dieses Wichtig/Unwichtig-Raster umso schneller anschlägt, je mehr Erfahrung das entsprechende Gehirn in einer jeweiligen Umgebung hat. Erfahrung ist gut - es sei denn, die prinzipiellen Grundlagen verändern sich, auf denen die Erfahrung aufbaut.

Entscheider in klassischen Märkten haben nun über Jahre und Jahrzehnte hinweg Erfahrung angesammelt in einem Business. Sie können schließlich blind steuern - weil sie gelernt haben, was richtig ist und was falsch - was wichtig ist und was nicht. Was in linearen, kontinuierlich sich entwickelnden Märkten ein (Karriere-)Vorteil ist: In disruptiven Märkten, in Konvergenz-Märkten, ist es ein Nachteil. Denn dann muss man umlernen.

Fehler in der disruptiven Mustererkennung in der Unternehmensplanung
Fehlerart	In klassischen Unternehmen	In digital getriebenen Unternehmen
Der "Anderer"- Fehler	Ein Anderer aus einem anderen Unternehmen wird Konkurrenz - einer, den man nicht auf der Agenda hatte	Statt aus der digitalen Welt bewegt sich die analoge Konkurrenz, die man eigentlich schon überwunden geglaubt hat
Der "Anderes"- Fehler	Etwas Anderes wird zum Konkurrenzprodukt - etwas, das man nicht auf dem Radar hatte.	Ein klassisches Produkt adaptiert den Disruptionsvorteil des eigenen Digitalprodukts
Der "Wann anders"- Fehler	Man überschätzt die Adaptionszeit, mit der eine neue Technik in den eigenen Markt drängt - die Entwicklung ist schneller als befürchtet	Man unterschätzt die Adaptionszeit, mit der eine neue Technik in den Zielmarkt drängt - die Entwicklung ist langsamer als erhofft

Die Gefahr, der Unternehmensentscheider in traditionellen Märkten ausgesetzt sind, ist das Lemming-Prinzip: Weil man weiß, wer wichtig ist, orientiert man sich an den (bekannten) Wettbewerbern und tut das, was diese auch tun. Die Folge: Unternehmen einer Branche werden sich immer ähnlicher. Wissenschaftler nennen diesen Effekt "mimetischer Isomorphismus" und die Folge daraus "Corporate Inertia". Es passiert, was in Monokulturen immer passiert: Ein neuer Krankheitserreger und die ganze Schonung geht ein.

Warum die Digitalen nicht gefeit sind

Das alles erzählen die Digitalen ihren analogen Kunden immer gerne, wenn es um die Transformation vom Analogen ins Digitale geht. Dass sie allerdings in dieselbe Falle tappen, möchten sie nicht wahrhaben:

Der digitale mimetische Isomorphismus:

Weil sich Digitale in der Regel mit Digitalen umgeben, wird die Gruppenrealität mit der gesellschaftlichen Realität verwechselt. Beispiel: Schätzen Sie mal, wie hoch der Anteil von Smartphones am gesamten Mobilfunk-Nutzermarkt ist?

75 Prozent? 80 Prozent? 90 Prozent? Mary Meeker hat die Zahl genannt  : Es sind 40 Prozent. Weil jeder um uns herum mit einem Smartphone umgeht, blenden wir diejenigen, die nur ein Feature-Phone besitzen als Minderheit aus.

Die interaktive Corporate Inertia:

Aus diesem Gruppenzwang, der von interaktiven Arbeitskollegen und interaktiven Kunden befeutert wird, die sich auf interaktiven Konferenzen austauschen, die Blogs lesen, die von Interaktiven gemacht werden, die interaktive Facebook-Freunde und Twitter-Follower besitzen und die Medien lesen, die Interaktive schreiben entsteht eine interaktive Relevanz-Spirale, bei der diejenigen, die nicht den allerletzten heißen Scheiß als Digital-Gadgets besitzen, eben für rückständig, uncool oder doof erklärt werden. Als Gruppen-Outsider. Als "die anderen", die Bremser, die, die den letzten Scheiß eben "noch nicht haben". Noch nicht. Weil wir uns samt unserer Peer-Group ja als die Vorreiter verstehen. Mit der logischen Konsequenz, dass den Vorreitern stets alle anderen folgen.

Nur so ist die Hybris der Digitalen Wirtschaft zu erklären, dass sie der festen Überzeugung sind, dass die gesamte Welt sich ausschließlich um sie dreht. Und dass alle außer ihnen und Mutti dumm, blöde und ignorant sind.

Doch zu diesen beiden Aspekten des Lemming-Effekts gesellt sich noch ein dritter, der in dieser Ausprägung den digitalen Vorreitern eigen ist: Das Hollywood-Geheimnis.

Warum das Hollywood-Geheimnis interaktive Entscheidungsträger in die Irre führt

Alle Menschen fallen auf das Strickmuster von Hollywood-Filmen herein. Zum Beispiel, dass es immer ein Happyend gibt. IMMER.

Sie kriegt ihn. Er kriegt sie. Der erfolglose Schriftsteller bekommt seinen Schlüsselroman in Minute 80 fertig und in Minute 85 ist es ein Bestseller. Der Arbeitslose scheitert mit seiner Geschäftsidee, bis in Minute 82 ein Großkonzern ihm Millionen dafür zahlt, er in Minute 72 einen völlig überraschenden Markterfolg erzielt oder in Minute 76 den menschenscheuen Chef des bösen Konkurrenz-Unternehmens davon überzeugt seine weltverbessernde Erfindung zu vermarkten.

NIE passiert es, dass der Gegner am Schluss triumphiert, weil er einfach das bessere Produkt hatte - oder mehr Geld für Marketing. Nie bekommt der Widersacher die Hauptdarstellerin. Und nie ist der Entdecker losgezogen und hat in 90 Filmminuten einfach nichts gefunden. (Nun, vielleicht in französischen Autorenfilmen, aber über die will ich jetzt nicht sprechen.)

Das wirkliche Hollywood-Geheimnis aber ist folgendes: "Das richtige Leben ist nicht so." Kathrin Passig hatte vor einiger Zeit in der Online-Ausgabe der Kulturzeitschrift Merkur   die Standardargumente der Technikkritik zusammengefasst. Doch das zentrale Problem: Diese Standardargumente sind eben nicht immer falsch:

1. "Wofür zum Teufel ist das gut?" (Es gibt Gadgets, die niemand braucht. Eine Bluetooth-Zahnbürste   beispielsweise).
   
2. "Wer will denn so etwas?" (Es gibt Produkte, für die gibt es keine Zielgruppe. Eine App, die sagt, ob sich Dinge in ihrer Wohnung bewegt haben  , beispielsweise ist so etwas).
   
3. "Die Einzigen, die das wollen, sind Minderheiten." (Nichts gegen Nischenprodukte. Aber wie viele Menschen kaufen eine 360-Grad-Panorama-Rundum-Kugelkamera, die man hochwerfen muss  ?
   
4. "Das ist eine Mode, die bald vorbeigeht." (Die Zahl der Tamagotchis, die noch leben, ist klein).
   
5. "Das Neue wird die Situation nicht grundlegend ändern." (Flexible TV-Bildschirme beispielsweise werden die Art nicht prinzipiell ändern, mit der wir Tatort sehen).
   
6. "Das Neue ist nicht gut genug." (Google Glasses ist ein schönes Beispiel).
   
7. "Das Neue ist unfein." (Kennen Sie beispielsweise die Rülps-App für Android   und IOS  ?)
   
8. "Das Neue ändert die Gesellschaft zum Schlechteren." (Lassen Sie uns über Robotersoldaten, Echtzeit-Börsenhandelssysteme oder elektronisch unterstützten Walfang sprechen).
   

Digitale Gründer denken über ihre analogen Konkurrenten oft genauso wie Münchner Fahrradfahrer über Fußgänger: Dass es sich um unbewegliche Hindernisse handelt, die man beliebig umkurven und überrunden kann. Beide irren.

Mag die Geschwindigkeit auch niedriger sein: Bewegen tun sich beide - Analoge und Fußgänger. Das führt auf Münchner Straßen oft zu Unfällen und im digitalen Geschäft oft zu Konkursen (für gewöhnlich bei den Digitalen). Wie eine analoge Branche still und leise auf den tatsächlichen oder vermeintlichen Angriff durch IT-getriebene Unternehmen reagiert, hat iBusiness im März im Bericht über die Schweizer Uhrenmesse dokumentiert. Fazit: "Die traditionell analoge Branche kontert den digitalen Angriff von Apple   und anderen mit einem entschiedenen "das können wir schon lange". Vor allem, wenn es um die Kombination von Luxus und Digitalfunktionen geht, wirken vor allem die Produkte der Computerhersteller - billig."
Und beim selbstfahrenden Apple- und Google-Auto zeigen sich die deutschen Autobauer durchaus wettbewerbsfähig: Sei es Daimler, der seinen selbstfahrenden Mercedes-Benz F 015 Concept Car   zuletzt auf der International CES zeigte - wo BMW selbstfahrende Serienwagen   für 2020 ankündigte.

Die Interaktiven sollten auch hier von Hollywood lernen: Der niedergeschossene Schurke wird immer - egal wie viele tödliche Treffer er eingesteckt hat - die längst weggekickte Pistole erhaschen können und auf den Helden anlegen. Nur im richtigen Leben, da kommt es vor, dass niemand ihm die Waffe vor dem tödlichen Konter entreißt.

Auch digitale Geschäftsmodelle sind anfällig. Nicht nur von anderen interaktiven Konkurrenten, sondern auch von klassischen Unternehmen, die mit mehr Ressourcen versehen, sich Zeit und Geschwindigkeit kaufen können. Um auch diese Gefahr im Auge zu behalten, sollten Interaktiv-Entscheider möglichst viele Blickwinkel in eine strategische Überlegung einbeziehen:

Ansätze für strategisches Zukunftsmanagement für digital getriebene Unternehmen

Frühwarnsysteme nicht nur innerhalb der eigenen Branche, sondern auch außerhalb aufbauen (iBusiness ist ein solches, aber es gibt noch andere). Auch die Konkurrenz und die Marktsegmente monitoren, die man eigentlich längst überwunden glaubt. Frühwarnsysteme innerhalb des eigenen Unternehmens aufbauen: Wo gibt es Änderungen im Kundenverhalten, die sich völlig von anderen Änderungen unterscheiden? Menschen mit Erfahrungen aus völlig anderen Lebensumgebungen und Branchen in Entscheidungen einbeziehen. Dazu gehören für digital affine Unternehmen auch Menschen mit eher taktischem Verhältnis zur Technik.