Digitale Transformation: Warum es so wichtig ist, Prozesse zu optimieren

"Im Internet wird die Geschwindigkeit überschätzt, mit der Innovationen einen Markt verändern. Die Auswirkungen werden hingegen unterschätzt." Das geflügelte Wort von Unternehmensberatern hat auch 20 Jahre nachdem das Internet in Deutschland seinen Siegeszug antrat, nichts an Aktualität verloren. In fast jeder Branche, in fast jedem Betrieb und fast jedem Geschäftsprozess lauern noch immer unzählige Abläufe, die an die Digitalisierung der Gesellschaft angepasst werden wollen. Mal mit größeren, mal mit kleineren Auswirkungen für die beteiligten Unternehmen.

Für Agenturen bleibt das Geschäftsfeld rund um die digitale Transformation und die Anpassung der Geschäftsprozesse daher auf absehbare Zeit ein äußerst lukrativer Markt - auch wenn die Anforderungen höchst unterschiedlich sein können. In den schwierigsten Fällen steht eher die Management-Beratung als das Prozessmanagement im Vordergrund. Die Chance zu scheitern steigt enorm, wenn die falschen Prioritäten gesetzt werden.

Unterscheiden lässt sich die Prozessberatung vor allem nach der Tiefe der Veränderung.

1. Ein bestehender Geschäftsprozess wird optimiert.
2. Ein bestehendes Geschäftsmodell wird transformiert.
3. Ein komplett neuer Geschäftsprozess entsteht.
4. Ein Geschäftsprozess wird erstmals digital modelliert.

Fallbeispiel 1: Ein bestehender Geschäftsprozess wird optimiert. Beispiel Seefrachtspedition Fr. Meyer's Sohn.

Die Ausgangslage:

Die Firma Fr. Meyer's Sohn   (FMS) ist ein großer unabhängiger Seefrachtspediteur mit weltweitem Geschäftsradius. Um weiter wachsen zu können, wollte die Traditionsfirma ihre IT-Landschaft erneuern. Ziel war es, die Computersysteme der weltweit verstreuten Niederlassungen, die teilweise als Beteiligungsunternehmen mit anderen Firmen betrieben wurden, zu harmonisieren und die Abläufe zu vereinfachen. Bei gleichem Personalaufwand sollte das jährlich abwickelbare Transportvolumen gesteigert werden. Außerdem sollten die Mitarbeiter die neue Software um mindestens eine Schulnote besser bewerten als zuvor. Neben der Speditionsanwendung sollten auch die Finanzbuchhaltung und das System für elektronischen Datenaustausch (EDI) in die Neuausrichtung einbezogen werden.

Die Aufgabe:

Das Kerngeschäft einer Spedition besteht darin, Aufträge effizient abzuwickeln. Entsprechend wichtig ist eine Prozessoptimierung für den geschäftlichen Erfolg. Die Firma Fr. Meyer's Sohn hat dies frühzeitig erkannt, sehr bald in IT investiert und ließ sich eine eigene IT-Lösung maßschneidern. Das in die Jahre gekommene Unix-System mit ASCII-Interface musste dafür abgelöst werden. "Dies ist ein durchaus typisches Szenario", meint Heiko Müller , der als Projektmanager des Systemhauses HEC IT-Engineering   mit der Umsetzung des Projekts betraut war. Gerade mittelständische Unternehmen sind oft sehr konservativ mit Investitionen. Die Systeme werden meist erst erneuert, weil es für die Hardware keinen Ersatz mehr gibt oder die Software keinen Support mehr erhält.

Die Herausforderung:

Die Ausgangssituation ist in diesem Fall nahezu optimal: Dem Unternehmen ist das Problem auf Geschäftsführerebene bewusst. Die Belegschaft begrüßt aufgrund der langen Einsatzdauer der alten Software den Systemwechsel. Durch das Softwareprojekt müssen keine Unternehmensstrukturen umgebaut werden, sondern es kann entlang der bestehenden Strukturen optimiert werden. Außerdem steht der Produktivitätszuwachs der Mitarbeiter und nicht Kosteneinsparungen im Vordergrund.

Eine Herausforderung bestand allerdings in der Organisation des Unternehmens. Um die Arbeitsabläufe zu verbessern sollten die weltweit verteilten Niederlassungen vernetzt werden. Zugleich mussten aber unzuverlässige Datenverbindungen ebenso berücksichtigt werden, wie die besondere Struktur des Unternehmens: Viele ausländische Dependancen werden als Beteiligung mit anderen Unternehmern betrieben. Deswegen war es wichtig, dass jede Einheit auch in der IT eigenständig arbeiten konnte. Eine zentrale Lösung schied daher aus.

Die Lösung:

Die primären Ziele waren leicht zu erreichen: Schon allein der Wechsel zu einem modernen User-Interface sorgt für einen Produktivitätszuwachs, moderne Hard- und Software für sinkende IT - und Wartungskosten. "Trotzdem haben wir uns nicht dafür entschieden, das bestehende System einfach nachzubauen", sagt Müller. Mit einer Neuentwicklung erhält das Unternehmen natürlich die Chance, bestehende Prozesse zu analysieren und zu verbessern. "Dabei setzen wir auf die intensive Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern im Haus. Niemand kennt die Prozesse besser als die Mitarbeiter selbst und so haben derartige Projekte nur Erfolg, wenn unser Auftraggeber und wir als Softwarehaus vertrauensvoll und kooperativ zusammenarbeiten"", hat Müller festgestellt.

Am Ende bestand die größte Herausforderung in der Vernetzung der unabhängigen Dependancen. "Wir mussten dezentrale Datenbanken installieren, die täglich synchronisiert werden", erklärt der Projektverantwortliche. "Das ist nicht ganz einfach, aber mit durchdachten Konzepten machbar." Unterm Strich aber immer noch die die dankbarste Herausforderung: Denn: Technische Aufgaben lassen sich fast immer lösen.

Treiber:

In diesem Fall ist vor allem das Alter der IT-Systeme treibende Kraft hinter der Optimierung. Die möglichen Einsparungen selbst werden dankbar mitgenommen, hätten allein aber wohl nicht den Ausschlag gegeben. Dies ist in mittelständischen Unternehmen kein ungewöhnliches Szenario.

Welche Unternehmen sich ansprechen lassen:

Insbesondere Dienstleistungsunternehmen deren Geschäftsmodell nicht vom Internet direkt verändert wird. Unternehmen dieses Typus haben das Potential digitaler Prozessabwicklung früh erkannt. Entsprechend angegraut sind die Lösungen inzwischen.

Fallbeispiel 2: Ein bestehendes Geschäftsmodell wird transformiert. Beispiel Versicherungs- und Finanzwirtschaft.

Die Ausgangslage:

Vor sehr viel größeren Problemen steht, wer ein bestehendes Geschäftsmodell umwandeln will. Ein gutes Beispiel hierfür gibt die Finanz- und Versicherungsbranche ab. Die Situation ist auf den ersten Blick ähnlich wie in der Spedition aus dem ersten Fallbeispiel: Auch in der Finanzbranche liegt das Kerngeschäft in der Erbringung einer Dienstleistung. Herstellungs- oder Entwicklungskosten fallen kaum an, Kosten entstehen durch die Dienstleistungsprozesse in Verkauf, Verwaltung und Abwicklung. Entsprechend hoch ist auch hier der Stellenwert der IT. Alle Unternehmen haben schon früh in dieses Feld investiert.

Die Aufgabe:

Eine Prozessoptimierung zielt in der Regel nicht darauf ab, bei gleichem Personalaufwand mehr Produkte verwalten zu können. Der kostenintensivste Prozess ist der Vertrieb. Die Digitalisierung dieses Prozesses transformiert das gesamte Geschäftsmodell.

Die Herausforderung:

Es handelt sich um eine gewaltige Herausforderung, die in der Regel im Unternehmen selbst blockiert wird. Transformierung und Change-Management sind die eigentlichen Herausforderungen.

Aber auch die eigentliche Prozessoptimierung ist nicht frei von Tücke. Da die IT in Unternehmen dieses Typs schon in der Vergangenheit eine herausragende Bedeutung hatte, sind alle Geschäftsprozesse bereits fertig modelliert - aber für einen ganz anderen Einsatzzweck optimiert. Im transformierten Geschäftsmodell kommen sie mit dem Endkunden in Berührung und können dort oft überhaupt nicht mehr überzeugen.

"Dies führt dann beispielsweise dazu, dass eine Versicherungsgesellschaft auf einem mobilen Endgerät bis zu 70 Formulareingaben erwartet, bevor eine Preisauskunft gegeben wird", erklärt Sascha Langfus , der als Vice President Consulting der Web-Technologie Agentur Sevenval   in einer Usability-Benchmark-Studie die Leistungen der Versicherer unter die Lupe genommen hat. Mit ernüchterndem Ergebnis: Elf von vierzehn getesteten Versicherern leiten Smartphone-Nutzer zu einem separaten Webauftritt mit eingeschränktem Umfang, der sich meist auf Informationsangebote beschränkt. Fünf dieser Anbieter beschränken ihre mobilen Produktseiten auf wenige, meist werbliche Aussagen. Der Mehrwert dieser Webauftritte für die mobile Produktrecherche ist fraglich. Nur drei Versicherer bieten mobil vollwertige Beratung und Vertragsabschluss.

Die Lösung:

Die Aufgabenstellung lässt sich in mindestens drei Sub-Aufgaben unterteilen.

1. Prozesse neu erfinden: Einige zentrale Prozesse müssen komplett neu definiert werden, da sie sich von den herkömmlichen deutlich unterscheiden. Ein Versicherungsvertreter kann vor Ort vielleicht mit 70 Formularfeldern umgehen, ein Endkunde am Smartphone sicher nicht. Diese Prozesse neu zu gestalten ist eine sehr komplexe Aufgabe, da die bisherigen Prozesse nicht torpediert werden dürfen.
   
   In der Praxis hat es sich bewährt, eine zweite, unabhängige Prozesskette zu definieren. Allerdings steigen dadurch die Folgekosten in der IT und Verwaltung, so dass langfristig eine Neuentwicklung angeraten ist (iBusiness: Zukunftsfähigkeit - Fünf Backend-Strategien für den E-Commerce).


2. Change-Management im Unternehmen. Es wird nicht nur ein Prozess entlang einer bestehenden Struktur optimiert, sondern die gesamte Struktur des Unternehmens in Frage gestellt. In der Finanzbranche ist es beispielsweise der Vertrieb, der auf der Kippe steht. Daraus ergibt sich ein enormes Bremsmoment, an dem solche Projekte regelmäßig zu scheitern drohen. Es ist eine Frage des Managements, ob die Transformation gelingen kann.


3. Prozess-Learning: Die transformierte Firma muss die neuen Prozesse aber auch selbst noch erlernen. Das ist oft gar nicht einfach: "Viele Unternehmen selbst sind zu weit vom eigentlichen Kundengeschäft entfernt, als dass sie die Kundenbedürfnisse noch richtig einschätzen", hat Langfus beobachtet. Das trifft auf die Finanzwirtschaft zu, die den Vertrieb aus der Hand gegeben hat, ebenso aber auf ganz andere Branchen. "Hersteller wie in der Automobilindustrie haben oft die Kundendaten gar nicht."
   In der Versicherungs- und Finanzwirtschaft hat sich daher das Konzept durchgesetzt, eigene Töchter für den Direktvertrieb zu gründen. Diese können freier agieren, ohne das bestehende Geschäft zu torpedieren. Der Preis ist allerdings hoch: Viele Kosten entstehen doppelt, manchmal müssen gar komplett neue Marken aufgebaut werden: Die Allianz-Tochter Allianz24   wurde nach kurzer Zeit in Allsecur   umbenannt. Auf Druck des Vertriebs.

Treiber:

Der wichtigste Treiber für die Prozessoptimierung in diesen Unternehmen sind die Forderungen der Endkunden. Insbesondere seit dank Smartphone und Tablet der Zugang zum Internet allgegenwärtig geworden ist, erwarten die Konsumenten einfache und schlanke digitale Prozesse. Diesem Druck kann kein Unternehmen auf Dauer ausweichen. Entweder es bewegt sich oder es gibt auf.

"Die Digitalisierung bietet allen Branchen und Unternehmen riesige Potenziale hinsichtlich Ausbau der Geschäftsmodelle, der Kundenreichweite und -bindung. Unternehmen, die in der Digitalisierung keine Erweiterung, sondern eine Kannibalisierung ihrer bisherigen Geschäftsmodelle sehen, haben schlechte Karten für die Zukunft", hat Thomas Kitlitschko , Geschäftsführer der Neofonie GmbH    festgestellt. Transformation ist eben auch eine Frage der inneren Einstellung.

Welche Unternehmen sich ansprechen lassen:

In vielen Branchen ist der Transformierungsprozess bereits in vollem Gang. Besonders hohen Bedarf haben aber noch Branchen, deren Geschäftsmodelle im Kern betroffen sind, in denen aber zugleich die Einstiegshürden so hoch sind, dass (noch) keine Internet-Konkurrenz den Markt unter Druck gesetzt hat. Neben der Finanzwirtschaft trifft dies etwa auch auf die öffentliche Verwaltung oder Telekommunikationsunternehmen zu.

Fallbeispiel 3: Ein komplett neuer Geschäftsprozess entsteht. Beispiel Walgreens QuickPrint SDK

Die Ausgangslage:

Immer mehr Menschen schießen ihre Fotos mit dem Smartphone und bearbeiten diese auch auf dem Handy. Obwohl auf diese Weise immer mehr digitale Bilder entstehen, wird jedoch nur noch ein Bruchteil davon traditionell auf Papier gedruckt.

Die Aufgabe:

Die US-Drogeriemarktkette Walgreens  , die wie viele andere Discounter auch einen Foto-Printservice betreibt, will die Zielgruppe der Smartphone-Nutzer enger an sich binden und auch diese dazu bewegen, Abzüge ihrer Werke zu bestellen.

Die Herausforderung:

Der Vertrieb auf dem Smartphone unterscheidet sich fundamental von den herkömmlichen Vertriebswegen. Die Nutzer laden ihre Bilder direkt aus dem Smartphone hoch und bevorzugen dafür Apps, mit denen sie einen komfortableren Zugriff auf ihre Fotoalben haben. Fotodienste, die ihre App auf das Smartphone der Konsumenten bringen, sind daher im entscheidenden Vorteil.

Die Lösung:

Walgreens entschied sich für eine andere Lösung und stellte ein Software Development Kit (SDK) bereit, mit dem andere App-Entwickler eine "QuickPrint"-Funktion in ihre Smartphone-Apps integrieren können. Im Gegenzug wird der Entwickler im Rahmen eines Affiliate-Programms an den durch seine App generierten Einnahmen beteiligt. Auf diese Weise entfällt für die Smartphone-Nutzer, die ihre Bilder beispielsweise mit einer 3rd-Party-App nachbearbeiten, die Notwendigkeit, eine App für den Fotodienst zu installieren. Walgreens erwirtschaftet inzwischen 15 Prozent seiner Foto-Umsätze über dieses Geschäftsmodell.

Treiber:

"Je höher der digitale Reifegrad von Unternehmen ist, desto eher neigen sie dazu, ihre Geschäftsprozesse über eine Vernetzung zu optimieren", hat Langfus festgestellt. "Die Hersteller beziehen die Zulieferer in diese Vernetzung ein und erhalten selbst erstmals Endkundenkontakt." Aus diesen neuen Beziehungen ergeben sich oft ganz neue Geschäftsmodelle. So sind viele Hersteller früher mit den Kunden gar nicht in Berührung gekommen. Dies ändert sich gerade. "Früher haben die Händler den Kunden informiert und damit in seiner Produktauswahl und seinem Entscheidungsprozess unterstützt. Heute stellen die Konsumenten vielen Kaufentscheidungen eine Online-Recherche voran", hat Sebastian Wohlrapp , Managing Partner der Beratungsgesellschaft dmc commerce consultants   festgestellt. "Für den Hersteller besteht somit die Chance, über eine entsprechende Produktpräsentation gestaltend in den Kaufprozess einzugreifen".

Welche Unternehmen sich ansprechen lassen:

Unternehmen, die sich mitten im digitalen Wandel befinden. Hersteller, die plötzlich einen direkten Link zum Kunden erhalten.

Fallbeispiel 4: Ein Geschäftsprozess wird erstmals digital modelliert. Beispiel TUI.

Die Ausgangslage:

Das Touristikunternehmen TUI   will seine zahlreichen Reiseleiter dabei unterstützen, die TUI-Gäste am Reiseort zu beraten, Reklamationen zu erfassen oder Leistungsveränderungen wie Hotelumbuchungen, Mietwagenbuchungen oder Urlaubsverlängerungen vorzunehmen. Bislang wurden diese Prozesse weitgehend manuell erfasst. Der Reiseleiter kam also auf das Zimmer des Gastes, nahm den Wunsch oder die Beschwerde entgegen und füllte ein Formular aus, das anschließend per Telefax an die Zentrale übermittelt wurde und dort wieder abgetippt werden musste, um die Anfrage oder Beschwerde zu überprüfen.

Die Aufgabe:

Die Reiseleiter sollten von dieser zeitraubenden Tätigkeit befreit werden, um vor Ort mehr Zeit mit der eigentlichen Betreuung der Gäste verbringen zu können. Auch die Mitarbeiter in der Zentrale sollten soweit wie möglich entlastet werden. Doppelerfassungen sollten vermieden und Entscheidungen beschleunigt werden können, indem die Mitarbeiter vor Ort direkt auf wichtige Informationen zugreifen konnten.

Die Herausforderung:

Auch die Touristikbranche ist ein reines Dienstleistungsgewerbe. Entsprechend stehen für viele Anwendungsfälle bereits klar definierte Prozesse zur Verfügung, etwa wenn es um das Beschwerdemanagement oder die Verlängerung einer Urlaubsreise geht. Auch die IT-Systeme sind auf hohem Niveau vorhanden. Alle relevanten Kunden- und Buchungsdaten stehen in den entsprechenden Buchungssystemen, CRM-Datenbanken, Telefonie- und Callcenter-Anwendungen bereit. Da es sich jedoch um ein System handelt, das über die Jahre gewachsen ist, ist die IT-Landschaft eher fragmentiert. "Die größte Herausforderung bestand für uns darin, mit der Vielzahl von Schnittstellen umzugehen," erklärt Lars Seinschedt , Projektleiter und Geschäftsführer des an der Umsetzung beteiligten Unternehmens Neusta Software Development  .

Die Lösung:

Das gesamte System wurde durch einen Scrum-basierten, agilen Softwareentwicklungsprozess als webbasierte Anwendung umgesetzt. Zu Beginn der Entwicklung hat das Team Neusta-Unternehmen Interwall   Wireframes und Screendesigns erstellt. Alle technischen Anforderungen wurden in der Startphase mit dem Kunden erarbeitet.

Bereits vier Monate später ging der erste Prototyp live. Aufgrund des modularen Aufbaus war es möglich, zuerst nur mit Teilen des Hauptsystems live zu gehen und nach und nach Erweiterungen zu aktivieren.

Treiber:

Das Kosteneinsparungs- bzw. Verbesserungspotenzial durch die Prozessoptimierung selbst stand im Vordergrund. Verstärkt wird dies oft durch die wachsenden Ansprüche des Kunden.

Welche Unternehmen sich ansprechen lassen:

Branchen und Unternehmen, die nicht grundsätzlich in Frage gestellt werden, aber etwa durch neue Technologien in die Lage versetzt werden, effizienter zu agieren.