Mittelstand: B2B-Commerce als Treiber der digitalen Transformation

Während der erfolgsverwöhnte B2C-Onlinehandel zunehmend Ernüchterung spürt und nicht mehr generisch zweistellig wächst, steht dem B2B-Handel der richtige Wachstumsschub erst noch bevor. Doch noch nicht überall gleichermaßen. Große kommen bei der Digitalisierung ihrer Prozesse gut voran, bei den meisten kleineren und mittleren Unternehmen in Deutschland dominieren aber noch Jahrzehnte alte Abläufe. Prozesse der Ausschreibung, Verhandlung, Bestellung und Vertragsgestaltung werden noch telefonisch oder per Fax abgewickelt und über etablierte ERP-Systeme umgesetzt.

Es sind aber auch die Faxverfechter, die abends gerne privat die Vorzüge der Online-Recherche, des -Produktvergleichs und -Kaufs nutzen. Und auch die B2B-Kunden haben längst ihr Einkaufsverhalten entsprechend angepasst, weiß Drazena Ivicic , bei Intershop    zuständig für globales Produktmarketing und Strategie: "B2B-Einkäufer recherchieren bei standardisierten Produkten auf B2C-Seiten, dort, wo sie persönliche Einkäufe tätigen, weil sie die Marken und Seiten kennen und deren intuitive Nutzerführung schätzen." Der B2C-Shop ist Maßstab. Geschäftskunden erwarten zunehmend das gleiche Angebot an Kanälen und Funktionen für ihr Kauferlebnis, das sie aus dem Privatbereich kennen. Das aber kann im B2B-Bereich durch die Breite der Produktpalette und die Komplexität der Produkte sehr viel aufwändiger sein als im bekannten Schuhshop. "Neben der üblichen Webpräsenz wird ein vollständiger Produktkatalog im Internet erwartet", formuliert Michael Döhler , Leiter der Entwicklung bei Intellishop  , die Ansprüche.

Consumerization für Zeit- und Kostenersparnis

Hinzu kommt: Durch die internationale Ausrichtung vieler B2B-Unternehmen erwartet der Kunde auch die Produktinformationen im internationalen Kontext, weiß Döhler: "Neben der Pflicht der Übersetzung von Produktinhalten muss auch auf regionale Besonderheiten geachtet werden, das heißt eine Bohrmaschine muss in UK mit einer anderen Abbildung aufgrund der unterschiedlichen Steckdosen illustriert werden. Zudem gibt es abweichende Zulassungsdokumente, abweichende Schaltpläne etc."
Unter dem Begriff "Consumerization" subsumiert sich der Anspruch an B2B-Shops: Aspekte wie Einfachheit und Nutzerfreundlichkeit, Transparenz und Service werden wichtiger. Der Preis ist im Unterschied zu B2C-Shops weit weniger wichtig. Viel wichtiger kann dann eher die Frage sein, ob der Anbieter versteht, gewisse Zusammenhänge klar darzustellen, wie etwa Rückgabeprozesse von Chemikalien in Deutschland ablaufen und wie in der Slowakei.

Consumeriziation betrifft nicht nur Gestaltung, Navigation, Produktinszenierung und -empfehlungen. Es geht vor allem darum, Zeit beziehungsweise Kosten zu sparen und dafür komplexe Geschäftsprozesse zu optimieren, beschreibt Ralf Lieser , der bei Netz98    das Qualitätsmanagement leitet: "Nutzerfreundlich ist ein B2B-Shop etwa, wenn der Kunde alle für ihn nötigen Funktionen in einer Oberfläche schnell erreichen und einfach nutzen kann. Wenn Prozessfortschritte und Transaktionen, beispielsweise rund um die Beschaffung, transparent und verlässlich abgebildet werden sowie korrespondierende Zusatzleistungen oder Services jederzeit flexibel aus dem B2B-Shop heraus buchbar sind."

Weniger Investition als für den Firmenwagen

Das krempelt Unternehmensprozesse grundlegend um, erklärt Michael Hubrich , Sales Director DACH bei Hybris   : "Unternehmen beginnen mit E-Commerce, eine Fachabteilung übernimmt das und versucht das auszurollen. Die meisten stellen dann relativ schnell fest, dass E-Commerce nicht nur "ein bisschen Shop" ist, sondern ein strategisches Thema und man Spezialisten von außen dazu holen muss. Das schafft auch neue Abteilungen." Als Beispiel führt er den Hybris-Kunden Krones   an, ein Anlagenhersteller für die Abfüllung und Verpackung von Getränken. Krones plant, entwickelt und fertigt Sondermaschinen sowie Anlagen, bei denen keine der anderen gleicht. Die Vielzahl an verschiedenen Maschinen bringt umfangreiche Stücklisten mit Tausenden von Einzelteilen und einem für jeden Kunden speziellen Set an notwendigen Werkzeugen mit sich. Das ist gleichzeitig die Herausforderung für das Ersatzteile- und Servicemanagement, da die Stücklisten für jeden Kunden inklusive aller Aktualisierungen stets mitgeführt werden müssen. Informationen zu rund 700.000 Produkten müssen im System aktuell sein. Entstanden ist ein personalisierter B2B-Online-Shop inklusive integriertem eCAT und Explosionszeichnungen im Responsive Design für Darstellung auf dem Smartphone, Tablet und Desktop.

Bei der zentralen Fragestellung bei Krones ging es um die Produktdatenbeschreibung: Wie schaffen wir es, aus unterschiedlichen Unternehmenssilos ein einheitliches Produkt zu bekommen mit sämtlichen Produkt- und Marketingeigenschaften? Wie schaffen wir eine gemeinsame Sicht auf das Produkt? Wie reichern wir unser Produkt so an, dass es aus Sicht aller Beteiligten vollumfänglich beschrieben ist? Krones sei dabei in Bezug auf die digitalen Transformationsprozesse im Unternehmen richtig vorgegangen, lobt Hubrich, nämlich aus Produkt- und nicht aus Abteilungssicht.


Andere Mittelständler sind da nicht so transformationsfreudig und strategisch. Das sehe man auch daran, mit welchen Preisvorstellungen solche Prozesse angegangen werden, winkt Hubrich ab: "Höre ich, dass maximal 50.000 bis 60.000 Euro zur Verfügung stehen, muss auch schon mal der Vergleich erlaubt sein, warum das strategische Werkzeug eines Unternehmens weniger kosten darf als der neue Firmenwagen des Geschäftsführers?"

Und so müssen Mitarbeiter und etablierte Systeme oft Aufgaben übernehmen, für die sie nicht angestellt bzw. installiert wurden. Da gibt es zum Beispiel das Unternehmen aus der Papier- und Verpackungsindustrie, das mit seinem zehn Jahre alten ERP-System versucht, alle für ihr Geschäft nötigen Prozesse und Daten abzubilden. Dabei war das ERP-System ursprünglich gar nicht für die Produktdatenverwaltung gedacht. Und auch die Attribute, die man dort einpflegen und verwalten kann, sind nicht für Papier- sondern beispielsweise für Elektronikprodukte gemacht. "Das kann nicht funktionieren", resümiert Drazena Ivicic. Schließlich haben Materialdaten von Aluminium nichts mit Papier zu tun.

Automation für mehr Wertschöpfung

Wer ein Graue-Maus-Dasein pflichten wolle, könne auch Jahre alte Funktionalitäten weiterverwenden. Das ist aber nicht nur strategisch kurzsichtig, sondern teuer, rechnet Michael Hubrich exemplarisch vor: "Bestellt ein Kunde per Fax, entstehen Kosten von 20,30 Euro. Machen Sie das bei 1.000 Aufträgen am Tag, müssen Sie schon 20.000 bis 30.000 Euro aufwenden." Zudem bearbeiten Mitarbeiter die Aufträge, die oft gar nicht dafür eingestellt wurden und die eigentlich von Maschinen erledigt werden sollten. Im Gegenzug machen sie immer weniger die Aufgaben, für die sich eigentlich engagiert wurden.

Oxid Esales   -Chef Roland Fesenmayr sieht aber bereits Licht am Ende des Tunnels: "Was sich im B2B-Handel abzeichnet, ist die Vertiefung der Wertschöpfung durch Konzentration auf Kernkompetenzen und die Entlastung der Mitarbeiter von Routinearbeiten." Zum Beispiel bei der Beschaffung eines wichtigen Rohstoffes: Früher wurde hier telefoniert, gefaxt, ausgedruckt mit einer Freigabe für eine notwendige Unterschrift durch das ganze Unternehmen gerannt etc. Heute ist so eine Bestellung mit wenigen Klicks erledigt. Fesenmayr: "Anstatt sich einen halben Tag mit einer mühevollen Bestellung aufzuhalten, können sich Mitarbeiter nach wenigen Minuten auf andere, wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren. Gerade mit Blick auf Industrie 4.0 und kommunizierende Maschinen sehen wir enormes Einsparungspotenzial."

Und was kann man aus den Prozessen im B2B-Commerce für andere Unternehmensbereiche lernen? "Im Grunde hat jeder irgendwie mit Daten zu tun. Die ECommerce-Abteilung ist eigentlich nur die, die die zusammengefassten Daten nach außen bringt", lautet Hubrichs Antwort. Im Idealfall. Denn bis dahin haben so gut wie alle Abteilungen an Daten gearbeitet: die Konstruktion, der Einkauf, der Service, das Marketing etc. Jeder ist an den Daten beteiligt, hat das Unternehmensprodukt in der Hand, hat seine Vorstellungen davon und packt diese in ein Wissenssilo. Es sind also viele Handelnde beteiligt, die in fünf, sechs Systeme hinein erfassen. Die Quadratur des Kreises besteht nun darin, diese Informationen auf einen Nenner zu bringen.

Michael Hubrich nennt diese gemeinsame Sicht auf die Dinge den "golden record". Als Beispiel: Ich bin Buchhändler und arbeite mit drei Lieferanten zusammen. Und ich weiß: Herr der Ringe 2 ist zwar immer Herr der Ringe 2, aber von Lieferant A bekomme ich die besten Bilder, von Lieferant B die besten Rezensionen und von Lieferant C die besten Inhaltsbeschreibungen. Als "golden record" bleibt am Ende übrig, was ich mir unter den ganzen Informationen als beste herausgepickt und als beste Produktdarstellung übrig habe: Das Extrakt aus den Informationen, um das beste Ergebnis zu bekommen.

Aus der Digitalisierung der Kundenbeziehung über alle Prozesse und Kanäle hinweg ergeben sich laut Michael Döhler gerade für den bestehenden Außendienst neue Chancen: "Dem Vertriebsmitarbeiter kann über eine Tablet-Lösung der vollständige Produktkatalog und die Kundenhistorie zur Verfügung gestellt werden, mit allen Zusatzinformationen, die helfen, den Vertriebsmitarbeiter bestmöglich mit Informationen rund um den Kunden zu versorgen und beim Kunden vor Ort zu unterstützen." Durch nahezu in Echtzeit übertragene Informationen könne der Kunde auch nach dem Termin mit dem Vertriebsmitarbeiter über das Online-Angebot auf seine zusammengestellten Warenkörbe zugreifen und diese idealerweise noch am selben Tag online bestellen - ein Thema, das seit Jahren auf flächendeckende Umsetzung wartet.

Gelingt es, Silos für einen effektiven Workflow aufzulösen, stellt sich die Frage: Was bedeutet es für über Jahrzehnte etablierte Unternehmensstrukturen, wenn man Informationen nun in anderer Form und Geschwindigkeit bekommt? "Das ist kein technisches Problem, die Systeme dafür gibt es längst. Vielmehr muss man Mitarbeiter entsprechend darauf vorbereiten", betont Drazena Ivicic und bringt eine Kopplung dieser neuen Aufgaben an Provisionen ins Spiel. Im Vertriebsbereich ist das schon Praxis.

Transformation: Fluch und Segen

"Für den Kunden steigt der Mehrwert eines B2B-Shops in dem Maße, in dem der Shop ihn bei komplexen Geschäftsabläufen schnell und sicher unterstützen kann", fasst Ralf Lieser zusammen. Für ihn ist der Begriff Shop deshalb nicht ganz treffend: "Der B2B-Kunde erwartet eigentlich eine Plattform mit einem integrierten Leistungsspektrum und einem nahtlosen Nutzererlebnis." Damit die Betriebskosten bei der Umsetzung einer solchen Plattform nicht explodieren, empfiehlt Lieser, möglichst viele Prozesse zu integrieren, zu automatisieren und zu flexibilisieren. Bei der Flexibilisierung gehe es vor allem um die Kundenperspektive: Über das Frontend eines B2B-Shops als zentrale Abwicklungsplattform soll der Kunde in der Lage sein, seine Geschäftsbeziehungen zum Unternehmen individuell verwalten zu können.


Für mittelständische Unternehmen ist das Fluch und Segen zugleich, sagt Lieser: "Sie verfügen zwar einerseits über die nötige Agilität, um schnell auf die Anforderungen reagieren zu können. Andererseits sind der Investitionsbedarf und Realisierungsaufwand nicht unerheblich, zumal gerade Multichannel-Anbieter nicht einfach auf bestimmte Absatzkanäle verzichten können, diese aber ebenfalls integrieren müssen." Langfristig drum herum kommt aber niemand. Denn nur wenige Geschäftsbereiche und Organisationseinheiten haben nicht in irgendeiner Weise mit B2B-Prozessen zu tun, am wenigsten noch der Produktionsbereich.