Digitale Transformation: So funktioniert Selbst-Kannibalisierung

Auch wenn "Digitale Transformation" eigentlich der falsche Begriff ist ("internetgetriebene Transformation" ist präziser): Immer mehr Unternehmen haben bis hinauf ins Management sich dieses Thema auf die Agenda gesetzt. Digitale Geschäftsprozesse werden auch für den Mittelstand in Deutschland, Österreich und der Schweiz immer wichtiger. In der Studie 'Trendscout 2016' hat Sitecore   141 Manager großer Mittelständler befragt. Ergebnis: 85 Prozent erkennen deutlich eine zunehmende Abhängigkeit des Geschäftserfolgs von IT-Systemen. Und sechs von zehn möchten nicht über weitere Standorte, sondern über digitale Kanäle expandieren.

Doch sowohl im Marketing als auch in der IT sind die Beharrungskräfte groß:

• Beharrungskraft IT: Laut der Deloitte  -Studie "CIO Survey 2014 - CIOs: At the Tech-junction  , für die mehr als 900 Chief Information Officers (CIOs) in 49 Ländern befragt wurden, nehmen CIOs in Unternehmen meist eine konservative Rolle ein: Sie kümmern sich in erster Linie darum, bestehende IT-Systeme zu betreuen. Doch das wirtschaftliche Umfeld ändert sich. Wurde in der Vergangenheit nur selten in IT investiert, setzen Unternehmen nun neue Schwerpunkte für stärkeres Wachstum. Und auch Investitionen in innovative Technologien stehen für viele auf der Prioritätenliste, um ihre Geschäftspläne an der fortschreitenden Digitalisierung der Wirtschaft neu auszurichten.
  
  Mehr als 50 Prozent des CIO-Budgets werden heute für IT-Basisdienste verwendet, lediglich 22 Prozent sind für Wachstum eingeplant. Der Großteil sieht in Letzterem jedoch die höchste Priorität für die kommenden 12 bis 18 Monate. Das Missverhältnis liegt unter anderem am Zögern der geschäftsführenden Entscheidungsträger bei risikoreichen Investitionen.
  
  
• Beharrungskraft Marketing: Auch Marketer tun sich immer noch schwer mit der Digitalen Transformation, sagt die Adobe-Studie Digital Roadblock: Marketers Struggle to Reinvent Themselves  . Marketer in Unternehmen, die viel im Bereich Digital investieren, sind mehrheitlich überzeugt davon, dass sie sich neu strukturieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (82 Prozent). Bei Unternehmen mit geringen Digital-Ausgaben kommen lediglich 67 Prozent zu dieser Erkenntnis. Nahezu die Hälfte der Befragten (40 Prozent) will ihr Aufgabenfeld wegen der Digitalisierung umbauen; doch weniger als jeder siebte hat einen Plan für die Neugestaltung.

Wenn es um digitale Transformation geht, sprechen die Beteiligten über vier unterschiedliche Prozess-Arten, die sich vor allem in der Tiefe der Veränderung unterscheiden:

1. Ein bestehender Geschäftsprozess wird erstmals digital modelliert.
2. Ein bestehender Geschäftsprozess wird optimiert.
3. Ein bestehendes Geschäftsmodell wird transformiert.
4. Ein komplett neuer Geschäftsprozess entsteht.

(iBusiness liefert Beispiele dazu in der Analyse: "Digitale Transformation: Warum es so wichtig ist, Prozesse zu optimieren")

Der Ausgangspunkt des Veränderungsinteresses in den sich digitalisierenden Unternehmen ist in der Regel Punkt eins: Ein bestehender Geschäftsprozess wird erstmals digital modelliert und dann - wenn der Transformator im Unternehmen und/oder die beteiligte Agentur gut sind, im zweiten Schritt optimiert. Doch an die weiteren Punkte wagen sich kaum Unternehmen heran - entweder, weil sie das Risiko nicht einschätzen können, oder weil die Hidden Agendas der Verantwortlichen dazu führen, dass sie lieber auf Karrieresicherung bedacht sind, statt Risiken einzugehen (siehe unser E-Book "Männer, die auf Parkplätze starren: Warum deutsche Unternehmen mit dem Internet nicht klarkommen  ").

Laut Sitecore-Studie konstatieren beispielsweise über 90 Prozent der befragten Geschäftsführer, dass die Produkte und Leistungen immer häufiger an die individuellen Bedürfnisse der Kunden angepasst werden müssen. Das effiziente Informationsmanagement rund um Produkte und Kundenbeziehungen ist für über 85 Prozent der befragten Unternehmen eine der Kernanforderungen in der digitalen Transformation. Um dies jedoch zielgerichtet zu tun, brauchen Unternehmen neue personalisierte Rückkanäle sowie neue Auswertungsfunktionen, um zeitnah auf Marktveränderungen zu reagieren. Hier liegen oftmals ungenutzte Wertschöpfungspotenziale brach, denn erst 65 Prozent der Befragten haben bislang die Bereitstellung von aktuellen Produkt- und Serviceinformationen in ihren Unternehmen umgesetzt oder zumindest eingeleitet.

Das Thema 'Digitale Transformation' ist untrennbar mit den Themen 'Innovation' und 'Disruption' verknüpft

Doch so, wie heute in weiten Teilen des deutschen Mittelstandes digitale Transformation angegangen wird, springt man viel zu kurz. Es reicht nicht aus, lediglich das Bestehende künftig schneller und besser zu machen. Von den zwei wichtigsten Innovationsfeldern:

• Produkt-Innovation und
• Prozess-Innovation

wird mit der reinen Digitalisierung bestehender Geschäftsprozesse im besten Fall nur der zweite Fall angegangen - wobei nicht einmal jede digital induzierte Optimierung auch gleich eine Innovation ist.

Der Elefant im Raum (also das Problem, das jeder kennt, aber über das niemand spricht) ist die Angst vor der Disruption. Unser Unternehmen muss sich selber kannibalisieren und selber disruptive Märkte erschließen - aber niemand weiß, wie das zu bewerkstelligen ist. Disruptive Produkte, Märkte und Techniken lassen sich für gewöhnlich daran erkennen, dass sie auf leisen Sohlen dahergeschlichen kommen, wodurch sie von Managern etablierter Unternehmen leicht übersehen werden:

1. Eine disruptive Technik erbringt in den vom Massenmarkt gewünschten Dimensionen zunächst keine zufrieden stellende Leistung.
   
2. Die neuen Merkmale, welche die Innovation aufweist, werden von den wichtigsten Kunden der etablierten Firmen nicht geschätzt.
   
3. Die neuen Funktionen etablieren sich zunächst in einem Nischenmarkt und zeichnen sich dort durch enormes Wachstumspotenzial aus.
   
4. Die disruptive Technik ist einfacher, billiger, und wird zu einem günstigeren Preis als bestehende Produkte angeboten.
   
5. Zum Zeitpunkt der Einführung ist das neue Produkt lediglich für das Kundensegment am unteren Ende des Anforderungsspektrums interessant. Da diese Gruppe sehr preissensitiv agiert, bietet sie nur ein begrenztes Gewinnpotenzial und gilt daher als unattraktiv.
   
6. Verbesserungen im Laufe der Zeit sorgen dafür, dass das neue Produkt langsam auch in den Leistungsmerkmalen die geforderten Eigenschaften aufweist, die von etablierten Kunden geschätzt werden.

Beide Ausprägungen der Disruption sind schwer zu entdecken:

• Die Low-End-Disruption: Abweichung des Geschäftsmodells von den traditionell etablierten Geschäftsmodellen in der jeweiligen Branche (höheres Verkaufsvolumen statt hoher Marge oder anderes Verhältnis von Kerngeschäft und Umsatz aus dem After-Sales).
  Beispiel: Billig-Flieger, Netbooks.
  
• Die New-Market-Disruption: Die neuen Kunden wollen ganz andere Produkt-Features als die klassischen Kunden in den bisherigen Märkten.
  Beispiel: Touch-PCs für die Logistik, Coffee-to-go.

Deswegen ist auch ein aktiv aufgelegter Innovationsprozess nötig, um Selbst-Disruption überhaupt bewerkstelligen zu können. Die iBusiness-Innovationsmatrix verknüpft einfach die beiden Ausprägungen von Disruption mit den beiden Ausprägungen von Innovation:

Die iBusiness-Innovationsmatrix: Wie Sie Selbst-Disruption betreiben können
Bild: jg Die iBusiness-Innovationsmatrix verbindet Disruption und Innovation

In den grünen Tabellenfeldern sind Beispiele aufgeführt. So ist der Billigflieger beispielsweise eine Prozess-Innovation (die Flugreise wird nicht neu erfunden, sondern nur anders organisiert), die als Billigversion eines teureren Produkts (Low-End-Disruption) positioniert ist. In die grünen Felder können Sie in einem Kreativ-Workshop potenzielle eigene disruptive Produkte und Dienste eintragen - die sie dann in einem zweiten Schritt auf ihre Tauglichkeit untersuchen können.

Disruptive Denkansätze

Disruptive Denkansätze können beispielsweise sein:

1. Wenn Sie morgen nur noch Daten verkaufen könnten: Welche würden das sein?
   
2. Was für ein Produkt können Sie produzieren, um es bei Aldi zu verkaufen?
   
3. Welchen Service könnten Sie Ihren Kunden verkaufen?
4. Wie muss ein Produkt aussehen, das sie zum Zwanzig- oder Hundertfachen des jetzigen Highend-Produkts verkaufen können?
5. Wie müsste ein Produkt aussehen, das konkurrenzfähig wäre im Entertainment-Markt, im Lifestyle/Mode-Markt, im Lebensmittel-/FMCG-Markt, im Investitionsgüter-/B2B-Markt, im Government-Markt und im Kinder-/Jugendlichen-Markt?

Vor allem der Verkauf von Wissen, von Daten, von Patenten ist ein Zukunftsmarkt für Unternehmen. Vor allem die skandinavischen Länder verdienen inzwischen viel Geld mit Wissensdienstleistungen. Schweden (289) und Finnland (270) gehören neben Deutschland (277) und der Schweiz (425) nicht nur zu den Ländern mit der größten Zahl von Patenten pro Einwohner: Beispielsweise Schweden erwirtschaftete über 20 Milliarden Dollar Überschuss 2011 mit dem Verkauf von Services, Patenten und Lizenzen - viermal mehr als 2004. Deutschland hingegen machte im selben Zeitraum ein Defizit im Dienstleistungshandel von knapp 32 Milliarden Dollar.