Die Springer-Strategie enthüllt: Warum man die Welt lieber ohne ProsiebenSat1 erobert

Zuletzt hatte das Kartellamt grünes Licht gegeben, doch nun wollen die Konzernbosse nicht mehr: Die seit 2005 verfolgte Fusion der Medienkonzerne ProSiebenSat1   und Axel Springer   ist abgesagt. Ein Gemeinschaftsprojekt zur Förderung von Start-ups soll es geben, sonst nichts. "Wir planen darüber hinaus keine weitergehende gesellschaftsrechtliche Verbindung mit Axel Springer", sagte ein ProSiebenSat1-Sprecher. Auch eine Sprecherin von Axel Springer erklärte: "Weitere gesellschaftsrechtliche Veränderungen sind nicht vorgesehen."

Auf den ersten Blick kommt die Absage zur Unzeit. Schließlich haben beide Unternehmen in einem jahrelangen Rechtsstreit für ihre Pläne gekämpft und schließlich gegen das Kartellamt - das die Fusion 2015 verbot - obsiegt. Doch inzwischen ist der Springer-Verlag längst weiter. Die Digitalisierung des Konzerns ist weit fortgeschritten und Springer-Chef Mathias Döpfner fühlt sich längst stark genug, um den Wettbewerb auf internationaler Ebene zu suchen. Eine Fusion mit einem deutschen Medienkonzern würde da kaum helfen, wie ein genauer Blick auf die Springer-Strategie zeigt.

Die Strategie des Axel-Springer-Verlags unter der Lupe

Der Springer-Chef musste bisweilen harte Kritik für seine Digitalstrategie einstecken. Als "Kassierer", der den publizistischen Ausverkauf des Verlags betreibe, betitelte ihn der Spiegel  . Er sei ein "Hütchenspieler". Einer, der "vermutlich auch Vorstandsvorsitzender von BASF" sein könnte. Jedenfalls sei er kein Verleger, pflichtete Zeitungslegende Alfred Neven DuMont bei: "Döpfner betreibt Verrat an der Sache", konstatierte der Erfinder des Kölner Express   und Retter der Frankfurter Rundschau  . Das alles, weil Döpfner "Europas führender Digitalverlag werden" wolle und dafür Hamburger Abendblatt  , Berliner Morgenpost   und Hörzu   geopfert hat.

Bei genauer Betrachtung wird diese Einschätzung der Sache allerdings kaum gerecht. Döpfner hat weder seine journalistischen oder verlegerischen Ambitionen aufgegeben, noch hat der Verlag das digitale Geschäft nicht verstanden. Im Gegenteil: Der Springer-Verlag verfolgt bislang seine äußerst konsequente Digitalstrategie. Dies machen schon die groben Eckdaten des Verlags klar.

• Der Anteil der Digitalumsätze am Gesamtumsatz stieg im Hause Springer in den vergangenen Jahren stetig. Von 28,5 Prozent im Jahr 2010 auf 56,2 Prozent im Jahr 2014.
  
• Diese Umsatzverlagerung ist nicht etwa sinkenden Printerlösen geschuldet. Im Gegenteil: Der Umsatz des Konzerns stieg im gleichen Zeitraum von 2,9 Milliarden Euro auf 3,3 Milliarden Euro. Springer konnte die Umsatzverluste aus dem Printgeschäft also durch das Digitalgeschäft überkompensieren.

Außerdem setzte sich Springer an die Spitze des Trends in der Verlagsbranche, wie folgende Entwicklung zeigt: Die Merger & Acquisitions (M&As) stiegen nach Beobachtung der Unternehmensberatung Bartholomäus & Cie.   zuletzt stark an (iBusiness: Mehr E-Commerce am Haken: Wo Deutsche Verlage im Digitalen fischen). Der Trend geht den Consultants zufolge weg von klassischen medialen Geschäftsmodellen, hin zu digitalen. Springer hat dem Volumen nach die größten Deals in dieser Richtung vollzogen:

• 2013 der Verkauf der Regionalzeitungen Berliner Morgenpost und Hamburger Abendblatt sowie fünf Programm- und zwei Frauenzeitschriften und Zeitschriften sowie Anzeigenblätter an die Funke-Gruppe
  
• sowie die Übernahme des Nachrichtensender N24  , der als Bewegtbildlieferant für alle Digitalprodukte des Hauses Springer dienen soll.

Döpfner: Mehr Verleger als Kaufmann

Tatsächlich wenden sich also viele Verlage - neben Springer auch Burda   oder Holtzbrinck   - digitalen Geschäftsfeldern zu. Am liebsten setzen sie auf Onlineshops und Marktplätze, die mit über 100 Beteiligungen von allen digitalen nicht markenbezogenen Onlinebeteiligungen klassischer Medienunternehmen am häufigsten gewählt werden, wie die Studie "Neues Kerngeschäft  " von OC&C Strategy Consultants   feststellt. Beispielhaft hierfür ist die Entwicklung bei der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck  , die ihre wichtigsten Print-Titel wie Tagesspiegel  , Zeit   und Handelsblatt   an den ehemaligen Chef Dieter von Holtzbrinck verkauft hat, um sich mit der Beteiligung an Zalando   ins Onlineshop-Business zu stürzen.

Auch der Burda-Verlag setzt mit seinen zahlreichen Shop-Beteiligungen vor allem auf das Geschäftsmodell E-Commerce. Die Idee dahinter: Die Leser von Zeitungen und Zeitschriften sind potenzielle Käufer in den eigenen Shops. Die Titel dienen in der Burda-Strategie dazu die Shops zu vermarkten.

Diese beiden Strategien wechseln tatsächlich das Geschäftsmodell. Holtzbrinck tauscht ganz offensichtlich 'Verlag' gegen 'E-Commerce', Burda behält den Verlag, ändert aber den Geschäftszweck. Nicht mehr der Verkauf von Publikationen steht im Vordergrund. Stattdessen werden die Publikationen Mittel zum Zweck für den Handel mit Waren. Ganz anders geht dagegen Springer vor, wie eine genaue Betrachtung der M&As des Verlags zeigt:

Die eigentliche Springer-Digitalstrategie

Obwohl Döpfner der verlegerische Ausverkauf vorgeworfen wird, zeigt sich, dass ausgerechnet der Springer-Chef dem Geschäftsmodell des Verlags sehr viel stärker verbunden bleibt als die genannten Mitbewerber. Die Strategie lässt sich im Wesentlichen in vier Bereiche fassen:

• Substitution durch digitale Geschäftsmodelle
  Bis in das Jahr 2012 verfolgt Springer insbesondere die Strategie, die wegbrechenden Erlöse im traditionellen Geschäft digital zu substituieren. Konkret wandern in dieser Zeit Rubrikenanzeigen (Stellen-, Immobilien und Kfz-Markt) nahezu komplett ins Internet. Springer fängt diese Verluste durch Zukäufe und Beteiligungen auf (Stepstone  , Immonet  , Motor-Talk  ). Den Rückgang im Beilagengeschäft versucht Springer zu kompensieren, indem er entsprechende digitale Angebote erwirbt (Kaufda  , Sparheld.de   , Idealo  , meinestadt.de   ). Selbst der Erwerb von Zanox.de   kann letztlich als Versuch betrachtet werden, die schwindenden Anzeigenerlöse in Prinz zu kompensieren. Auch das Interesse an der Scout-Gruppe  , über das Ende 2013 berichtet wurde, passt in diese Phase.
  
  
• Erweiterung durch neue Geschäftsmodelle
  
  

  Bild-Chefredakteur Kai Diekmann: Zur Inspiration ins Silicon Valley

  Ab 2012 verstärkt Axel Springer seine Anstrengungen, selbst neue Geschäftsmodelle zu finden. Der Kern wurde bereits mit Axel Springer Digital Ventures   gelegt, im Zeitraum zwischen 2013 und 2014 gewinnt dieser Bereich deutlich an Gewicht. Die wichtigsten Stationen sind die Beteiligung an Project A Ventures  , der Start des Accelerators Axel Springer Plug and Play   und dem Inkubator IdeAS  . Außerdem erwirbt Springer noch den Konferenzveranstalter Hy!   sowie mit Vertical Media   den Herausgeber des Start-up-Magazins Gründerszene  . Zugleich entsandte Springer seine Führungsmannschaft zu Studienreisen ins Silicon Valley und eröffnete dort schließlich ein ständiges Büro.
  
  Diese Aktivitäten führten zu einigen Beteiligungen, die tatsächlich branchenfremd sind und dem E-Commerce zugerechnet werden können (etwa der Shop-Aggregator Ladenzeile.de  , das Neuwagenvermittlungsportal Autohaus24.de   und die - inzwischen eingestellte - Gutschein-App Last Minute Local  ). Allerdings nehmen sich diese Aktivitäten immer noch bescheiden aus: Im Gegensatz zur Konkurrenz tritt Springer nicht selbst als Händler auf, sondern vermittelt lediglich. Ein Gedanke, der letztlich auch einer werbefinanzierten Publikation zugrunde liegt.
  
  

• Digitalisierung der bisherigen Geschäftsmodelle
  Das Interesse an neuen digitalen Geschäftsideen bleibt insgesamt stark am publizistischen Modell orientiert. Dies lässt sich daran ablesen, dass insbesondere auch die journalistische Führungsmannschaft in den Digital-Sabbatical nach Kalifornien geschickt wurde. Besonders deutlich wird dies aber dadurch, dass zeitgleich ab 2013 eine Phase einsetzt, in der die bestehenden Produkte massiv ins digitale Zeitalter überführt werden.
  
  Dies wird insbesondere durch die Einführung eines Bezahlmodells für die beiden Flaggschiffe Bild.de   und Welt.de   deutlich, aber auch durch den Verkauf der Zeitungs- und Zeitschriften-Produkte, die Springer nicht für digitalisierbar hält, an die Funke-Gruppe  . In diese Phase der Neuausrichtung passt, dass in dem Konzern zu dieser Zeit offenbar auch der Erwerb des reichtweitenstarken Portals T-Online   im Gespräch war. Letztlich investiert Springer das Geld aber in den Erwerb des Fernsehsenders N24, der langfristig für alle digitalen Produkte des Hauses Springer Bewegtbilder liefern soll.
  
  
• Internationalisierung
  Seit Mitte 2014 setzt Springer nun auch auf Internationalisierung seines Portfolios als weiteres Wachstumsfeld. Dies gilt gleichermaßen für das Rubrikengeschäft (Zukauf des israelischen Immobilienportals Yad2   sowie des englischen Jobportals Jobsite  ) wie für das publizistische Geschäft (US-Fashion-Publisher Livingly Media   und Newsportal ozy.com  ). Insbesondere die geplatzte Übernahme der Financial Times Group   zeigt aber, wie groß das Interesse Springers an der Internationalisierung ist.

Springer folgt einer klaren Linie

Journalistisch und inhaltlich mag man den Springer-Verlag jederzeit für seinen oft unsäglichen Kampagnen-Journalismus kritisieren - man kann ihm aber nicht vorwerfen, dass es ihm an einer publizistischen Vision für das digitale Zeitalter mangeln würde.

Im Gegenteil: Während einhellig von Verlagen eine "Entwertung von Print" beklagt wird, haben bislang nicht alle eine Antwort auf diese Entwicklung gefunden. Wenn, dann ist diese oft mit einer Abkehr aus dem publizistischen Geschäft verbunden:

• Holtzbrinck: Konsequenter Rückzug von Print durch den Verkauf wichtiger Titel. Positioniert sich als Inkubator für digitale Geschäftsmodelle mit stärkerem Fokus auf E-Commerce als auf Medien.
  
• Burda: Hat mit der Huffington Post jüngst eine Duftmarke gesetzt. Trotzdem bleibt Burda insbesondere der Erfinder der ECommerce-Beteiligungen. In diesem Geschäftsmodell sind Leser vor allem potenzielle Käufer in den eigenen Shops. Die Titel dienen vor allem dazu, die Shops zu vermarkten.
  
• Bauer: Ist bei seiner Wachstumsstrategie immer noch im Printformat verhaftet - Übernahmen auflagenstarker Titel weltweit kennzeichnen das Unternehmen.

Im Vergleich dazu ist die digitale Wachstumsstrategie von Springer nicht nur sehr konsequent, sondern auch sehr viel publizistischer geprägt, als die Konkurrenz. Insofern ist Alfred Neven DuMont, der immer noch am Papier klebt, vielleicht der größere Verräter "an der Sache" als Digitalvorreiter Mathias Döpfner.