Nachgerechnet: Wann sich Ship from Store wirklich lohnt

Um den Omnichannel-Handel ist es inzwischen deutlich ruhiger geworden - zumindest ruhiger als noch vor einigen Jahren. Während noch Mitte des Jahrzehnts die nahtlose Verknüpfung aller Kanäle als Allheilmittel galt, hat inzwischen eine gewisse Ernüchterung eingesetzt: Nicht alles was machbar ist, lohnt sich auch. Viele hochgelobten Mehrkanal-Services ergeben nur in ganz bestimmten Szenarien Sinn - oder lohnen sich gar nicht (siehe iBusiness: Kostenfalle Crosschannel - Warum Mehrkanalhandel oft nicht lohnt).

Eines dieser Themen ist Ship from Store. Vor vier Jahren gab es einen regelrechten Hype um die Idee. Das Konzept: Ein Händler mit stationärem Filialnetz kann seinen Flächenumsatz erhöhen, Lagerkosten senken und die Warenverfügbarkeit verbessern, wenn der Online-Shop direkt auf den Lagerbestand in der Filiale zugreifen kann. Verschickt werden die Pakete einfach direkt aus dem Ladengeschäft.

Ein Händler könnte seine Umsätze um bis zu 20 Prozent steigern, versprach der Marktplatz Ebay   noch im Jahr 2014. Das Wachstum sollte sich dabei einerseits aus der verbesserten Warenverfügbarkeit und der höheren Liefergeschwindigkeit ergeben. Andererseits können Händler ihre Warenüberhänge überregional und damit zielgenauer abverkaufen. Sie müssen zum Saisonende weniger häufig in den Sale gehen und Waren mit Rabatten losschlagen oder Restbestände gar vollständig abschreiben. Allein durch diese verbesserte Abverkaufsmöglichkeit kann die Produktmarge um durchschnittliche 30 Prozent steigen, will Ebay in einem Versuch mit 30 ausgewählten Händlern herausgefunden haben. "Ship-from-Store sollte für deutsche Händler eine Selbstverständlichkeit sein", fasste der damalige Ebay-Manager Michael Kliger damals auch einem iBusiness-Beitrag zusammen (siehe iBusiness: Wie 'Ship-from-Store' zum neuen Joker der Multichannel-Strategien wird).

Die Vorteile liegen auf der Hand:

• Virtuelle Lager: Die (ohnehin) vorhandenen Filialen dienen als verteiltes Logistikzentrum. So lassen sich Lagerkosten senken und eine flächendeckende Lagerhaltung sicherstellen. Die bestehenden Infrastrukturen werden optimal genutzt.
  
• Warenbestand: Der durch den Online-Shop generierte Absatz erleichtert eine optimale Aussteuerung des Warenbestands. Fehlplanungen lassen sich vermeiden, weil Übermengen und Restbestände aus den Filialen ohne weiteren Aufwand im Online-Shop umgeschlagen werden.
  
• Umschlaggeschwindigkeit: Die Wirtschaftlichkeit von Nischenprodukten erhöht sich, weil der Artikel zugleich im stationären und im Online-Handel angeboten wird. Dies kommt insbesondere saisonabhängigen oder verderblichen Waren zugute.
  
• Dezentralität: Da sich das virtuelle Lager an der Filialstruktur orientiert, ergibt sich meist eine optimale Flächendeckung. Diese Nähe zum Kunden lässt sich nutzen, um kurze Lieferzeiten zu ermöglichen - ideal beispielsweise für Same-Day-Delivery - oder um einen erweiterten Kundenservice anzubieten.
  
• Sichtbarkeit: Ein Ship from Store-Konzept führt automatisch zu einer höheren Sichtbarkeit der Filialen in digitalen Kanälen. Auf diese Weise gerät das Ladengeschäft wieder in den Fokus des Online-Kunden.

Zahlreiche Vorteile, komplexe Struktur

Allerdings stehen diesen Vorzügen eine ganze Reihe komplexer Herausforderungen entgegen. Technisch und organisatorisch ist es für ein Unternehmen keineswegs immer ganz einfach, alle Abläufe in den Griff zu bekommen. Im Wesentlichen lassen sich die Hürden in drei Kategorien unterteilen:

Technische Herausforderung

Eine funktionierende Ship from Store-Lösung benötigt eine nahtlose Integration des Filial- und Onlinegeschäfts. Multichannel-Handel darf im Unternehmen kein Fremdwort sein, sondern muss auf EDV-Ebene bereits gelebt werden. Obwohl bereits die technische Seite keine ganz kleine Herausforderung darstellt, hat sich gezeigt, dass die diese Herausforderung in der Regel am einfachsten zu lösen ist. Konkret geht es um folgendes:


• ERP-/Shop-System: Ein einheitliches Warenwirtschaftssystem muss über alle Filialen in Echtzeit den Warenbestand erfassen, um die Produkte in den Filialen anzufordern. Dort muss die online bestellte Ware sofort aus dem Bestand genommen werden, um Doppelverkäufe zu vermeiden. Oft ist eine Echtzeitsignalisierung schwierig zu realisieren. In solchen Fällen kann auch mit einem täglichen Abgleich und einem Mindestbestand in der Filiale gearbeitet werden.
  
• Fehlertolerante Inventur: Auch wenn an die Inventarisierung hohe Anforderungen gestellt und die Lagerbestände ständig abgeglichen werden, muss das System eine erhöhte Fehlertoleranz beweisen. Vorhandene Produkte können beispielsweise in der Ausstellung gelitten haben und nicht mehr verkaufsfähig oder schlicht verräumt, verschwunden oder gestohlen worden sein. Für solche Fälle muss eine Fallback-Lösung existieren.
  
• Versand und Service: Da der Versandprozess in der Filiale angestoßen wird, müssen die Etiketten und Rücksendeinformationen vor Ort erzeugt werden. Die Filial-Mitarbeiter müssen bei der Bearbeitung des Bestellprozesses als Logistiker berücksichtigt werden. Sie benötigen einen Packtisch, Verpackungsmaterial und eine Schulung.




Organisatorische Hürden

Deutlich schwieriger sind die organisatorischen Herausforderungen. Hier kommt einerseits der menschliche Faktor ins Spiel - schließlich will eine Vielzahl von Mitarbeitern mitgenommen werden. Zum anderen ergeben sich organisatorische Restriktionen, die hingenommen werden müssen. Entweder sie passen ins eigene Geschäftskonzept - oder es wird eben nichts.


• Umsatz und Provisionierung: Es darf keine (gefühlte) Konkurrenz zwischen Filiale und Onlinehandel geben. In Praxis hat es sich bewährt, wenn der Umsatz der Filiale und den Mitarbeitern zugeordnet wird, als hätten sie das Produkt vor Ort verkauft. Auch der Verteilschlüssel nach dem eine Online-Bestellung auf die verschiedenen Filialen verteilt wird, muss transparent und nachvollziehbar sein.
  
  Erschwert wird das Geschäftsmodell, wenn die einzelnen Filialen eine direkte Kundenbeziehung pflegen und damit überregional in Konkurrenz zueinander stehen. Ship from Store-Konzepte stehen und fallen damit, dass die Interessen aller Beteiligten zufriedenstellend berücksichtigt sind. Anderenfalls blockieren die eigenen Mitarbeiter häufig das Projekt.
  
  
• Mehrfachversand: Wer seine Lagerhaltung dezentralisiert, muss damit rechnen, dass ein Kunde nach einer Bestellung mehrere Pakete aus verschiedenen Filialen erhält. Die meisten Kunden stören sich daran zwar nicht mehr, weil sie es dieses Vorgehen inzwischen bereits von den großen Versendern gewohnt sind. Allerdings steigen die Kosten.
  
  
• Retouren: In manchen Handelssegmenten liegen die Retourenquoten nahe 50 Prozent - entsprechend viel Geld kann hier verloren werden. Eine zentrale Retourenannahme, stellte eine einheitliche Qualitätskontrolle sicher und ist leichter zu kontrollieren. Sie verlangsamt aber den Warenumschlag und führt zu zusätzlichen Logistikkosten. Ein dezentraler Retourenprozess leidet unter den hohen Kosten für der Filial-Mitarbeiter und ist bei manchen Produkten - etwa Elektronikgeräten - zu aufwändig. Außerdem besteht die Gefahr von Querschlägern, wenn Waren aus mehreren Filialen in einem Paket retourniert werden.
  
  
• Picking und Packtisch: Kritisch ist auch die Organisation des Versands. Verpackungs- und Versandmaterial muss vorrätig gehalten , ein Packtisch aufgebaut werden. Gerade wenn die Ansprüche an die Verpackung hinsichtlich Größe und Eigenschaften vielfältig sind, sprengt dies meist die Organisation vor Ort.
  
  Gleiches gilt für das Picking: Ein Warenhaus ist nicht als Versandlager optimiert. Wenn ein umfangreiches Sortiment und kleine Einzelgrößen auf langen Wegen gesammelt werden müssen, lohnt sich der Aufwand meist nicht. Eine Zentrallogistik wäre überlegen.



Betriebswirtschaftlich Faktoren

Nur in wenigen Fällen handelt es sich bei Ship from Store um einen Service am Kunden (außer die Liefergeschwindigkeit steht im Vordergrund - wie im Lebensmittelhandel). In den meisten Fällen ist es dem Verbraucher völlig egal, ob sein Paket aus einem Zentrallager oder dem Laden um die Ecke kommt. Treibende Kraft ist daher meist der Händler, der einen betriebswirtschaftlichen Vorteil erringen will. Deswegen muss sich das Projekt vom ersten Tag an rechnen. Das gelingt nur in bestimmten Situationen, wie die betriebswirtschaftlichen Überlegungen zeigen:


• Kapitalkosten: Ein starker betriebswirtschaftlicher Hebel liegt in der niedrigeren Kapitalbindung. Jede Filiale benötigt eine Sortiments-Vollausstattung. Die hohen Wareninvestitionen zehren an der Kapitaldecke. Gerade bei hochpreisigen Produkten mit relativ niedriger Verkaufsfrequenz lässt sich viel Kapital sparen, wenn sie parallel in der Filiale und dem Online-Shop angeboten werden können.
  
  
• Lagerkosten: Die reinen Lagerkosten sind dagegen bei einer dezentralen Struktur grundsätzlich höher als in einem Zentrallager. Ship from Store lohnt sich daher nur, wenn in der Filiale keine zusätzliche Lagerfläche geschaffen werden muss. Bei Schnelldrehern lohnt sich das Konzept nie. Klar: Wer 100 Jeanshosen pro Tag verschickt, kommt mit einer zentralen Logistik günstiger.
  
  
• Mitarbeiterauslastung: Bei einem Ship from Store-Konzept werden auch die Versandmitarbeiter (= Filialangestellte) dezentral vorgehalten. Dies erschwert eine effiziente Planung, zumal Verkäufer teurer sind als Logistikmitarbeiter. Insofern lohnt ein Ship from Store-Konzept nur, wenn die Mitarbeiter freie Kapazitäten haben. Gerade in Peakzeiten (etwa Weihnachten) können sich teure Engpässe auftun. Dies gilt umso mehr, als bei organisatorischen Fehlern (siehe oben) die Kosten schnell explodieren. Wenn erst einmal Überstunden für den Paketversand entstehen, ist es mit der Wirtschaftlichkeit schnell vorbei.
  
  
• Versandkosten: Möglicherweise lassen sich über eine dezentrale Lagerhaltung Versandkosten einsparen. Dies dürfte jedoch nur bei wenigen Geschäftsmodellen zutreffen, in denen über eine Spedition oder Kurierdienste geliefert wird. Andererseits ergeben sich oft negative Effekte durch Mehrfachzustellungen aus verschiedenen Filialen.
  
  
• Zusatzumsatz: Leicht abzuschätzen sind die Zusatzerlöse, die aufgrund besserer Warenverfügbarkeit erwirtschaftet werden können. Meist lassen sich historisch die Umsatzausfälle wegen Lieferschwierigkeiten ermitteln, die durch eine Ship from Store-Lieferung vermieden worden wären. Schwieriger sind die Umsatzsteigerungen abzuschätzen, die sich in der Filiale aufgrund der besseren digitalen Sichtbarkeit ergeben.
  
  
• Margenretter: Wenn der Warenbestand der Filialen auch im Online-Handel eingesetzt werden kann, lassen sich Restposten leichter vermeiden. Gerade bei saisonaler Ware ergeben sich Einspareffekte, weil Einlagerungskosten gespart und Rabattierungen vermieden werden können.
  

Erfolgsfaktoren

Die Übersicht zeigt, dass es gar nicht so leicht ist, ein profitables Ship from Store-Konzept umzusetzen. In vielen Szenarien und Geschäftsmodellen findet sich kein betriebswirtschaftlicher Hebel. Die ursprüngliche Euphorie speiste sich vor allem aus der technischen Machbarkeit - doch daraus ergibt sich eben noch kein funktionierendes Geschäft.

Trotzdem wäre es verfehlt, Ship from Store komplett abzuschreiben. In den richtigen Szenarien kann es sogar äußerst sinnvoll sein. Gerade erst hat der Hamburger Schuhhändler Görtz   mit seinen rund 160 Filialen ein entsprechendes Konzept eingeführt. Nach einer erfolgreichen Pilotphase konnte das Projekt eine kritische Hinterfragung der Geschäftsleitung erfolgreich bestehen und ist nun im Regelbetrieb.

Der Görtz-Erfolg kommt nicht von ungefähr. Zahlreiche Parameter sprechen für das Projekt:

• Warenwert: Schuhe gehören zu den vergleichsweise hochpreisigen Produkten.
  
• Variantenvielfalt: Das Görtz-Sortiment umfasst nicht nur hunderte Modelle - diese müssen auch in verschiedenen Größen vorgehalten werden. Der Wert des Warenlagers ist dadurch sehr hoch.
  
• Einfaches Picking: Aufgrund des großen Warenbestands ist ein Schuhgeschäft leicht zu picken. Es ähnelt ohnehin einem Warenlager.
  
• Verpackung: Schuhe bringen ihren Karton bereits mit und sind leicht und einheitlich zu verpacken.
  
• Saisongeschäft: Schuhe sind Saisonware. Die Ware muss punktgenau raus. Das Interesse des Händlers ist groß, die Umschlaggeschwindigkeit zu erhöhen.

Während Görtz scheinbar das ideale Sortiment für sein Konzept gefunden hat, haben andere längst aufgegeben. Wie der Lebensmittellieferdienst Shopwings etwa. Die Rocket-Tochter hat allerdings auch die ungünstigsten Faktoren kombiniert: Die Mitarbeiter sollten in den Supermarkt um die Ecke fahren, dort die Bestellung picken und - nach reichlich Wartezeit an der Kasse - zum Kunden bringen. 2015 gab das Unternehmen in Deutschland auf. Nach nur zehn Monaten.