Internet der Dinge: Welche deutschen Unternehmen gewinnen werden

Die Welt wird digital und die Produkte intelligent. Die nächste Welle der Disruption wird darum ganz wesentlich vom 'Internet of Things' (IoT) geleitet. Allein bis Ende 2015 werden einer Prognose von Marktforscher Gartner   zufolge fünf Milliarden Dinge - vom Smartphone bis zum Auto - mit dem Internet verbunden sein. Bis 2020 soll sich die Zahl auf 25 Milliarden Geräte glatt verfünffachen.

Laut einer Prognose der Marktforscher von BI Intelligence   wiederum soll im Jahr 2019 mit Produkten, Technologien und Services rund um das Internet der Dinge weltweit die stolze Summe von 1,7 Billionen Dollar erlöst werden. Allerdings: Diese enorme Summe wird nicht automatisch den etablierten Herstellern von Hightech-Produkten zufließen. Denn das Internet der Dinge hat gewaltiges Disruptions-Potential. Ein nicht geringer Teil der Summe wird ganz neu verteilt - mit entsprechender Auswirkung für ganze Industriezweige - in Deutschland und international.

Eine besonders explosive Mischung entsteht, weil intelligente Kleidung, schlaue Heizungsthermostate, lernfähige Autos und kommunikative Kühlschränke neue Anwendungsszenarien erlauben. Vor allem aber, weil sich aus der Verschmelzung von digitaler Dienstleistung und physischem Produkt Nutzungs- und Abrechnungsarten ergeben, die völlig neue Geschäftsmodelle erlauben - mit entsprechend disruptiver Wirkung.

Beispiel: IoT-Geschäftsmodell Carsharing

Ein Beispiel kann Carsharing à la Drivenow   liefern. Dabei zeigt eine Smartphone-App angemeldeten Nutzern freie Autos in der Nähe. Mittels NFC-Chip und PIN öffnen Nutzer das Wunschfahrzeug und stellen es nach Gebrauch auf einem beliebigen Parkplatz innerhalb des ausgewiesenen Nutzungsgebiets ab. Abgerechnet wird nach Nutzungsdauer im Minutentakt. Nach wie vor geht es um die Nutzung eines Autos. Gegenüber herkömmlichen Geschäftsmodellen (Kauf, Leasing, Miete) erlaubt ein neuer Prozess aber die extrem kurzfristige Anmietung des Autos zu Kosten, die im einstelligen Euro-Bereich liegen. Der Mehrwert gegenüber dem herkömmlichen Verleih-Modell liegt darin, die Kosten für den Verleihprozess stark zu reduzieren, die Ressourcen (Automobile, Parkplätze, Reinigung, Wartung) bestmöglich auszulasten und eine individuelle Abrechnung nach Verbrauch (hier: Zeit) vorzunehmen, ohne dass vorab ein Zeitkontingent gebucht werden muss. Der Unterschied zum herkömmlichen Prozess besteht darin, dass durch Nutzung von Sensordaten (NFC-Reader, GPS-Daten, Tankfüll- und Kilometerstand) eine Dienstleistung digitalisiert wird. Die Änderung mag marginal erscheinen, die Wirkung ist aber enorm. Denn die Grenzkosten für die digitale Dienstleistung läuft gegen Null. Während bei einer herkömmlichen Autovermietung bestimmte Initialkosten (Fahrzeugübergabe, -rückgabe oder gar -rückführung) entstehen, die die Mietdauer aus Profitabilitätsgründen nach unten begrenzen, entfallen diese beim modernen Konzept bzw. laufen mit zunehmender Nutzung gegen Null. Dies erlaubt ein bisher noch nicht dagewesenes Geschäftsmodell.

Ausschlaggebend dafür ist zunächst, dass intelligente Dinge nicht nur Informationen aus dem Internet empfangen und anzeigen können, sondern auch selbst Informationen senden. Erst die interaktiven Fähigkeiten der Geräte erlauben disruptive Geschäftsmodelle. Über Internet-der-Dinge-Fähigkeiten verfügt ein Gerät daher, wenn es

• über Sensoren verfügt,
  
• vernetzt,
  
• und fernsteuerbar ist.

Damit fasst diese Betrachtung den Begriff 'Internet of Things' relativ weit und schließt auch Smartphones und Wearables ein. Ausgeschlossen werden dagegen 'smarte' Geräte, die lediglich Informationen aus dem Internet beziehen (wie etwa ein Smart-TV).

Das Internet der Dinge bezieht seine disruptive Kraft aber nicht allein aus der Interaktions-Fähigkeit der Geräte. Erst wenn das Geschäftsmodell digitale Prozesse in die Wertschöpfung einbezieht, entstehen marktverändernde Geschäftsmodelle.

Für digitale Prozesse gilt, dass die Kosten gegen Null laufen. Beispiel: Die Kosten für eine Software-Aktualisierung belaufen sich auf den Programmieraufwand. Je mehr Geräte ein Update erhalten, desto geringer werden die Kosten pro Stück. Müsste dagegen ein Hardwareteil - etwa ein Chip auf einer Platine - getauscht werden, würden neben den Programmieraufwand weitere Kosten entstehen, die proportional mit der Zahl der aktualisierten Geräte steigen.

Daraus folgt:

1. Je mehr Sensordaten ein Geschäftsmodell nutzt, desto mehr Wertschöpfung lässt sich aus der digitalen Dienstleistung beziehen.
   
2. Je größer der Anteil der digitalen Wertschöpfung ist, desto disruptiver kann das Geschäftsmodell sein.

Je stärker also ein Geschäftsmodell die Sensordaten des Geräts mit einem digitalen Wertschöpfungsprozess koppelt, desto größer ist die disruptive Kraft dieses Geschäftsmodells.

Die wichtigsten Geschäftsmodelle im Internet der Dinge

Aus dieser Überlegung lässt sich ableiten, welche Geschäftsmodelle in einer Welt der smarten Dinge überhaupt erfolgversprechend sind. Um dies zu visualisieren, sind in der unten stehenden Grafik sieben IoT-Geschäftsmodelle abgebildet, die die Universität St. Gallen in ihrem Whitepaper "Geschäftsmodelle im Internet der Dinge  " identifiziert hat. Von iBusiness wurden sie zusätzlich danach bewertet, welchen Stellenwert Sensorik und digitale Dienstleistung (Software) in dem Geschäftsmodell einnehmen:


Dies sind die einzelnen Erlösmodelle:

• Produktverkauf: Das traditionelle Geschäftsmodell eines jeden Herstellers besteht darin, Produkte zu verkaufen. In einem Internet-of-Things-Szenario ist dies immer noch ein legitimes Monetarisierungskonzept. Die Produkte erhalten schließlich einen Mehrwert, der den Produktverkauf steigern kann. Sensordaten werden für das Geschäftsmodell gar nicht genutzt, Wertschöpfung besteht ausschließlich über Produktverkauf.
  
  
• Digital Lock-In: Dieses Geschäftsmodell versucht den Nutzer durch einen digitalen Mehrwert oder Restriktionen zu binden. Als Beispiel können Druckerhersteller dienen, die den Verkauf ihrer Tintenpatronen steigern wollen. Sensordaten werden in geringem Maße genutzt. Die Wertschöpfung entsteht ausschließlich durch Produktverkauf.
  
  
• Product as POS / Object Self-Service: Prominentester Vertreter für dieses Geschäftsmodell ist der viel zitierte Internet-Kühlschrank, der automatisch für ausreichende Milch-Vorräte sorgt. Das Geschäftsmodell nutzt bereits einige Sensordaten wie Füllstandsensor, RFID-Leser, oder Taste um einen digitalen Prozess anzustoßen. Die Wertschöpfung entsteht über Produktverkauf.
  
  
• Remote Monitoring: Eine Fernüberwachung ermöglicht es, die Nutzung eines Produktes detailliert zu überwachen. Dies ermöglicht beispielsweise verbrauchsorientierte Leasingmodelle und verbesserte Ressourcennutzung. Bei diesem Geschäftsmodell ergänzen sich Hardware- und Sensornutzung schon auf ideale Weise. Das Produkt bzw. dessen Nutzung steht zwar im Vordergrund, die Nutzungs- und Abrechnungsart wird aber bereits maßgeblich durch die Kombination aus Sensorik und digitaler Dienstleistung ermöglicht.
  
  
• Physical Fremium / Digital Add-On: Dieses Geschäftsmodell erlaubt es, Produkte gegen Aufpreis aufzuwerten. Ein intelligentes Heizungsthermostat kann etwa Vorschläge zur Heizkostenminimierung machen und ausrechnen, ob sich eine smarte Heizungsteuerung lohnt. Das dazu notwendige Modul wird durch einen prozentualen Anteil an den eingesparten Heizkosten gemietet. Das Geschäftsmodell vereint ebenfalls in idealer Weise ein physisches Gerät mit einem digitalen Zusatznutzen - wobei letzterer bereits überwiegt. Sonst wäre die Zahlungsbereitschaft zu gering.
  
  
• Sensor-as-a-Service: Bei diesem Geschäftsmodell tritt das Gerät in den Hintergrund. Viel wichtiger sind die erzeugten Daten. In San Francisco registrieren intelligente Straßenlaternen freie Parkplätze und zeigen sie in einer Karte (SFPark  ). Lediglich die Daten, aber nicht die Geräte selbst, sind von (Konsumenten-)Interesse. Dieses Geschäftsmodell befindet sich bereits sehr nahe an einem reinen Datenmodell.
  
  
• Data-as-a-Service / Internetanwendung: Hierbei handelt es sich um klassische digitale Geschäftsprozesse, die kaum oder gar nicht auf Hardware angewiesen sind. Ein Beispiel ist der Adwords-Service von Google, der lediglich Signale aus der digitalen Welt erhält (Suchbegriff, Cookie, IP) und damit eine ausschließlich digitale Wertschöpfung betreibt.

Auf Grundlage dieser Systematisierung lässt sich ein "Hotspot" der IoT-Geschäftsmodelle ableiten. Er befindet sich dort, wo die beiden Parameter 'Hardwarenutzung' und 'Datennutzung' in den Geschäftsmodellen einen signifikanten Überschnitt erreichen. Die exklusiven Vorzüge digitaler Wertschöpfung vereinen sich mit Welt der physischen Produkte.

Bleibt die Frage, welche Unternehmen sich in dieser Matrix von welcher Seite den lukrativen Märkten nähern - und wie weit sie von den Honigtöpfen entfernt sind. In den folgenden Grafiken sind zu diesem Zweck die Businessmodelle eingezeichnet, die sich in den einzelnen Geschäftsfeldern (blaue Fläche) realisieren lassen. Je größer die blaue Fläche auf einer Erlösmodellsäule, desto größer die Umsätze, die sich erzielen lassen. Gelb sind die Erlösstrategien gekennzeichnet, die von den einzelnen Marktteilnehmern tatsächlich verfolgt werden.

Marktsituation im Bereich Wearables, Smartphones

Die Anbieter:

• Smartphone-Hersteller wie Samsung  , LG  , Huawei   oder HTC   setzen beinahe ausschließlich auf Produktverkauf. Ein Digital Lock-In wird schon durch das offene Betriebssystem Android   erschwert. Mittels eigener Anpassungen und individuellen Apps unternehmen die Hersteller gleichwohl Bemühungen in diese Richtung. Ambitioniert ist in dieser Hinsicht insbesondere Samsung. Eigene Apps und Dienste (Samsung Pay) sowie eine proprietäre Produktlinie (Samsung Gear Watch) stellen den Versuch einer Lock-In-Strategien dar.
  
• Apple   ist bei seinen Geschäftsmodellen konservativer als sein Ruf. Umsatz bringen vor allem die Hardware-Verkäufe von iPhone, iPad und Watch. Allerdings verfolgt das Unternehmen konsequent die Strategie des Digital Lock-In. Viele Funktionen sind nur mit Apple-Geräten kompatibel (Airdrop, Airplay, Apple Watch). Auch Musik, Filme und Apps lassen sich ausschließlich oder am bequemsten über den iTunes-Store beziehen, womit Apple auch die Strategie 'Product as POS' konsequent umsetzt. Bei seinen jüngsten Produktvorstellungen Apple Pay und Apple Watch wiederholt Apple diese Erlösstrategien.
  
• Amazon   ist schon seit einiger Zeit mit seinen Kindle-Geräte unter die Hardwarehersteller gegangen. Dabei kann dem Unternehmen schon seit der Vorstellung seines ersten E-Readers unterstellt werden, dass die Folgeverkäufe (E-Books) mindestens ebenso wichtig waren, wie der Geräteverkauf selbst (Digital Lock-In, Product-as-POS). Dasselbe gilt für die Geräte der Fire-TV-Serie, die die Nutzung von Amazons Streaming-Diensten erlauben und zugleich der POS für diese Plattform sind. Das Fire Phone, der Internet-Lautsprecher Echo und die Dash-Buttons treiben diese Strategie noch weiter: Sie sind gedacht als Einkaufsmaschinen in einer Amazon-Welt. Der eigentliche Geräteverkauf ist bestenfalls ein gleichberechtigtes Nebenziel.
  
• Fitbit und Runtastic haben den Markt aus unterschiedlichen Richtungen betreten: Runtastic   als reiner App-Anbieter, Fitbit   als Hardwarehersteller. Inzwischen sind sich beide jedoch sehr nahe gekommen. Neben seinen Fitness-Armbändern bietet Fitbit auch käuflich erwerbbare Trainingseinheiten an (Geschäftsmodell: Physical Freemium, Digital Add-On). Noch radikaler bei Runtastic: Seit je her beruht das Erlösmodell des App-Anbieters auf Freemium, Digital Add-On. Eigene Fitness-Armbänder bietet das Unternehmen lediglich an, um dieses Geschäftsmodell abzusichern.
  
• Generali Versicherung   und AOK   stehen stellvertretend für Modelle der Versicherungswirtschaft, die spezielle Tarife für Träger von Fitness-Trackern anbieten. Das Geschäftsmodell basiert auf der Auswertung der Fitness-Daten (Sensor-as-a-Service). Nutzer können so ihr individuelles Gesundheitsrisiko versichern und Kosten sparen. Das Geschäftsmodell basiert auf IoT-Technik, die Geräte stehen jedoch nicht im Mittelpunkt des Interesses.
  
• Google   setzt als einziger großer Mobile-Player ebenfalls im Wesentlichen auf die erhobenen Daten (Sensor-as-a-Service) und vermarktet beispielsweise die Standortdaten der Android-Nutzer bei lokalen Suchanfragen. Das Geschäftsmodell von Google ist damit ebenfalls sehr fortgeschritten - die Dienstleistung nutzt zwar Hardware-Informationen, die Wertschöpfung findet jedoch rein digital statt und ist damit hoch skalierbar und hoch profitabel.

Insgesamt entwickeln sich im Smartphone und Wearable-Markt einige interessante Geschäftsmodelle. Der Großteil der Umsätze wird allerdings mit dem klassischen Geschäftsmodell "Produktverkauf" gemacht. Hervorzuheben sind die Geschäftsmodelle von Google, Generali und AOK. Sie zeigen, dass man von der Softwareseite den IoT-Markt letztlich schneller erobern kann und selbst dann von IoT profitieren kann, wenn man selbst keine Geräte anbietet.

Ebenfalls interessant ist die Amazon-Strategie, bei der der Verkauf des IoT-Geräts nur ein Nebenziel darstellt. Das eigentliche Geschäftsmodell basiert auf den Folgeverkäufen.

Marktsituation im Bereich Mobility, Connected Cars

Die Anbieter:

• Tomtom   und Navigon   haben zunächst vor allem vom Geräteverkauf profitiert, aber sehr schnell alternative Erlösmodelle gefunden. Zunächst Digital Lock-In-Strategien (Kartenmaterial), bei denen das Gerät selbst als Verkaufsstelle (Product as POS) diente. Mit der aufkommenden Vernetzung ließen sich häufig Zusatzfunktionen (Blitzwarner, Verkehrsmeldungen etc.) gegen Gebühr freischalten (Physical Freemium, Digital Add-On). Zuletzt werden die GPS-Daten der Geräte auch verwendet, um Informationen zur Verkehrslage zu erhalten (Sensor-as-a-Service) und diese gar Drittanbietern zur Verfügung zu stellen (Data-as-a-Service).
  
• Mercedes   und BMW   stehen stellvertretend für die meisten weiteren Automobilhersteller, die große Summen in den Bereich Connected Car investieren. Gemeinsam ist ihnen jedoch, dass sie in erster Linie ihre Produkte verbessern wollen und keine neuen Geschäftsmodelle suchen. Innovativer sind dagegen die Car-Sharing-Angebote der Hersteller. Wie eingangs bereits erwähnt, nutzen sie insbesondere das Geschäftsmodell "Remote Monitoring", um eine automatisierte Buchung und Abrechnung sowie eine optimale Ressourcennutzung zu ermöglichen. Zudem lassen sich im Auto zusätzliche Versicherungsleistungen buchen (Physical Freemium / Digital Add-On). Dieses Geschäftsmodell verbindet Endgerät- und Sensornutzung auf ideale Weise und ist mitten im IoT-Hotspot angesiedelt.
  
• Tesla   bietet bei seinen komplett mit dem Internet vernetzten Autos keinen Carsharing-Dienst, hat mit seinen kostenlosen Supercharger-Stationen und ihrer Einbindung in Navigation und Restreichweiten-Anzeige aber einen Service im Angebot, der in Richtung Digital Lock-In geht.
  
• Google verhält sich dagegen komplett anders. Wenn man die Pilotprojekte zum selbstfahrenden Auto außer Acht lässt, betritt das Unternehmen den Markt erneut rein von der Datenseite und nutzt seine Navigationslösung vor allem, um Verkehrsdaten zu sammeln ("Sensor-as-a-Service"), die das Unternehmen vermarkten kann.

Die Automobilhersteller haben insgesamt ein sehr großes Potential, komplett neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dies liegt unter anderem daran, dass Automobile viele Ressourcen verbrauchen und sich eine Verbesserung in der Auslastung schnell lohnt. Allerdings darf das nicht darüber hinweg täuschen, dass der Umsatzanteil der IoT-Geschäftsmodelle gegenüber dem klassischen Produktverkauf minimal ist.

Vorbildlich nutzen die Hersteller von Navigationsgeräten nahezu alle zur Verfügung stehenden IoT-Geschäftsmodelle - ihre Bedeutung ist trotzdem stark gesunken. Vermutlich hat der wirtschaftliche Druck die Suche nach neuen Erlösquellen sogar beschleunigt. Die Hersteller können daher als Beispiel dafür gelten, dass kreative Geschäftsmodelle nicht automatisch höhere Umsätze versprechen.

Marktsituation im Bereich Smart Home, Smart Grid

Die Anbieter:

• Philips   und Osram   stehen exemplarisch für die Branche. In erster Linie dient die IoT-Technologie der Produktverbesserung. Das Geschäftsmodell liegt im Produktverkauf. Philips versucht bei seiner Lampenserie Hue immerhin noch mittels eines proprietären Systems die Strategie des Digital Lock-In, während Osram eine Partnerschaft mit Belkin eingegangen ist und den Standard WeMo unterstützt.
  
• Bosch Siemens Haushaltsgeräte   (BSH  ), Whirlpool   und Miele   stehen stellvertretend für alle anderen Hersteller von Haushaltsgeräten. Zwar gibt es graduelle Unterschiede (Miele partnert mit Microsoft  , Whirlpool nervt seit Jahren mit einem angeblich schlauen Internet-Kühlschrank), im wesentlichen bestehen aber alle Geschäftsmodelle im Produktverkauf. Sensordaten werden nicht für das Geschäftsmodell genutzt.
  
• Belkin   geht dagegen einen Schritt weiter und versucht mit WeMo   einen eigenen Standard durchzusetzen (Digital Lock-In).
  
• Brother  , Canon   und HP   haben als Druckerhersteller seit einigen Jahren ihr Geschäftsmodell so modifiziert, dass der Geräteverkauf nicht mehr allein im Vordergrund steht. Mit Toner und Tinte (Digital Lock-In) machen die Hersteller weit mehr Profit und versuchen den Nutzer direkt am PC zur Bestellung zu bewegen (Product as POS). Nutzungsabhängige Leasingmodelle, bei denen pro Druckseite bezahlt wird, richten sich an Firmenkunden (Remote Monitoring).
  
• BMW und Tesla tauchen als Hersteller von Elektroautos in dem Diagramm auf. Deren Mobile haben das Potential, in einem Smart Grid als große Stromverbraucher sowohl als Strompuffer zu dienen, als auch den Ladevorgang per Internet gesteuert kostengünstig auf verbrauchsarme Zeiten zu legen. In diesem Businessmodell dem Stromversorger der Ladebedarf des Elektromobils gemeldet, der im Gegenzug den Ladezeitpunkt steuern darf, um seine Netzauslastung zu optimieren. Der Kunde erhält dafür einen günstigeren Stromtarif (Geschäftsmodell: Sensor-as-a-Service).
  
• Telekom    und RWE   bauen aus den selben Gründen ihre Smarthome-Plattformen Qivicon   und SmartHome   auf. Verbrauchsintensive Geräte wie Waschmaschine, Geschirrspüler oder Trockner lassen sich in einem Smart Grid fernsteuern, um das Stromnetz ideal auszunutzen (Sensor-as-a-Data). Komfortaspekte und Kostensenkung (Licht- und Heizungssteuerung) lassen sich zudem unter dem Aspekt des Remote Monitoring vermarkten.
  
• Tado   und Nest  , beides Klima- und Heizungsthermostate, versuchen sich dagegen im Geschäftsmodell Physical Freemium / Digital Add-On bzw. Sensor-as-a-Data. Die GPS-Daten des Nutzers erlauben des dem Steuergerät, die Wohnung kostensparend, aber ohne Komforteinbußen herunterzukühlen oder aufzuheizen, wenn sich der Benutzer nähert. Zugleich erhält der Energieversorger wertvolle Informationen über den Stromverbrauch (Sensor-as-a-Service).

Not macht erfinderisch - das gilt auch im Bereich Home-Automation. So haben sich Druckerhersteller ein ganzes Bündel von Geschäftsmodellen erarbeitet, um die Umsatzrückgänge der vergangenen Jahre zu kompensieren. Hersteller mit einem funktionierenden Geschäftsmodell haben sich dagegen kaum bewegt und nutzen IoT eher zur Produktverbesserung. Dieses Vorgehen birgt allerdings die Gefahr, dass junge dynamische Unternehmen wie Tado oder Nest mit innovativen Geschäftsideen schneller in den IoT-Markt hineinwachsen, als sich etablierte Hersteller bewegen können.

Das Potential von Smart-Grid-Angeboten ist groß, da durch eine effektive Ressourcennutzung große Kosteneinsparungen erzielbar sind. Bislang ist es den Anbietern allerdings noch nicht gelungen, diese Vorteile auch für die Verbraucher transparent zu machen, etwa durch Preisnachlässe im Stromtarif. Gerade in Kombination mit Komfortfunktionen (Klimasteuerung) können sich diese Modelle aber langfristig etablieren.

Die meisten Hersteller sind für Disruption nicht gewappnet

Der Vergleich der verschiedenen IOT-Marktsegmente zeigt, dass in fast allen Märkten die bestehenden Geschäftsmodelle noch immer bestens funktionieren. Etablierte Hersteller haben daher wenig Grund, sich kurzfristig in Richtung des IoT-Hotspots zu bewegen. Erst wenn Umsätze einbrechen und die Not groß wird, zeigen die Unternehmen Erfindungsreichtum, wie die Hersteller von Navigationsgeräten und Druckern zeigen. Sie beweisen allerdings, dass es dann auch schon zu spät sein kann.

Ähnlich verhalten sich derzeit insbesondere die Hersteller von Haushaltsgeräten: Während sie an ihren etablierten Modellen festhalten, wachsen kleine, aber innovative Unternehmen heran, die ganz neue Geschäftsideen umsetzen. Diese Strategie des Abwartens kann fatal sein. Das kleine Unternehmen mit der disruptiven Geschäftsidee wächst unter Umständen schneller, als sich das große Unternehmen in Richtung des neuen Geschäftsmodells bewegen kann.

Die Hightech-Schmieden aus dem Bereich Wearables machen zudem vor, dass sich innovative Geschäftsmodelle selbst dann integrieren lassen, wenn der Produktverkauf im Vordergrund steht. Auch wenn Apple eher konservativ ist, so hat der Konzern mit dem iTunes-Store und seiner erfolgreichen Lock-In-Strategie doch ein paar kluge Konzepte umgesetzt. Amazon setzt komplett auf die 'Product as POS'-Strategie. Zumindest bei den EBook-Readern ist dieses Konzept aufgegangen. Noch radikaler ist der Ansatz von Google: Das Unternehmen hat sich lediglich den lukrativsten Teil der IoT-Welt herausgepickt: Während andere Hersteller die Hardware herstellen, setzt Google ausschließlich auf die digitale Wertschöpfung.