Internet der Dinge: Welche Geschäftsmodelle Zukunft haben

Vom vernetzten Teppich, über smarte Thermostate, Glühlampen, Waagen, Küchengeräte, Waschmaschinen, Automobile, Türschlösser bis zu den derzeit hippen Smartwatches werden immer mehr Geräte mit Internetfunktionalität ausgestattet. Das "Internet of Things" (IoT) ist in aller Munde und wird zweifellos unser tägliches Leben in Zukunft beeinflussen.

Doch wie immer, wenn ein neuer Hype entsteht, droht auch beim IoT eine Strapazierung des Begriffs. Jedes Unternehmen will von dem Trend profitieren und für die disruptiven Veränderungen bereit sein, die mit der neuen Welle der Digitalisierung einhergehen.

Diese Analyse will etwas Ordnung in die Begriffsverwirrung rund um IoT bringen und aufzeigen, wo die Potentiale des Trends liegen. Kann eine Smartwatch die Uhrenindustrie durcheinander wirbeln? Ist die Automobilindustrie durch neue Geschäftsmodelle bedroht? Werden am Ende die traditionellen Hersteller mit ihrem umfangreichen Produkt-Knowhow profitieren? Oder neue disruptive Unternehmen, die den Markt mit ganz neuen Geschäftsmodellen aufrollen?

IoT: Nicht der Internetzugang, sondern die Sensoren entscheiden

Schon die Frage, was unter dem Begriff "Internet of Things" genau zu verstehen ist, ist nicht ganz einfach zu beantworten. Es gibt verschiedene technische und systematische Abgrenzungen, die für eine Wirtschaftsanalyse aber nicht unbedingt hilfreich sind. In dieser Betrachtung ist daher nur die Frage entscheidend, welche technischen Eigenschaften eines IoT-Geräts Relevanz für die zugrundeliegenden Geschäftsmodelle entfalten. Aus diesem Blickwinkel betrachtet zeichnen sich IoT-Geräte vor allem auf diese Weise aus:

• Die Geräte enthalten Sensoren
  
• Die Geräte sind vernetzt
  
• Die Geräte erlauben Interaktion (Fernsteuerbarkeit)

Mit dieser Definition ist IoT relativ weit gefasst. Es werden beispielsweise auch Smartphones, -watches und selbst Connected-Cars eingeschlossen. Abgegrenzt werden dagegen Geräte, die vorrangig Informationen aus dem Internet beziehen. Ein Smart-TV, der lediglich Internet-Videos und HbbTV-Seiten anzeigen kann, ist ebenso wenig ein "Internt-of-Things-Device" wie ein Kühlschrank, der Rezepte aus dem Internet herunterlädt.

Geschäftsmodelle: Smart und smarter

Der entscheidende Unterschied liegt in dieser Betrachtung also weder darin, wie viel "IT-Intelligenz" ein Gerät mitbringt oder ob es im populären Sinne "smart" ist (womit in der Regel eine Internetanbindung gemeint ist). Entscheidend ist allein die Frage, ob das Gerät selbst in der Lage ist zu interagieren. Es muss also Informationen über seinen Status übertragen - und so ein anderes System "smarter" machen können.

Um zu erfahren, wie sich diese neue Interaktionsmöglichkeit auf die zugrunde liegenden Geschäftsmodelle auswirken können, lohnt es sich, die Erfahrungen der Digitalisierung bisheriger Geschäftsmodelle heranzuziehen. Das Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen   hat dabei vier Faktoren im Digitalisierungsprozess den größten wirtschaftlichen Einfluss eingeräumt:

• Grenzkostenminimierung: Schon in sehr frühen Phase der Digitalisierung entfallen bestimmte Grenzkosten. Bei einem Versandhändler entfällt beispielsweise Katalogdruck und -Versand. In der Verlags-, Film- und Musikindustrie sind es die Herstellungs-, Lager- und Transportkosten der Datenträger. Dies hat drastische Auswirkungen auf Geschäftsmodelle, die sich vor allem über eine Vertriebshoheit definierten (Medien, Content, Handel).
  
• User-Integration: Die Digitalisierung erlaubt die zunehmende Einbindung der Kunden in die Wertschöpfungskette. Den Kunden können im Rahmen von Content-Erstellung, Self-Service-Diensten, User Design oder Mass Customization bestimmte Aufgaben übertragen werden.
  
• Dienstleistungsorientierung: Der Kundenkontakt wird intensiver und erlaubt es, Run Time Services anzubieten, die die Kundenbeziehung auch nach dem Verkauf nutzen. Ein "Fremium"-Geschäftsmodell setzt beispielsweise ganz darauf, eine entstehende Kundenbeziehung schrittweise zu monetarisieren. Der intensive Kundenkontakt ermöglicht aber auch neue Abrechnungsmodelle, die zum Beispiel "auf Verbrauch" basieren.
  
• Datennutzung: Das zielgerichtete Sammeln und Analysieren von Daten gibt neuen Spielraum bei der Preis- und Vertriebsgestaltung, weil sich etwa Flatratemodelle leichter berechnen lassen. Ressourcen lassen sich zudem genauer planen, da der Verbrauch berechenbar wird, wie das Beispiel Cloud-Computing zeigt. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit "Hidden Revenues" zu erzielen, wie Googles Adwords-Programm zeigt: Aus der Produktnutzung (Suchmaschine) werden Daten gewonnen, mit denen in einer anderen Disziplin (Werbung) Erlöse generiert werden, die eine kostenlose Produktnutzen erlauben.

Diese Betrachtung zeigt zugleich, dass die Digitalisierung (natürlich) keine wirtschaftlichen Prinzipien außer Kraft setzt. Im Gegenteil: Es handelt sich um altbekannte Einflussfaktoren aus der Betriebswirtschaftslehre. Allerdings verbessert die Digitalisierung zwei wichtige Komponenten, durch die sich die betriebswirtschaftliche Grundlage des Geschäftsmodells komplett verändern können.

1. Sensorik: Die Auflösung der Messdaten sowohl in der vervielfacht, da sich Daten quasi in Echtzeit erfassen lassen. Dies erlaubt es, Daten sehr viel schneller und sehr viel genauer als bisher zu erheben. Die Grenzkosten dazu tendieren zudem gegen Null.
2. Digitale Herstellung / Dienstleistung: Bestimmte Herstellungsprozesse werden extrem verkürzt, weil es sich genau genommen nur noch um eine Dienstleistung handelt, die computergestützt erledigt wird. Display- oder Textanzeigen können beispielsweise quasi in Echtzeit generiert werden. Die Kosten dazu tendieren ebenfalls gegen Null. Dasselbe gilt für Software-Updates, die automatisiert verteilt werden oder andere digitale Serviceleistungen.

Beide Effekte, die exklusiv in digitalen Prozessen zur Verfügung stehen, erlauben es, einen Hochgeschwingkeitsregelkreis zu erzeugen, der in der Vor-Digitalen Geschäftswelt nicht möglich wäre. Werbeanzeigen können in Echtzeit an das gemessene Nutzerinteresse angepasst werden. Während das Geschäftsprinzip ("relevante Werbung zeigen") schon immer bestand, hat der digitale Prozess einen Hochgeschwindigkeitsregelkreis erzeugt und dafür gesorgt, dass dessen Kosten zunehmend gegen Null laufen.

Es liegt auf der Hand, dass ein Geschäftsprozess umso mehr von der Digitalisierung profitieren kann, je größer die Bedeutung von Sensorik und digitaler Dienstleistung für das Geschäftsmodell sind. Das "Internet der Dinge" ermöglicht es nun, diese Muster auch auf Geschäftsbereiche zu übertragen, die nicht mehr rein digital sind, sondern sich mit der physischen Welt vermischen.

Die wichtigsten IoT-Geschäftsmodelle

Aus dieser Überlegung lässt sich ableiten, welche Geschäftsmodelle in einer IoT-Welt überhaupt erfolgversprechend sind. Ein disruptiven Charakter entwickelt sich, wenn sie in hohem Maße von der Sensorik profitieren und sich zugleich als digitale Dienstleistung abbilden lassen.

Um dies zu visualisieren, sind in der unten stehenden Grafik sieben IoT-Geschäftsmodelle abgebildet, die die Universität St. Gallen in ihrem Whitepaper "Geschäftsmodelle im Internet der Dinge  " identifiziert hat. Von iBusiness wurden sie zusätzlich danach bewertet, welchen Stellenwert Sensorik und digitale Dienstleistung (Software) in dem Geschäftsmodell einnehmen.

Ganz links befinden sich Geschäftsmodelle, die kaum oder gar keine Sensordaten benötigen und ausschließlich auf Hardware basieren. Ganz rechts sind dagegen die Geschäftsideen angesiedelt, deren Mehrwert ausschließlich in der Verarbeitung von Daten besteht und die daher keinerlei Hardware benötigen. Geschäftsmodelle, die einen signifikanten Überschnitt aus beiden Welten bieten, bilden in dieser Grafik den "Hotspot" für IoT-Geschäftsmodelle.



Dies sind die einzelnen Erlösmodelle:

• Produktverkauf: Das traditionelle Geschäftsmodell eines jeden Herstellers - egal ob BMW  , Bosch  , Siemens  , General Electric   - besteht darin, Produkte zu verkaufen. In einem Internet-of-Things-Szenario ist dies immer noch ein legitimes Monetarisierungskonzept. Die Produkte erhalten schließlich einen Mehrwert, der den Produktverkauf steigern kann. Viele IoT-Beispiele (etwa die LED-Beleuchtungserie Philips Hue  ) setzen bislang ausschließlich auf dieses Erlösmodell. Das Geschäftsmodell selbst nutzt jedoch keinerlei Internet-of-Things-Vorzüge.
  
  
• Digital Lock-In: Dieses Geschäftsmodell versucht den Nutzer durch einen digitale Mehrwert oder Restriktionen langfristig an sich zu binden. Als Beispiel dafür kann Apple   gelten. Viele Funktionen der Geräte sind ausschließlich unter einander kompatibel (Airplay, Airdrop, Watch etc). Auch Musik, Filme und Apps lassen sich ausschließlich oder am bequemsten über den iTunes  -Store beziehen. Ein anderes Beispiel sind Druckerhersteller, die die Anwender an die Verwendung ihrer Patronen binden wollen. Digital Lock-In-Strategien nutzen die Sensordaten nur in geringem Umfang und zielen ausschließlich auf Produktverkaufserlöse ab.
  
  Auch die populären Fitness-Tracker passen derzeit am ehesten in dieses Modell, obwohl viel über eine erweiterte Nutzung der Sensordaten spekuliert wird.
  
  
  

  Bild: Amazon / Screenshot: iBusiness

  Amazon Dash Button: Kein Unternehmen arbeitet so intensiv an 'Product as POS'-Strategien wie Amazon.

• Product as POS / Object Self-Service: Prominentester Vertreter für dieses Geschäftsmodell ist Amazon  . Sowohl das Fire Phone   als auch das kürzlich vorgestellte Amazon Dash   dienen dem Zweck, über das Device Produktverkäufe zu ermöglichen. Mit dem iTunes-Store hat Steve Jobs dem bevorzugten Musicplayer seiner Kunden ebenfalls eine POS-Funktion hinzugefügt.
  
  Unter Object Self-Service werden Geschäftsmodelle verstanden, in denen ein Produkt selbständig eine Bestellung vornimmt. So könnte eine Heizung selbständig den Öl-Lieferanten kontaktieren oder der viel zitierte Internet-Kühlschrank automatisch für ausreichende Milch- und Butter-Vorräte sorgen. Das Geschäftsmodell nutzt bereits einige Sensordaten wie etwa einen Füllstandssensor, RFID-Leser, Kameras oder Tasten und stößt zugleich einen digitalen Prozess an.
  
  
  

  Bild: Drivenow

  Modernes Carsharing ist nur durch die Kombination aus Sensordaten und digitaler Dienstleistung möglich.

• Remote Monitoring: Eine Fernüberwachung ermöglicht es, die Nutzung eines Produktes detailliert zu überwachen. Dies ermöglicht beispielsweise verbrauchsorientierte Leasingmodelle, ohne dass Zählerstände abgelesen müssten. Außerdem wird eine optimale Nutzung der Ressourcen möglich. Moderne Car- oder Bike-Sharing-Angebote sind nur möglich, weil sowohl Standortbestimmung, Buchung, Abrechnung als auch Zustandsanzeige über einen digitalen Service äußerst günstig angeboten werden können. Bei diesem Geschäftsmodell ergänzen sich Hardware- und Sensornutzung schon auf sehr ideale Weise. Das Produkt bzw. dessen Nutzung steht zwar im Vordergrund, Nutzungs- und Abrechnungsart wird aber bereits maßgeblich durch die Kombination aus Sensorik und digitale Dienstleistung ermöglicht.
  
  
  

  Bild: tado.de

  Intelligentes Heizungsthermostat von Tado: Digitale Zusatzdienste erhöhen den Komfort

• Physical Fremium / Digital Add-On: Dieses Geschäftsmodell erlaubt es, Produkte gegen Aufpreis aufzuwerten und bestimmte Funktionen freizuschalten. Beispiele:
  
  • Viele Komfortfunktionen eines Autos werden beispielsweise rein softwareseitig realisiert. So ist es denkbar, dass sich in Zukunft ein bestimmtes Ausstattungspaket nachträglich gegen Aufpreis freischalten lässt.
    
  • Schon heute lassen sich beim Carsharing Versicherungsleistungen für einzelne Fahrten aus dem Mietwagen heraus buchen.
    
  • Ein intelligentes Thermostat kann das Vorschläge zur Heizkostenminimierung machen und selbständig ausrechnen, ob sich eine smarte Heizungsteuerung lohnt.
    
  • Wenn ja, wird die notwendige Hardware gemietet - aber nicht zu fixen Kosten, sondern durch einen prozentualen Anteil an den eingesparten Heizkosten abbezahlt.
  Das Fremium-Modell ist aus der Software bereits bekannt und kann durch IoT-Technolgie in neue Bereiche übertragen werden. Das Geschäftsmodell vereint ebenfalls in idealer Weise ein physisches Gerät mit einem digitalen Zusatznutzen - wobei letzterer bereits überwiegen muss; sonst wäre der Anreiz zu gering, das vorhandene Gerät aufzuwerten.
  
  
  

  Bild: sfpark.com / Screenshot: iBusiness

  Reines Datengeschäft: Beim Parking-Service sind nicht die Geräte, sondern nur deren Daten von Interesse

• Sensor-as-a-Service: Bei diesem Geschäftsmodell tritt das Gerät in den Hintergrund. Viel wichtiger sind die erzeugten Daten:
  
  • Ein reinrassiges Beispiel dafür ist die Anwendung SFPark  : Bei diesem Projekt werden in Straßenlaternen Sensoren installiert, die freie Parkplätze am Straßenrand registrieren und in einer Karte anzeigen. Das Geschäftsmodell basiert auf einer IoT-Anwendung, allerdings sind lediglich die Daten und nicht die Geräte selbst von Interesse.
    
  • Ähnlich verhält es sich, wenn Navigationsgeräte, Smartphones oder Handys ihre Standortdaten verraten, um Verkehrsinformationen zu generieren.
    
  • Im Bereich Home Automation erhalten intelligente Geräte Standortdaten ihrer Besitzer, um den Energieverbrauch zu reduzieren.
    
  • Umgekehrt können Energieerzeuger Informationen wertvolle Informationen über den zu erwartenden Bedarf erhalten und ihrerseits smarte Kühlschränke, Elektroautos, Wasch- und Geschirrspülmaschinen steuern, damit diese zu verbrauchsarmen Zeiten laufen. Die so erzielten Ressourcen-Einsparungen können an den Verbraucher weitergegeben werden.
    
  • Ebenso verhält es sich mit Versicherungen, die mittels der Daten aus Fitnesstrackern oder KFZ-Datarecordern eine individuelle Risikoeinschätzung vornehmen.
  
  Dieses Geschäftsmodell befindet sich bereits sehr nahe an einem reinen Datenmodell. Die IoT-Geräte selbst sind nicht Objekt der Begierde. Mehrwert wird allein über die erzeugten Daten generiert.
  
  
• Data-as-a-Service / Internetanwendung: Hierbei handelt es sich um klassische digitale Geschäftsprozesse, die kaum oder gar nicht auf Hardware angewiesen sind. Beispiele sind Music-Streaming-Angebote wie Spotify   - deren einzige IoT-Verbindung darin besteht, dass sie in einer vernetzten Welt bequemer konsumierbar sind - oder der bereits Eingangs genannte Adwords-Service von Google, der lediglich Signale aus der digitalen Welt erhält (Cookie und IP) und damit eine ausschließlich digitale Wertschöpfung betreibt. Rein digitale Geschäftsmodelle nutzen in der Regel die zur Verfügung stehenden Sensordaten sehr intensiv.

Warum Apple gegen Google verliert

Wenn in dieses Diagramm eingezeichnet wird, welche Geschäftsmodelle die verschiedenen IoT-Unternehmen verfolgen, zeigt sich, dass die meisten Unternehmen noch sehr unterentwickelte Ideen umsetzen. Der wirklich disruptive Bereich, in dem ganz neue Geschäftsmodelle möglich sind, ist in der Mitte des Hotspots angesiedelt und muss von den Markteilnehmern erst noch erobert werden.

Die Grafik zeigt aber auch, dass der Zugang zu den interessanten Geschäftsmodellen von der datenverarbeitenden rechten Seite her kommend näher liegt als von der herstellenden linken Seite.


Warum dies so ist, lässt sich am besten mit dem Gegensatzpaar Google/ Apple erklären. Apple ist ein klassischer Hersteller, der seine Wertschöpfung vor allem aus dem Produktverkauf erzielt. Der Konzern hat sein Geschäftsmodell inzwischen insofern erweitert, als das Unternehmen eine geschlossene Produktwelt anbietet (Digital Lock-In) und als größte Innovation zuletzt mittels App- und iTunes-Store ein eigenes Ecosystem etablierte (Product as POS), wodurch Apple auch von diesen Verkäufen profitiert. Mit den jüngsten Entwicklungen - Apple Pay und Apple Watch - wiederholt Apple diese Modelle.

Zugleich legt Apple größten Wert auf die Feststellung, mit Nutzerdaten äußerst vorsichtig umzugehen. Dies dürfte einer der Gründe sein, weshalb Apples Werbeprogramm iAd innerhalb des Konzerns nur wenig Bedeutung erlangte. Apple kommt von der Herstellerseite und steckt mit seinem Geschäftsmodell an der Stelle fest, wo eine Daten-Nutzung erforderlich wird. Sensordaten und digitale Dienstleistung werden lediglich zur Produktverbesserung und damit für den Produktverkauf verwendet. Auf das Geschäftsmodell haben sie dagegen kaum Auswirkung.

Selbst ein Unternehmen wie Amazon, das ebenfalls aus dem ganz traditionellen Handel stammt, nutzt mit seinen Geräten der Kindle- und Fire-Serie sowie dem gerade vorgestellten Amazon-Dash-Bestellbutton die IoT-Strategien "Digital Lock-In" und "Product as POS" letztlich konsequenter als Apple.

Eine komplett andere Herangehensweise verfolgt dagegen Google. Schon historisch hat der Tech-Konzern lediglich Interesse an Daten und Datenverarbeitung. Entsprechend verkauft der Konzern keine Telefone, sondern stellt lediglich kostenfrei eine attraktive Smartphone-Plattform zur Verfügung, die ihm Zugriff auf nützliche User-Daten sichert. Google scheut sich nicht einmal, seine Apps für konkurrierende Plattformen wie iOS bereitzustellen - Hauptsache der Konzern erhält Sensordaten. Aus dieser Entwicklungsrichtung kommend kann Google sehr viel schneller disruptive Geschäftsmodelle entwickeln. Ein Beispiel ist etwa die Vermarktung lokaler Suchanzeigen in der Maps-App des Konzern. Mit diesen Einnahmen wird letztlich die Android-Entwicklung gegenfinanziert (Hidden Revenue), wodurch sich Android-Smartphones günstiger anbieten lassen.

Google setzt ausschließlich auf ein Geschäftsmodell, in dem IoT-Stärken Sensordaten und digitale Dienstleistung im Mittelpunkt stehen. Daher ist zu erwarten, dass dieses Unternehmen sehr viel schneller in den Iot-Hotspot vorrücken kann, als etwa Apple.

Die Grafik zeigt aber auch, wie weit der Weg für viele andere Hersteller ist, die derzeit als aussichtsreiche IoT-Aspiranten gehandelt werden. Ob Haushaltsgerätehersteller wie Bosch   oder Siemens  , Automobilhersteller oder IT-Unternehmen: Der Weg von den Hardware-nahen Geschäftsmodellen (Produktverkauf, Digital Lock-In, Product-as-POS) zu den disruptiven Ideen ist sehr weit. Dies merken die Unternehmen auch selbst. Sie haben traditionell eine Ingenieurs-getriebene Unternehmenskultur, müssen nun aber die viel umworbenen Software-Entwickler gewinnen. Ein Wandel, der nur langsam gelingt.

Für neue, bislang kaum bekannte Unternehmen (Nest  , Tado  ) bieten sich daher reele Chancen, einen der großen abzuhängen. Sie können mit ihren eigenen IoT-Anwendungen unter Umständen schneller wachsen, als den etablierten Unternehmen der Wandel zu einem IT-Unternehmen gelingt.