Geschäftsmodell-Mutanten: Wie uns Google und Pornos die Transformation lehren

Kaum ein Unternehmen bleibt über die Dauer seiner Existenz hin exakt gleich - das gilt vom Firmenlogo über die Mitarbeiterschaft bis hin zum wohl einschneidensten Teil seiner Firmen-DNA: dem Geschäftsmodell. Und nirgendwo ist Mutation, die Anpassung an andere Lebensumstände für ein erfolgreiches Über- und Weiterleben so wichtig wie im Web.

Doch ist der, der sich wandelt am Ende auch noch der, der er mal war? Google, Amazon oder Ebay etwa haben sich veränderten Rahmenbedingungen angepasst - doch ist ihnen dabei die Firmenidee, der Geist, in dem das Unternehmen gegründet wurde, abhanden gekommen? iBusiness sieht sich sieben Unternehmen und Geschäftszweige an, die sich besonders eindrucksvoll gewandelt haben - nicht alle davon erfolgreich, aber doch so, dass man sich davon etwas abgucken kann. Und wir checken, ob das Unternehmen bei der Transformation eine ideologische Kluft aufgerissen hat, zwischen dem, wofür es stand und dem, was es nun ist.

1. Google: Von der Whitelabel-Suchmaschine zum Native-Ad-Generator

Hätte das ursprüngliche Geschäftsmodell von Google funktioniert, es gäbe heute einen Internetkonzern weniger - denn dann wäre Google leise ins Backend anderer Seiten gewandert: als reine Suchfunktionalität. Das was es heute noch gibt - Google als Suchmaschine in die eigene Seite einzubinden (erkennbar am dezenten Hinweis 'search (powered) by Google') - sollte mal der Revenue Stream des Unternehmens sein: die Google Suche als lizenziertes AddOn für andere Dienste und Webseiten (so arbeiteten um die Jahrtausendwende unter anderem Netscape und AOL mit dem späteren Internetgiganten zusammen). Der Webseitenverbund Excite etwa verpasste 1999 die Chance, Google 1999 für weniger als eine Million Dollar zu kaufen.

Im Herbst 2000 begann Google mit der Einführung von Adwords. Statt also die Dienstleistung selbst zu verkaufen, entschloss sich das Unternehmen, Anzeigen auf sein Produkt zu kleben. Was eigentlich der unkreativste Weg ist, im Internet mit Content Geld zu verdienen, wurde aufgrund der hohen Relevanz der Werbebotschaften und der Marktmacht Googles zur einzigartigen Erfolgsgeschichte.

Transformations-Check

Dimension der Transformation: Wechsel - Paid Service (Whitelabel Service) zu Werbung
Erfolg: Enorm - SEA ist seitdem für Google ein Geschäft geworden, das den Münchener Immobilien-Markt wie einen Euro-Shop aussehen lässt.
Erfolgsfaktor: Im Grunde hat Google mit SEA das moderne Native Advertising erfunden und zeitgleich perfektioniert: Die Ads nahtlos in die organischen Ergebnisse einbindend, hält Google nicht nur die Hand auf, sondern achtet wie ein Schießhund auf die Relevanz der Ads: SPAM fliegt gnadenlos raus, geringe Klickraten oder Qualitätsmängel bringen einen als Advertiser ins Hintertreffen - Ad-Space wird nach einem finanziell/qualitativ aufgebauten Auktionsprinzip vergeben. Google weiß, dass nicht die Ads seine eigentlichen Ernährer sind - sondern die (nicht-genervte) Nutzerschaft.
Weitere Zukunftsperspektive: Stabil - bezahlte Ergebnisse lassen sich ohne allzu große Fantasie auch auf Agenten und andere Interfaces übertragen. Bedrohlich allein ist die Konkurrenz von Mitbewerbern wie Amazon und seinen Smart-Home-Vorstößen für Google als Einfallstor zum Web.
Ideologische Kluft: Gering - Google trat mit dem Vorsatz an, Dinge durchsuchbar zu machen, startete dabei mit dem Web und hat heute seinen Maßstab auf die Welt und den Kosmos vergrößert: Die Suchmaschine durchsucht und visualisiert Straßen, Ozeane, Museen, Galaxien, Wissen und Homepages gleichermaßen. Dass es dabei Geld verdient, ist keine Entfernung vom berühmten Firmenmotto 'Don't do evil' - Geld ist für Google nur eine Ressource, um Dinge zu tun, doch es betet den Mammon nicht an. Technik ist ein Menschheitsbeglücker - in diesem Sinne ist Google - immer noch - viel eher zu begreifen denn als geldgierige Datenkrake.

2. Amazon: Vom Buchshop zum Alles-Anbieter

Der Lieblingsfeind von Einzelhandel und allen anderen Onlineshops und auch bei vielen seiner Partner nicht an akuter Beliebtheit krankende Gigant hat doch tatsächlich mal diese Dinger aus Papier verkauft: Bücher.

Heute ist Amazon nicht nur ein gigantischer Generalist, sondern zugleich ein Marktplatz, ein cloudorientierter Webdienstleister für Firmen und andere Shops, ein EBook-, Musik- und Videodienst, sowie ein Hersteller von diversen Produkten bis hin zur Hardware, die den Konsum der eigenen Dienste möglich macht. Im Grunde fehlen dem Unternehmen nur ein erfolgreiches Smartphone und ein eigenes Social Network im Portfolio, um wirklich alles anzubieten, was man zur uneingeschränkten Webherrschaft braucht. Sozial indes ist Amazon dennoch: Die Vielzahl an Wertungen und Hilfscommunities bauen dem Shop eine soziale Relevanz ein, das ein Google Plus gerne hätte.

Transformations-Check

Dimension der Transformation: Diversifikation
Erfolg: Ja, doch. Amazon nähert sich einem Level, das man durchaus als zu großen Erfolg bezeichnen könnte: Einerseits bietet es anderen Shops Raum auf seinem Marktplatz, andererseits ist es selbst Shop - einerseits versorgt die Konkurrenz Amazon so mit wertvollen Insights zu Umsätzen und Sortimenten - andererseits berät und versorgt es als Webdienstleister andere Shops. Dieser Interessensspagat brüllt nach einer Zerschlagung des Unternehmens in zwei Firmen: Einen Shop und einen Webdienstleister.
Erfolgsfaktor: Amazon ist gemein, böse und ruchlos rufen die einen - doch ob sie recht haben, ist leider nur Nebensache. Entscheidend ist, dass Amazon alles auf höchstem Niveau macht, was es macht: Bei einer Retoure wird das Geld zurückerstattet, ehe man 'Umtausch' brüllen kann, es ist Avantgarde beim Austesten neuer Logistikkonzepte, es bietet kostenlosen Versand und ansprechende Produktdarstellungen, Kaufen mit einem Klick - es optimiert sich pausenlos in neue Sphären. Umsatz wandert derart massiv in die eigene Weiterentwicklung, dass das Unternehmen fast nie Gewinn ausweist. Damit trifft auf Amazon wohl zu, was ein Kritiker 1970 über das musikalische Konventionen sprengende Album 'Deja Vu' von Crosby, Stills, Nash and Young schrieb: "Es ist der Teufel. Aber verdammt, es ist gut."
Weitere Zukunftsperspektive: Enorm. Amazon stellt sich als Smart-Home-Anbieter auf und will den nächsten Schritt gehen: Den direkten Draht ins Heim der Nutzer - die Wohnung würde dann ultimatives Endgerät und Umsatzbringer für Amazon.
Ideologische Kluft: 'Relentless' bedeutet unnachgiebig oder sogar unbarmherzig - und nun raten sie mal, worauf die URL relentless.com   verlinkt. Ursprünglich wollte Amazon-Boss Bezos seinen Laden so nennen, heißt es. So kam es nicht, aber dem Vorsatz ist er treu geblieben - Amazon wächst und wächst mit einem ordentlichen Maß an Gnadenlosigkeit. Von daher gibt Amazon nicht vor, etwas anderes zu sein als es ist: Das Einfallstor zur Gesamtheit des digitalen Konsums - von nett sein hat keiner geredet. Was viele übersehen ist etwas anderes: Man könnte Amazon seinen Shop wegnehmen - übrig bliebe immer noch ein riesiger Webdienstleister. Hier zeigt sich die DNA des studierten Elektrotechnikers und Informatikers Jeff Bezos noch deutlicher als im Shop. Amazons Gesicht ist vielleicht kein hübsches und warmes, sondern eher ein optimiertes und effizientes - aber eine ideologische Kluft tut sich nicht auf.

3. Airbnb: Von der Community zum Business-Portal

Airbnb zog aus, Menschen für schmales Budget die Welt zu zeigen: Wer seine Wohnung gerade nicht nutzte, sollte sie Globetrottern weitervermieten - gemütlicher, billiger und irgendwie cooler als ein Hotelzimmer sollte das sein. Binnen kurzer Zeit wurde daraus jedoch ein Portal, dass vor allem dem Hotelgewerbe das Fürchten lehrte - Abgaben, Personal, Sicherheitsstandards, kurz: alles was Hotels teurer macht, wurde hier ignoriert. Der Traum von Weltenbummlern wurde zum unfairen Wettbewerb auf den Schultern des Gastgewerbes. Und es kam noch arger: Heute tummeln sich laut Studien auf Airbnb haufenweise gewerbliche Anbieter mit zwei oder mehr freien Wohnungen, die für ihre Dienste teure Abgaben umgehen, indem sie sich als Privatleute maskieren. In manchen Kommunen sollen so viele Wohnungen aufgekauft und anschließend auf Airbnb vermietet werden, dass die Ressource Wohnraum verknappt wird und die Mietpreise steigen. (iBusiness berichtete bereits 2015, Spiegel Online   legte unlängst nach).

Transformations-Check

Dimension der Transformation: Ungewollt, extern getriebener Umbau des Anbieter-Zielgruppen-Verhältnisses
Erfolg: Für das Portal nicht gut, denn die Entwicklung schickt ihm Ordnungsämter und Politik auf die Pelle, die Verdienstausfälle bekämpfen müssen. In vielen Gemeinden durchkämmen Ordnungsämter die Angebote und kontrollieren, ob gewerblicher Antrieb dahinter steckt. Für private Nutzer und die Bürger der betroffenen Städte initiiert der Trend ebenfalls eine Negativentwicklung - Wohnraum wird knapper, vom einstigen Traum des Portals bleibt nicht viel.
Erfolgsfaktor: Hoch, aber unsteuerbar transformiert.
Weitere Zukunftsperspektive: Kritisch - das Portal wird ein neues Geschäftsmodell entwickeln müssen, da der Trend unumkehrbar erscheint.
Ideologische Kluft: Enorm. Das Firmenmotto "Weltweit private Unterkünfte finden" ist im entscheidenden Teil, dem Adjektiv 'privat', obsolet geworden.

4. Ebay: Aktion zu Marktplatz

Ebay hat eine nicht unähnliche Entwicklung wie sie bei Airbnb gerade abläuft bereits durchgemacht: Ein Portal, auf dem Endverbraucher anderen Nutzern ihren Besitz anbieten, wird nach und nach gewerblich kommerzialisiert. Diese Transition ist bei Ebay geglückt - das einstige Motto "3..2..1.. meins!" hat zwar an Relevanz verloren, weil der Marktplatz das Auktionsprinzip unter Privatleuten mehr und mehr verdrängt - aber die Transformation des Portals ändert dessen DNA nicht so sehr im Kern wie bei Airbnb. Ebay hat mit dem hauseigenen Bezahldienst noch ein weiteres (inzwsichen autonomes) Erfolgsprojekt angestoßen und betätigt sich als ECommerce-Dienstleister für Firmen - damit ist es wie ein kleinerer Bruder von Amazon. Eher Online-Kaufhaus mit Beratungsabteilung als ECommerce-Imperium.

Transformations-Check

Dimension der Transformation: Öffnung auf Anbieterseite, Diversifikation
Erfolg: Ebay geht es nicht so richtig schlecht, aber es hechelt gleichermaßen Marktwachstum im E-Commerce und aggressiveren, visionären Konkurrenten hinterher.
Erfolgsfaktor: Ein inzwischen obsoletes Auktionsprinzip - heute ahmt Ebay nach und sucht seine neue Identität.
Weitere Zukunftsperspektive: Interne Suche, Angebote, Usability, Vielfalt, Ideen, Newsbuzz - alles ist irgendwie verhalten im Vergleich zu selbst einem Otto.de, von einem Amazon nicht zu reden. Ebay kämpft tendenziell ein Rückzugsgefecht.
Ideologische Kluft: Ebay hat sich nicht verbogen, ist aber nur noch ein Schatten des modernen hippen Konzepts vom tollen Verkaufen in diesem coolen Internet, das es einstmals war, als noch die 56k-Modems unter den Tischen zirpten.

5. Bookatiger: Von der Plattform zur Firma

Der Putzkräftevermittler wollte schlanke Plattform sein, die nur die Reinigenden zum Nachfrager bringt - doch die Realität machte nicht mit: Unzuverlässige freie Mitarbeiter sollen immer wieder dafür gesorgt haben, dass über das Portal vereinbarte Reiningunsgtermine und Kragen von Kunden platzten, der Service war ebenfalls Gegenstand unzufriedener Diskussionen in Kundenforen. In der Folge sah sich Bookatiger gezwungen eine Welle von Kräften fest einzustellen - die Folgen spürt das Unternehmen nun: Im preisaggressiven Reinigungsmarkt muss es seine Preise erhöhen, Gründerszene.de   berichtet von teilweise abwandernden Kunden.

Transformations-Check

Dimension der Transformation: Vom Aggregatoren/Mediatoren wird Bookatiger immer mehr Firma
Erfolg: Sowohl Bookatiger als auch die Konkurrenz konnten sich zuletzt über frische Investoren-Taler freuen. Der Markt bleibt hart umkämpft, für sein Überleben wird das Unternehmen kämpfen müssen.
Erfolgsfaktor: Einstmals: Möglichst große Schlankheit der Organisation. Heute: Immer mehr reguläre Firma als Gamechanger.Ideologische Kluft: Mit Ideologie hat die Firma von vornherein nicht viel zu tun gehabt - eine Kluft tut sich jedoch zwischen Plan und Realität auf: Das schlanke Mittlermodell scheiterte an der Realität - auch für Online-Entrepeneure gelten doch überraschend viele Wirtschaftsspielrgeln der alten Welt.

6. Twitter: Die reduzierte Reduktion

Twitter   war mal ein reiner SMS-Dienst - ein Kurznachrichten-Microblo, der auch auf Dumbphones funktionierte. Daher stammt der verknappte Wesenskern des Dienstes mit seinen 140 Zeichen. Doch unter dem Druck bildgetriebener, sinnlich-erfahrbarer und vor medialem Prunk berstender Netzwerke wie Instagram  , Facebook   oder Pinterest   versuchte Twitter einerseits Kuchen zu bleiben und sich andrerseits selbst aufzuessen: Zwar gilt noch das Zeichenlimit, doch darf man nun Bilder, Videos und Links integrieren, die zwar von der Zeichenzahl abgehen, aber immer weniger und weniger vom Gesamtlimit kosten - Twitter plant sogar viele mediale Extras wie Grafiken/Fotos, Eigennamen oder Videos bald gar nicht mehr vom Zeichenkontingent abzuziehen.

Was dem Netzwerk nach wie vor fehlt, ist indes ein valides Geschäftsmodell - es spielt mit gesponserten Tweets herum und macht mal ein bisserl auf Datendienstleister.

Transformations-Check

Dimension der Transformation: Breitere Funktionsvielfalt, Ergänzung von Werbung
Erfolg: Kaum - Twitter bleibt zahlentechnisch rot
Erfolgsfaktor: Beliebt ist es unter Medienschaffenden - kein Medium informiert schneller und personalisierter, keines bietet eine wildere Mischung aus Meinungsführern und Influencern.
Weitere Zukunftsperspektive: Ein Geschäftsmodell fehlt bitter. Irgendwann wird es ungemütlich für Twitter werden.
Ideologische Kluft: Twitter ist ein Nischenprodukt, das bei seinen ständig nörgelnden Fans jedoch beliebt bleibt. Mit dem einstigen Microblogging-Ansatz im Sinne äußerster Reduktion hat es jedoch mit jedem Tag und neuen Feature weniger gemein.

7. Die Porno-Industrie: Von Paid Content zu Paid Service und Datenindustrie

Ja, okay: Porno, hihihi/pfuipfui. Nun, da das geklärt ist: Die Erwachsenen-Animierfilm-Industrie hat eine Transformation hingelegt, die vielen Zeitungs-Verlegern einen Ausweg aus dem Keiner-zahlt-für-Content-Dilemma aufzeigen würde. Nachdem das Internet als Verbreitungs- und Konsumkanal mehr und mehr die Erotik-Bereiche der stationären Videothek ablöste, erkannten die Produzenten: Egal, was man auch anbietet - irgendwo ein paar Webseiten weiter verkauft einer die fast-gleichen Sex-Videos gratis. Damit hatten die Pornomacher dasselbe Problem wie die Zeitungsmacher: Sie lebten von Content, doch dafür will im Web keiner zahlen. Im folgenden erwies es sich als großer Vorteil, dass Pornografen keine Bundestags-Lobby haben, die ihnen mal eben ein Pendant zum völlig nutzlosen Placebo-Gesetz, dem Leistungsschutzrecht durchdrückt. Sie mussten also selber handeln. Und anders als Zeitungen, die von Branding und Premium-Umfeldern reden, können sich Porno-Seiten keine schlechten Klickraten und nicht-performende Ads leisten. Sie häkelten also Vertiebs- und Geschäftsmodelle um ihre Pornos, die sich größtenteils auch für Zeitungen realisieren ließen: Premium-Rechte für zahlende Premium-Kunden, bezahlte Services statt bezahlte Inhalte ("Chatte mit dem Star" zum Beispiel), Lead-Marketing, Social-Media-Elemente zur Generierung von Endkunden-Kontakten - die Liste ist lang, die Erkenntnisse, die Verleger daraus ziehen kurz. Sie sehen entweder nicht oder sind sich zu fein, hinzuschauen.

Transformations-Check

Dimension der Transformation: Paid Service und 1:1-Marketing statt Paid Content
Erfolg: Pornografie im Internet? Ja, doch, läuft.
Erfolgsfaktor: Der Mangel an Alternativen (wie politischem Einfluss, Rücklagen, Abos) zu wirklich funktionierenden Geschäftsmodellen beflügelt die Transformationsfreudigkeit.
Weitere Zukunftsperspektive: Das menschliche Interesse für Sex ist die solideste Konstante in der Galaxie - anders als die ständigem Wandel unterworfenen Geschäftsmodelle, doch die werden die Anbieter auch künftig anzupassen verstehen.
Ideologische Kluft: Keine. Porno hat nie vorgegeben eine Säule der Demokratie zu sein.