Management-Märchenwald Internet (6): Nicht bewegen, aber schnell! Oder: Das Change-Wunder.

Der Buchhandel? Am Boden. Schuhgeschäfte? Haben Schlagseite. Plattenläden? Pfeifen aus dem letzten Loch. Mit dieser Aufzählung könnte ich jetzt fast beliebig weitermachen, erspare Ihnen und mir jedoch lieber die Schmerzen. Tatsache ist, dass die meisten großen deutschen Unternehmen leider völlig überfordert mit dem Auftreten des Internets und den daraus resultierenden disruptiven Veränderungen und Geschäftmodellen sind:

• Sie klammern sich viel zu lange an ihre alten, überholten Geschäftsmodelle (typisches Konzept: "Was reden Sie! Das hat schon funktioniert, da waren Sie noch nicht mal geplant").
• Sie behaupten einfach, sie hätten neue Geschäftsmodelle (typisches Konzept: 'Multichannel')
• oder aber kneifen die Augen fest zu und hoffen, dass das alles irgendwann wieder vorbeigeht (typisches Konzept: "Nana-Nana, Du siehst mich nicht. Nana-Nana, ich hör das nicht".)

Die ganz schlimme Nachricht ist aber die: Wir leben in Zeiten exponentieller Veränderungen. Die Technologie schreitet rasant voran, neue Kommunikationsplattformen erreichen in Windeseile ein Millionenpublikum, alles geschieht in Echtzeit. Junge, hungrige Unternehmen verändern ihr Geschäftsmodell und Produkt schneller, als Sie "pivotieren  " sagen (geschweige denn: verstehen) können, setzen mit Scrum, agiler Softwareentwicklung und Lean Startup Management neue Standards in Sachen Geschwindigkeit.

Und die großen, alten, deutschen Unternehmen, dieses Rückgrat der deutschen Industrie? Die ficht das alles nicht an. Bleiben lieber bei Wasserfall-Methode  , Abstimmungsschleifen (gerne auch in rotem Samt mit festem Knoten), hierarchisch geprägten Freigabeprozessen und "Kernarbeitszeiten" (was weniger mit Arbeit als mit Anwesenheit zu tun hat, aber das ist ein anderes Thema).

Könnte man zumindest meinen.

Natürlich spüren auch deutsche Großkonzerne, dass da "irgendwas im Busch" ist. Dass sich Kundenverhalten ändert, dass kleinere Umsatzbröckchen zu neuen Wettbewerbern wandern. Und irgendwann passiert es dann, dass der Entschluss gefasst wird, "etwas nachhaltig zu verändern". Das geschieht dann ungefähr so:

Chef 1: "Ich denke, es ist an der Zeit, dass wir ganz neue Wege beschreiten. Diese ganzen kleinen Internet-Krauter fangen an, zu nerven!"

Chef 2: "Stimmt. Ich hab neulich mit dem Jupp Besserwiss geluncht. Und der hat gesagt, wir müssen restrukturieren."

Chef 3: "Genau! Wir müssen lean werden! Data driven! Customer centric! Und vor allem schneller! Speed, Speed, Speed, sage ich nur!"

Chef 1: "Schön, dass wir hier einen Konsens haben. Peter, magst du dich mit Besserwiss Consulting um ein entsprechendes Projekt kümmern?"

Chef 2: "Geht klar. Wäre doch gelacht, wenn wir den Laden nicht auf Future getrimmt bekommen. Jupp meinte schon, seiner Einschätzung nach haben wir in den letzten Jahren zu viel Speck angesetzt."

Chef 3: "Ja, höhö - lasst uns eine Restrukturierung machen! '15% gehen immer', wie es doch so schön heißt!"

Chef 1: "Gut. Thorsten, kümmer du dich schon mal um die ganze PR-Sache und den Betriebsrat und so. Wir sollten hier sehr proaktiv vorgehen bevor wir überraschend gechallenged werden! Die ganze Sache ist alternativlos, so wie ich das sehe, das müssen die begreifen!"

Was dann folgt, dürfte jeder schon einmal in einem Konzern erlebt haben: Den Change-Dreisprung. Bestehend aus den Schritten:

1. Besserwiss Consulting fällt mit einer Schar geklonter Consultants im Unternehmen ein und führt mit "ausgewählten Key Playern" Interviews,
2. Dutzende von Junior-, Senior- und Executive Consulants (MBA, einheitlicher Haarschnitt, einheitlicher Dreiteiler, einheitliche Krawatte, Beratersprech) sitzen nächtelang über Excel-Tabellen (gerne auch mit Pivot-Tabellen), Prozessmappings (gerne auch mit Wasserfallmodell) und Powerpoints (gerne auch mit Standard-Charts aus der Consulting-Clipartbibliothek).
3. Zusammen mit der to-tal-überraschten auftraggebenden Führungsebene kommen die Executive Consultants nach einigen Monaten, nach einem Dutzend to-tal-vertraulichen Präsentationen (und einigen Hunderttausend oder Millionen Euro später) zu dem to-tal-überraschenden Ergebnis: Das Unternehmen ist zu langsam, zu aufgebläht und ohne eine umfassende Restrukturierung nicht überlebensfähig. Es wird das Projekt "START" gestartet (oder irgendein anderes, Hauptsache, der Projektname klingt irgendwie cool und hat eine Bedeutung, in diesem Fall zum Beispiel
   • 'Schlank durch Transparente Arbeit in Reduzierten Teams' oder
   • 'Strong, Targeted And Really Tight' oder
   • 'Sau-Teurer Abfall Rechthaberischer Trottel'.

Letztere Abkürzung ist allerdings eher selten.

Nach der dann folgenden Verkündigung (für die sich die Chefetage übrigens als "starke Macher" ohne "Angst vor alten Zöpfen" feiern lässt) geschieht dann im Regelfall folgendes:

1. Zunächst einmal wird beinah das gesamte Tagesgeschäft herunterpriorisiert. Um sich zukünftig vollends auf den Kunden konzentrieren zu können, muss man diesen schließlich erst einmal umfassend ignorieren. Oder so.
2. Als zweites werden in jeder Abteilung Projektverantwortliche, Schnittstellen, Jour Fixes, Projektpläne, Business Cases, Templates und Prozessmappings generiert (oder anders gesagt: Neue, bürokratische Prozesse geschaffen, die geplant, designt, eingeführt, durchgeführt, umgesetzt und überwacht werden müssen). Wer eingebunden ist, fühlt sich zunächst einmal bestätigt, wer nicht mitspielen kann - nun, dem schwant wahrscheinlich schon, dass er nicht ganz so wichtig zu sein scheint.

Und jetzt beginnt das To-tal-Erstaunliche: An hunderten Stellen im Unternehmen werden Unmengen von Zeit, Papier und Bits investiert, um zu belegen, warum man bitteschön im eigenen Umfeld möglichst gar nichts ändern sollte. Und wenn, dann nur, um mehr Entscheidungskompetenz, Ressourcen, Budget oder Eckbüros zu bekommen. Ja, natürlich kann und muss das Unternehmen schlanker werden. Aber doch nicht bei uns, nicht in meiner Abteilung, in meinem Bereich!

Natürlich gibt es in jedem Unternehmen auch Mitarbeiter, die die ganze Sache falsch verstanden haben und den ursprünglichen Auftrag ernst nehmen. Die überlegen dann tatsächlich, wie sie ihre Prozesse verkürzen, die Effizienz steigern und womöglich sogar mit weniger Leuten auskommen. Das ist sinnvoll, ehrenhaft - und dumm. Weil es bei einer Re-Organisation eben _nicht_ um Dinge wie Effizienz, Online-Fokussierung, Kundenzentrierung oder Verschlankung geht - sondern um Machterhalt und -ausbau. Und um eine gute Story für die nächste Bilanzpressekonferenz.

Lauschen wir doch einfach mal in einen der Jour Fixes von unserem Teilprojektleiter Dieter und seinem Chef hinein…

Chef: "Also, Petersen, ich hoffe, Projekt START kommt entsprechend unserem Forecast voran?"

Dieter: "Nun ja, ich habe hier einen Vorschlag ausgearbeitet, wie wir mit weniger Leuten…"

Chef (unterbricht): "Weniger Leute? Mann, Petersen, wie oft muss ich Ihnen das denn noch sagen! Nicht wir haben Überkapazitäten, sondern das Unternehmen! Wir brauchen hier jeden Mann!"

Dieter: "Aber Chef, dann können wir auf keinen Fall die angepeilte Einsparung von 15% bei den Personalkosten…"

Chef: "Ach, Papperlapapp! Die holen wir doch allein schon durch natürliche Fluktuation raus. Und durch die Abschaffung der untersten Führungsebene. Wir werden jetzt Lean Management einsetzen!"

Dieter: "Die unterste Führungsebene? Aber die sind doch alle voll operativ eingebunden!"

Chef: "Eben. Genau darum geht es ja. Ich erkläre Ihnen das mal anhand eines Beispiels. Als ich noch bei der Weltkonzern AG in der obersten Heeresleitung saß, da… (es folgt eine lange, ermüdende und mindestens 13 Mal erzählte Geschichte vergangener Heldentaten, die mit jeder Wiedergabe heroischer wird. Wir springen weiter zum interessanten Teil.) "Also… Management hat etwas mit Wichtigkeit zu tun. Ich bin ja auch nicht ohne Grund Vice President Zero Relevance geworden! Sehen Sie also lieber zu, dass Ihre Führungsspanne größer wird - das könnte Ihrer Karriere auch nicht schaden!"

Dieter: "Ja, Chef…"

Und so nimmt der Wahnsinn seinen Lauf. Mitarbeiter müssen Abteilungen und Schreibtische wechseln, Organigramme werden neu gestrickt, Prozesse umgestellt, wieder korrigiert, noch einmal umgestellt, auf den Ursprungszustand zurückgesetzt und: Personal abgebaut. Zunächst trifft es die befristeten Mitarbeiter, die Rückkehrer aus Mutterschaftsurlaub, dann kommen Frühpensionäre und schließlich auch ein paar von denen, die man eigentlich schon immer loswerden wollte (und die es nicht geschafft haben, sich rechtzeitig in den Betriebsrat wählen zu lassen).

Im Ergebnis führt all das vor allem zu:

1. mehr Bürokratie (das muss ja alles verwaltet werden),
2. mehr Verunsicherung (wann bin ich dran?) und
3. mehr Fluktuation ("Ich kündige lieber, bevor ich entlassen werde").

Es ist schon erstaunlich, wieso Unternehmen, die sich illoyal gegenüber ihren Mitarbeitern verhalten, plötzlich ganz überrascht tun, wenn deren Loyalität ebenfalls schwindet. Und da die ersten Ratten bekanntlich die besten Schwimmer sind, trifft die erhöhte Fluktuation vor allem Leistungsträger. Was wiederum nicht unbedingt der Zukunftsfähigkeit oder Geschwindigkeit des Konzerns zugute kommt, aber naja.

Nun schlägt die große Stunde der Change Manager. Die natürlich auch einige Change-Berater im Schlepptau haben; selber Denken ist ja auch uncooler als delegieren ("Management heißt delegieren. Sie wissen schon...."). Die Change Manager sollen jetzt das Problempaket lösen, also gleichzeitig

• die Mitarbeiter motivieren und auf die neue Aufgabe einschwören,
• ein offenes Ohr für jedermann haben und
• vor allem den dialektischen Spagat hinbekommen, die Produktivität im Unternehmen wieder auf Normalmaß zurückbringen, indem sie Mitarbeiter vom Arbeiten abhalten.

Klingt seltsam, ist aber so: Es werden Workshops, Team-Events, Strategietagungen und alle anderen denkbaren Bespaßungsveranstaltungen durchgeführt. Mit dem Ergebnis, dass… nun ja, das Unternehmen immer noch nicht besser dasteht als vorher.

Denn während sich die Zwangsbeglückten im Hochseilgarten quälen durften, haben die bösen Wettbewerber aus dem Internet weiter an ihren Geschäftsmodellen, dem Aufbau des Kundenstammes, der Verbesserung ihrer Produkte und der Gewinnung von Marktanteilen gearbeitet. Was dann natürlich wieder zu gewissem Unmut in der Chefetage führt - und der Kreislauf damit von Neuem beginnt. Frei nach dem Motto:

"Wir ändern früh, wir ändern spät
wir ändern, was zu ändern geht.
Und sind die Änderungen gelungen -
dann ändern wir die Änderungen!"
(nicht nur zu 'Wind of Change' zu singen).

Eine der Kernursachen für die ganze Misere ist, dass es in deutschen Chefetagen keine Visionäre gibt. Dem Deutschen wird ja ohnehin ein Hang zur Bürokratie nachgesagt (nicht umsonst gilt Kaiser Friedrich I. als der Vater des Beamtentums), und so verwundert es nicht, dass wir keine Querdenker, Visionäre oder gar Macher in deutschen Chefetagen finden - sondern vor allem Verwalter. Bürokraten. Behördenchefs. Menschen, denen es dann besonders gut geht, wenn morgen alles noch so ist wie gestern. Nur ist es das leider nicht. Schon heute ist nichts mehr so wie gestern und morgen wird es noch einmal anders sein.

Welche Wege würden nun aus dem Dilemma führen?

Ganz einfach. Zum einen brauchen wir mehr Chefs mit Leidenschaft, mit Flexibilität und mit einer nie endenden Neugier. Denn nur die sehen die Zeichen der Zeit und freuen sich darauf, etwas zu verändern. Dem Besitzstandswahrer macht die Zukunft Angst, dem Gestalter dagegen - ob der schier unendlichen Alternativen - sehr viel Freude.

Zum zweiten brauchen Unternehmen mehr Klarheit - sie brauchen eine starke Vision und eine klare Strategie. Da eine gute Strategie zum einen Anleitung gibt, auch auf Unvorhergesehenes zu reagieren und zum anderen auf jeden Fall auch das Thema Ressourcen beinhalten sollte ("Was wollen wir mit welchem Mitteleinsatz erreichen?") würde es - gäbe es diese Strategien denn - gar nicht erst zu langsamen, aufgeblähten Strukturen kommen.

Und zum Schluss sollte es ein grundsätzliches Umdenken geben. Statt wie bisher den Headcount als Statussymbol anzuerkennen ("Boahm ey! Führt der aber viele Leute!"), sollten Unternehmen dazu übergehen, Effizienz zu belohnen. Das geht relativ einfach, nämlich über Kennzahlen und entsprechende Zielvereinbarungen. Warum marschiert Amazon immer noch schnell und fröhlich voran, obwohl dieses Unternehmen auch schon über 35.000 Mitarbeiter hat? Weil Amazon von jeher alle Mitarbeiter und Führungskräfte auf Effizienz und Produktivität verpflichtet.

Aber das ist ja nur Amazon. Auch so'ne Internet-Bude.

---

iBusiness-Autor Dirk Ploss war bis Mai 2012 Bereichsleiter Markenführung und Marketingkommunikation bei Otto   und arbeitet nun mit seiner Ploss Consulting   im Bereich Onlinemarketing und Management. Weiß genau, wie man "pivotieren" schreibt, hat aber auch andere Hobbys (Kinder, Urlaub, Weltherrschaft). Sucht aktuell doch keine Stelle als Vice President Zero Relevance.

Als iBusiness-Kommentator analysiert Dirk Ploss regelmäßig die wunderbare Welt von Unternehmen im nahen oder fernen Orbit rund um Interaktivmärkte aus der Innensicht.