Management-Märchenwald Internet (5): Benchmarking. Oder: Schwanzvergleich für Manager.

Was ist Ihnen aufgefallen - richtig: Der größte Teil moderner Onlineshops für Mode sieht total gleich aus. Stinklangweilig, ohne jede Unterscheidungskraft. Schwarz, Weiß und Rot als Standardfarben, großer Hauptteaser, Logo oben links, Argumente im Kopfbereich (Damit sind sie fast so schlimm wie Auto-Websites. Oder die Weltverschwörung der Interaktiv-Agenturen.

Das für mich schlimmste Beispiel in dieser Übersicht ist übrigens Karstadt.de   - hier hat man ohne Not ein eigenständiges (wenn auch etwas altmodisches) Erscheinungsbild einer absoluten 08/15-Standard-Fashion-Gestaltung geopfert. Sicher, es ist hübsch. Und falsch. Glaubt man wirklich, gegen die Onlinekonkurrenz zu bestehen, wenn man sie möglichst 1:1 kopiert?

Frage: Wie kann das passieren? Ein Erklärungsversuch mit einem Beispiel aus dem Universum der Klonkrieger: Vor wenigen Tagen ließ sich Ehssan Dariani , Mitgründer von StudiVZ  , zu folgendem Statement   hinreißen: "StudiVZ war 2006 mit circa 300.000 Euro bewertet - selbst als ich bereits einen Prototypen hatte. Sogar mit Traction und Viralität lag die Bewertung der Angel-Runde im Juni 2006 - bei aus heutiger Sicht absurd niedrigen - 1,9 Millionen Euro (pre-money).")

"Absurd niedrige Bewertung?" Von einer reinrassigen Copycat, einer billigen Kopie, die sich nicht einmal eigene CSS   oder Funktionen leisten wollten? Hier hatte jemand das Benchmarking, also die Orientierung am erfolgreichen Marktführer, auf typisch deutsche Art übertrieben. Heraus kam ein billiges Me-too, anfangs erfolgreich, bei Eintreffen des Originals in Deutschland jedoch zunehmend weniger - und ein Blick auf die erfolglosen Verkaufsbemühungen durch den Holtzbrinck-Verlag   sowie die aktuellen Nutzungszahlen   zeigen das Problem in seiner vollkommenen Schonungslosigkeit auf: Kopien sind Scheiße. Und selbst, wenn die am Anfang so stark stinkt, dass jedermann hinsieht und auch mal reintritt - mittel- bis langfristig hat sie keine Chance auf Erfolg.

Noch ein Beispiel gefällig? Okay… Nehmen Sie den Limonaden-Markt. Am Anfang war Bionade  , mit einem unüblichen Herstellungsverfahren, einer unüblichen Story, einer unüblichen Vertriebsstrategie - und einem ganz und gar ungewöhnlichen Erfolg. Und dann… Ja, dann kamen die Nachahmer. Ich kann mir die Dialoge in deutschen Getränkekonzernen sehr gut vorstellen:

Chef: "Dickerson, was machen wir jetzt eigentlich mit dieser Öko-Brause?!"

Dickerson: "Äh, Sie meinen Bionade? Also, ich habe mal die Mafo gefragt, und die meint…"

Chef (unterbricht): "Ach was, Marktforschung! Die können Sie fragen, wenn wir unsere eigene Bio-Limo haben!"

Dickerson: "Aber Chef, unser Markenportfolio lässt doch eine solche Produktstrategie…"

Chef (unterbricht): "Das mit der Strategie lassen Sie mal schön meine Sorge sein! Als ich noch in der obersten Heeresleitung von Mannistdaseinriesenkonzern war, da… " (es folgt eine lange, ermüdende und mindestens zwölfmal erzählte Geschichte vergangener Heldentaten, die mit jedem Mal heroischer wird. Aber nicht besser, weshalb wir sie dieses Mal ausblenden.) Da haben wir es denen gezeigt! Und deshalb will ich, dass wir in drei Monaten auch mit so einem Produkt am Markt sind!"

Dickerson: "Ja, Chef…"

Und so nahm das Drama seinen Lauf…

Warum im Internet ganz viel Schwanzvergleich ist

Ganz schlimm wird es übrigens, wenn auch noch dieses komische Internet ins Spiel kommt, diese Zeitgeist-Erscheinung, die sich schon viel zu lange weigert, endlich wieder zu verschwinden. Denn dass ausgerechnet da Wettbewerber erfolgreicher sind als man selbst, womöglich sogar welche, die nur diesen Kanal nutzen - na, das kann ja nicht mit rechten Dingen zugehen.

Und so werden dann Erfolge wie die von Zalando   entweder einfach verdrängt und abgetan ("Ist doch nur 'ne Blase. Warten Sie mal ab, bis die Geld verdienen müssen!" - Randnotiz: Genau das Gleiche hat man die ersten neun Jahre auch über Amazon gesagt…) - oder aber es werden unfassbare Schlussfolgerungen gezogen: "Die sind nur erfolgreich, weil die so viel TV-Werbung machen. Wir müssen auch mehr ins Fernsehen! Müller, stornieren Sie diesen ganzen Online-Branding-Quatsch, den sieht doch eh niemand - wir setzen jetzt voll auf TV!"

Kommen wir also zu der Frage zurück: Wie kann das passieren? Die ernüchternde Antwort lautet: Benchmarking.

Im Grunde genommen ist Benchmarking (also Beratersprech für "Wir machen einen Schwanzvergleich mit Long Dong Silver") nichts anderes als die Suche nach Gründen für eigenes Versagen. Doch statt zu fragen "Was macht der Beste? Welche Probleme löst er nicht? Und wie können wir daraus eine Positionierung ableiten, die eigenständig und erfolgversprechend - weil problemlösend - ist?" fragen Manager lieber nur den ersten Teil: "Was macht der Beste?" Und glauben dann, dass sie mindestens genauso erfolgreich werden, wenn sie es nur genauso machten.

Unterstützt werden sie dabei noch von einer Heerschar sogenannter Berater (allein Xing listet bei der Ich-biete-Suche   nach Benchmarking satte 4.687 Treffer!), die das mühselige "Wir schreiben beim Klassenprimus ab" gegen stattliches Entgelt in bunte Powerpoints und gewinnbringende Worte übersetzen. Noch so ein Grund, warum sich das Internet am Ende doch durchsetzen könnte: Weil es digitales Benchmarking so leicht macht. Aber ich schweife ab.

Der gemeine Manager muss dann nur noch das Label "Wettbewerbsstrategie - Mit Benchmarking zur Marktführerschaft!" draufkleben und fertig ist das Dilemma: Das Ergebnis führt zwangsweise in eine Me-too-Rolle und bestenfalls zu Position Nr. 2. Es gab mal eine Zeit, da unterlag auch Apple   (ja, genau, die "Immer-alles-richtig-und-besser-als-alle-anderen-Firma" Apple) dem Benchmark-Virus. Man produzierte - wie die Marktführer auch - hässliche, langweilige, graue Kisten, die mit Dutzenden unnötiger Features vollgestopft, technologisch hochgerüstet und irgendwie sauschnell waren - und die keiner haben wollte. Warum? Weil der typische Apple-Nutzer sich eben ganz bewusst nicht für eine DOSe, einen "PC" entschieden hatte. Hätte Steve Jobs nicht nach seinem Wiederantritt das Ruder herumgerissen, wäre das erste iPhone (wäre es jemals entwickelt worden) bestimmt ein Telefon mit der zu seiner Zeit besten Tastatur der Welt geworden. War es aber nicht. Weil sich Jobs eben nicht am Wettbewerb orientiert hat, sondern gezielt nach den Lücken suchte, die die dominanten Player offen ließen. Und wo er keine fand, schuf er sie.

Und damit wären wir auch schon bei der Lösung unseres Benchmarking-Problems: Es ist nicht nur okay, sondern sogar sinnvoll und notwendig, sich mit seinen Wettbewerbern zu vergleichen. Aber: Nicht, um hinter deren Erfolgsgeheimnisse zu kommen und diese dann zu kopieren, sondern, um die bislang unbesetzten Felder zu entdecken. Um stets aufs Neue an einer wirklich einzigartigen, unnachahmlichen Positionierung zu arbeiten.

Natürlich ist mir klar, dass das in den meisten deutschen Unternehmen so niemals passieren wird. Wie auch… Schließlich heißt das Besetzen einer Lücke, dass dort ja bislang einfach niemand ist. Und wenn da keiner ist - so die Schlussfolgerung von Sigmar, dem Strategie-Experten - dann weiß man ja weder, wie groß die Lücke ist, noch, ob man da überhaupt sitzen kann. Tja, und da sich deutsche Manager vor Ungewissheiten sogar noch mehr fürchten als vor ihren Kunden oder dem Internet, wird dann doch lieber das gemacht, was zumindest andere schon immer so gemacht haben. Denn damit ist man ja auch innovativ. Irgendwie.

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iBusiness-Autor und Linksträger Dirk Ploss war bis Mai 2012 Bereichsleiter Markenführung und Marketingkommunikation bei Otto   und arbeitet nun mit seiner Ploss Consulting   im Bereich Onlinemarketing und Management. Ist erwiesenermaßen im Besitz primärer Geschlechtsorgane (zwei Töchter, ein Sohn), macht aus ihnen jedoch nach eigenen Angaben kein Businesstool.

Als iBusiness-Kommentator analysiert er regelmäßig die wunderbare Welt von Unternehmen im nahen oder fernen Orbit rund um Interaktivmärkte aus der Innensicht.