Management-Märchenwald Internet (9): Männer, die auf Parkplätze starren

Haben Sie sich je gefragt, wo eigentlich der Begriff "Manager" herkommt? Nun, ganz einfach: Es handelt sich um einen zusammengesetzten Begriff aus "Man", also Mann, und "Ager", also Senior. Manager sind also vor allem eines: Greise Männer. (Es gibt eine andere Theorie, nach der "Manager" eigentlich aus dem Walisischen stammt und wörtlich übersetzt etwa so viel bedeutet wie "Stark riechendes Erdferkel mit Schaufelfüßen und Spiralschwanz"; dieser Theorie mag ich aber nicht so ganz folgen).

Und wenn wir uns umschauen, dann sehen wir auch genau das, was Michael Ende mal in Momo so schön beschrieben hat: Graue Männer, die uns unsere Zeit stehlen. In endlosen Meetings, wegen sinnloser Reportings, mit ziel- und sinnbefreiten Aufgabenstellungen und durch unreflektiertes Weitertragen ("delegieren") halbgaren Berater-Bullshits. Haben Sie bestimmt auch schon erlebt:

Chef: "Müller, ich brauche mal ein Update über unsere Social-Media-Aktivitäten!"
Müller: "Gern, Chef, was möchten Sie denn genau wissen?"
Chef (ganz stolz ob des neu gelernten Buzzwords): "Wie sieht eigentlich unser 'Social-Media- Realtime-Monitoring-And- Risk-Avoidance-Management aus?"
Müller: "?"
Chef: "Ich hatte gerade ein seeehr aufschlussreiches Gespräch mit dem CEO von FART Consulting und… Was lachen Sie denn?"
Müller: "Tschulligung, wie heißen die?"
Chef: "Fan-Activity-Risk-Tracking, wieso?"
Müller: "Nur so, sorry… also?"
Chef: "Ja, also, der Jupp von FART, der hat mir mal die enormen Risiken vor Augen geführt, die wir mit diesem ganzen Sosschäl-Midia-Gedöns eingehen."
Müller: "Risiken, Chef?"
Chef: "Ja, Risiken. Crowdslapping. Negative Feedback. Shitstorms. Wissen Sie eigentlich, was das ist, Müller?"
Müller: "Ja, natürlich, aber…"
Chef: "Nichts aber! Ich will, dass wir da eine umfassende Risikovorsorge tragen! Ab sofort wird jede Kampagne von mir persönlich freigegeben, klar?"
Müller: "Sie meinen, jeder Post auf Facebook?"
Chef: "Genau!"
Müller: "Jeder Tweet?"
Chef: "Äh… ja, genau!"
Müller: "Jeder Pin? Und auch jeder Re-Pin?"
Chef: "Jetzt verlieren Sie sich nicht in Details, Müller, machen Sie es einfach! Als ich noch in der obersten Heeresleitung von der Dengehtauchnichmehrgut AG war, da…" (es folgt eine lange, ermüdende und mindestens 15-mal erzählte Geschichte von vergangenen Heldentaten, viele davon ausgedacht, alle beschönigt und jede einzelne sterbenslangweilig. Kennen Sie, ne?)

Das Wort "Risiko" und seine Verwandten

• "Großes Risiko",
• "Unkalkulierbares Risiko",
• "Planungsunsicherheit" und
• "Zukunft"

gehören zu den schlimmsten Feinden, die ein Manager hat. Denn wir haben ja bereits zweierlei festgestellt: Erstens ist er alt und zweitens - ist er ein Chef. Und Chefs haben verdammt viel zu verlieren. Das fängt beim Dienst-Es-Ju-Wie an, geht über das Eckbüro, den wandmontierten Flatscreen und die Chef-Sekretärin (alt, aber gewitzt) nebst Assistentin (dumm, aber hübsch) und endet schließlich beim heiligsten aller heiligen Heiligtümer: Dem eigenen Firmenparkplatz.

Dürfen wir vorstellen: Parkplatz. Der Parkplatz.

Stellen Sie sich mal vor, Sie haben 20 bis 30 Jahre gearbeitet (bzw. arbeiten lassen) für den internationalen Konzern. Und endlich haben Sie ihn bekommen: Den Chef-Stellplatz, direkt vor dem Firmengebäude! Man kann sich als Normalsterblicher gar nicht ausmalen, wie viele große Emotionen mit so ein paar Quadratmetern Asphalt verbunden sein können. Aber vergessen Sie Karriereleitern, Lebenspläne, ja selbst die 8-Punkt-Formulierung unter dem Namen auf der Visitenkarte. Was am Ende wirklich zählt ist das Blechschild. Der erfolgreiche Aufstieg auf der Karriereleiter manifestiert sich in einem eigenen PKW-Stellplatz. Tolle Titel - "Chief Incompetence Officer", "Inhouse Mailing Manager", "Garbage Control Manager" oder irgendein anderer beliebiger CxO - das besitzt ja heutzutage jeder picklige Studienabbrecher, der in Berlin ("Ber-lin"!) so'n komisches Internet-Startup gegründet hat.

Aber: Der picklige Studienabbrecher hat zwar eine Visitenkarte. Aber keinen Parkplatz! Und deshalb gilt es genau diesen zu verteidigen. Mit allen Mitteln, und wenn es sein muss, bis an die Wolga, egal, was komme!

Merke: Die Zukunft des Wirtschaftsstandorts Deutschland wird auf dem Asphalt vor dem Zentralgebäude verteidigt.

Parkplatz, wie ihn Deutschland sieht
*Nach den EAR 05   (Empfehlungen für Anlagen des ruhenden Verkehrs, Forschungsgesellschaft für Straßen- und Verkehrswesen, 2005) sind bei normalem Parkstand: 2,5 x 5,0 m (ohne seitliche Begrenzungen) und 2,85 x 5,0 m (bei Begrenzung einer Längsseite) üblich

Doch genau deshalb sind diese 12,5 Quadratmeter* asphaltiertes Heilsversprechen auch so gefährlich für deutsche Konzerne. Als Manager hat man qua Amt eigentlich nichts mehr zu gewinnen - aber unendlich viel zu verlieren. Und deshalb scheut man einfach jedes Risiko. Nun liegt es aber in der Natur der Sache, dass Innovationen auch immer mit einem gewissen Risiko behaftet sind. Was neu ist, ist nicht erprobt, was nicht erprobt ist, ist nicht erwiesen, was nicht erwiesen ist - kann scheitern.

Scheitern. Scheitern? Ha! Ein deutscher Manager kann nicht scheitern! Der deutsche Manager vertraut nämlich lieber auf das Altbewährte. Auf das, was schon damals (in den Wirtschaftswunderzeiten) so gran-di-os funktioniert hat:

• Reklame!
• Fernsehwerbung!
• Mailings!
• Noch mehr Fernsehwerbung!
• Und Gutscheine, ja!
• Und Rabatte! Kunden lieeeben Rabatte, ha, das hat schon immer funktioniert!

Tja. Und so nimmt das Drama denn seinen Lauf. Der gute Ruf des alten Mannes ("Man-Agers" - Sie erinnern sich?) wird dem langfristigen Wohl des Unternehmens vorangestellt. Und das muss schief gehen.

Denn es gibt eben in Deutschland nicht nur alte Großkonzerne. Sondern auch internationale Wettbewerber, die mit einer ganz anderen Kultur antreten, womöglich sogar Fehler belohnen! Und es gibt eine ganze Reihe hungriger Start-ups, die sich weniger um Parkplätze als um Kundenbedürfnisse kümmern. Um Wachstum. Um Innovationen. Kurzum: Die sich einen Dreck darum scheren, wer was in den vergangenen 20, 30 oder 40 Jahren auf welchen Wegen wie erreicht hat.

Bliebe also noch die Frage, wie man das ändern könnte. Nein, nicht, indem man die Parkplätze abschafft. Die stellen ja eher das Symptom dar, nicht die Ursache. Der Grund für das kollektive Versagen deutscher Manager in Bezug auf Innovationen liegt nämlich ganz simpel daran, dass wir in diesem Land keine Risiko-Kultur pflegen. Dass wir "Scheitern" nicht - wie ein Wissenschaftler - mit "Lernen" gleichsetzen, sondern mit "Versagen". Dass bei uns Fehlervermeidung belohnt wird. War der iPod von Apple eine sichere Sache? Nein - ganz im Gegenteil. In Deutschland hätte man das als "waghalsig", "unverantwortlich" und "bekloppt" abgetan. Die Gründung und der Aufbau von Amazon - glaubt irgendwer, so etwas hätte in Deutschland passieren können? Nie und nimmer! 6 Jahre lang rote Zahlen - wo kommen wir denn da hin! Bücher übers Internet verkaufen - haha! Und auf beste Logistik, schnellste Lieferung und - o Gott! - Kun-den-re-zen-sio-nen setzen, also nein, bitte! Die Kunden könnten ja auch was Negatives schreiben…

Und genau an diesen Punkten muss man ansetzen, um in einem disruptiven, innovationsgetriebenen Umfeld wie dem Internet erfolgreich zu sein. Mein Drei-Punkte-Plan für Überlebenskünstlerkonzerne:

1. Belohnen Sie heroische Fehler

Natürlich gibt es dumme Fehler. Die sind auch nicht wirklich belohnenswert. Aber wer etwas gänzliche Neues ausprobiert, wer einen anderen Weg geht, weil er davon überzeugt ist - der sollte motiviert und dazu angehalten werden, seine Erfahrungen nicht unter den Teppich zu kehren, sondern andere daran teilhaben zu lassen. Machen Sie eine Vortragsreihe daraus! Eine Videodokumentation! Geben Sie dem gottverdammten Helden, der dabei scheiterte, Höhe 937 von der Rückseite aus zu erstürmen, eine Medaille - auch, wenn er es nicht geschafft hat. (Im Unternehmensalltag hat sich eine Prämienzahlung statt der Medaille bewährt, sieht auch nicht ganz so militaristisch aus und ist daher gut fürs Image… Sie wissen schon).

2. Schaffen Sie Freiraum für Unbekanntes

"Da sind die Ziele, das ist der Zeitraum - und nun machen Sie mal schön. Aber bitte - geben Sie eine Garantie dafür ab, dass es auch wirklich so eintritt!" - Mit genau dieser Denke werden nie Innovationen entstehen. Denn Garantien bedingen, dass es auch eine tatsächliche Sicherheit gibt - diese allerdings kann nur aus der Vergangenheit abgeleitet werden und damit aus dem bekannten und Althergebrachten. Steuern Sie hier bewusst gegen und lassen Sie Ihre Leute mal spinnen. Setzen Sie einen Preis aus für die "verrückteste kundenorientierte Idee", bauen Sie Innovationen in Ihre Zielvereinbarungen ein oder schaffen Sie einfach zeitlichen Freiraum für selbstgewählte Projekte - Google fährt damit seit Jahren recht gut, wie man hört…

3. Feuern Sie Ihre Sesselpuper

Das muss ich jetzt nicht wirklich erläutern, oder? Doch? O je… aber ja, Sie haben da einen wirklich schönen Parkplatz…

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iBusiness-Autor Dirk Ploss war bis Mai 2012 Bereichsleiter Markenführung und Marketingkommunikation bei Otto   und arbeitet nun mit seiner Ploss Consulting   im Bereich Onlinemarketing und Management und ist überzeugter Schattenparker. Als iBusiness-Kommentator analysiert Dirk Ploss regelmäßig die wunderbare Welt von Unternehmen im nahen oder fernen Orbit rund um Interaktivmärkte aus der Innensicht.