Management-Märchenwald Internet (3): Das Drama der Ressourcen-Schaukel

Es ist ungefähr zwölf Jahre her, da habe ich in einem meiner Beratungsprojekte in einer (damals) großen deutschen Bank einen echten Organisations-Zombie kennen gelernt. Nein, nein, der schlurfte mitnichten durch die Gänge und murmelte "Brains! Brains!" vor sich hin (das wäre in einem Konzern ohnehin ein waghalsiges Unterfangen (Gehirn fordern, nicht das Schlurfen). Aber das nur am Rande.

Tatsächlich war er ein Organisations-Zombie, denn er hatte einfach keinen Job mehr. Ein Anstellungsverhältnis schon, auch ein Gehalt - aber keinen Job. Was war passiert? Nun, besagtes Geldinstitut hatte gerade mal wieder eine Restrukturierung hinter sich gebracht. Im Zuge dieses großartigen, weil effizienz- und damit shareholdervaluesteigernden Großereignisses war die Abteilung des besagten Mitarbeiters gestrichen worden.

Einfach so. Schwupps - weg.

Das wäre an sich auch kein großes Problem gewesen, nur… hatte man schlichtweg vergessen, ihm zu kündigen. Der arme Kerl war mit seinen damals 52 Jahren (Alter, nicht Betriebszugehörigkeit) einfach aus dem Organigramm gefallen. Sein Gehalt hat er weiterhin bekommen, nur hatte er keine Kollegen mehr, kein Büro, keine Aufgaben - und auch keinen Vorgesetzten, der ihm hätte kündigen können. Er war also ein Frühstücksdirektor, nur ohne Frühstück und ohne Direktorenstelle. Auf die Frage, warum er denn nicht dagegen anginge, meinte er zu mir, "Ach, wissen Sie… wozu? Nur, damit ich mich dann arbeitslos melden kann?". Guter Punkt, irgendwie.

Vermutlich arbeitet er mit seinen 64 Jahren dort heute noch - nicht.

Ich hab den Größten!

Zugegeben, das Beispiel ist sehr extrem. Allerdings gibt es in Großunternehmen wirklich jede Menge Mitarbeiter, deren Verschwinden man nicht einmal bemerken würde. Meistens werden diese dann jedoch nicht einfach vor die Tür gesetzt, sondern "mit neuen Aufgaben betraut". Und so gibt es dann Kulturbeauftragte, Bereichsleiter ohne Bereichsmitarbeiter, Abteilungen mit ausgedachten Namen, die "mit Sonderaufgaben betraut" werden und so weiter und so fort.

Aber warum ist das so? Nun, belauschen wir einfach mal das Gespräch zwischen Sönke, dem Engagierten, und seinem Chef…

Sönke: "Chef, mir ist da etwas aufgefallen…"

Chef: "So?" (hochgezogene Augenbrauen)

Sönke: "Ja, Chef. Also, ich habe mir überlegt, dass wir im Rahmen eines Effizienzsteigerungsprogrammes…"

Chef: (unterbricht): "Effizienz ist die Basis unseres Erfolges. Wissen Sie, als ich noch bei XY-Konzern war… (es folgt eine lange, ermüdende und mindestens zehnmal erzählte Anekdote vergangener Management-Heldentaten, die bei jedem Mal heroischer wird. Sie kennen das ja.) -" Äh… Was wollten Sie noch gleich?"

Sönke: "Ja, also, ich könnte meinen Bereich auch mit 15 Leuten weniger führen."

Chef: (starrt)

Sönke: "Also, nun ja, ich meine: ich hab das mal ausgerechnet, und rund 70 Prozent der Zeit verbringen meine Mitarbeiter in Abstimmungsmeetings mit der ABC-Abteilung, also, und wenn man die dann zusammenlegen…"

Chef: "Sind Sie noch bei Trost? Das ist ja totaler Quatsch! Hat Ihnen Direktor Allesistmaynz diesen Floh ins Ohr gesetzt?"

Sönke: "Nein, ich meine…"

Chef: "Hören Sie mal zu. Ich leite hier den größten Direktionsbereich dieses Unternehmens. Und den wichtigsten. Und ich brauche dazu jeden einzelnen Mann! Nehmen Sie zum Beispiel Frau Wotschiedas…"

Sönke: "Die hat gekündigt…"

Chef: "Egal, dann nehmen Sie halt irgendwen anders! Nein, ich lasse mir von Allesistmaynz doch nicht die Butter vom Brot nehmen!"

Sie sehen den Punkt? Es geht nicht um Effizienz. Es geht auch nicht um sinnvolle Arbeitsorganisation. Es geht schlichtweg um

• Eitelkeit.
• Macht.
• Status.

Also um möglichst große Zahlen, die in möglichst vielschichtigen Organigrammen stehen (in deren Erstellung unfassbare Mengen an Zeit und Geld investiert werden, aber das ist eine andere Geschichte).

Glauben Sie nicht? Ist mir aber selbst passiert. Ich wollte aus meinem Verantwortungsbereich eine Abteilung abgeben und wurde dafür aufs Schärfste kritisiert. Denn mit der Abteilung wäre auch ein mehrstelliges Millionenbudget in einen anderen Verantwortungsbereich gewandert. Das wäre zwar sinnvoll gewesen, aber hey: 'Sinnvoll' ist kein Begriff, den man in BWL- oder Management-Seminaren lernt.

Wie die Ressourcen-Schaukel entsteht

Interessant ist übrigens, wie es Unternehmen überhaupt schaffen, sich riesige Personalbestände ohne sinnvolle Tätigkeitsbeschreibungen (P.O.S.T.) aufzubauen. Das geht so, und besonders gut mit irgendwas Internet-technischem, weil da fällt es weniger auf. Wegen Kompetenz und so (fehlender):

1. Abteilung xy hat ein neues Projekt erfolgreich gelauncht und in das Tagesgeschäft überführt.
2. Für das Tagesgeschäft benötigte Ressourcen stehen jetzt nicht mehr für neue Projekte zur Verfügung.
3. Das Image der Organisationseinheit droht unter wahrgenommener Innovationsarmut zu leiden.
4. Es werden neue Projektleiter, Projektmanager und Projektkonzeptioner eingestellt, um das nächste große Ding zu entwickeln.
5. Das Unternehmen ist natürlich arbeitsteilig organisiert, daher erfordert jedes Projekt vor allem eine Menge - Abstimmung.
6. Abteilung abc muss plötzlich wesentlich öfter mit den Kollegen aus der Abteilung xy zusammensitzen.
7. Jetzt hat Abteilung abc das Problem, dass "Innovations-Kapazitäten" nicht mehr zur Verfügung stehen.
8. Also stellt auch Abteilung abc ein paar neue Leute ein.
9. Die neuen Kollegen beider Abteilungen müssen natürlich angeworben, bewertet, erfasst, angelegt, trainiert, eingeschworen und sonstnochwas werden - also braucht auch die Personalabteilung mehr Ressourcen.

Dieses wundersame Perpetuum mobile des Personalaufbaus nenne ich 'Ressourcen-Schaukel'. Und sie wäre aus Unternehmenssicht auch nicht so schlimm, könnte das Pendel auch einmal in die andere Richtung ausschlagen.

Kann es aber nicht. Denn: Headcount wird in deutschen Unternehmen gleichgesetzt mit Wichtigkeit, Macht und Einfluss. Je mehr Leute sich unter mir befinden, desto bequemer und höher kann ich steigen. Und genau aus diesem Grunde müssen Unternehmen alle paar Monate oder Jahre die angeheuerten Sensenmänner der Unternehmensberatungen hereinholen. Intern ist ein Abbau von unnützen Stellen nicht durchsetzbar; mit den richtigen Powerpoints und Worthülsenfrüchten wird ein im Beraterdenglisch "Downsizing" genannter Rasenmäherschnitt plötzlich "zukunftssichernd und alternativlos".

Doch wie kann man es nun schaffen, das Wettrüsten der Silos zu durchbrechen?

5 ½ Tipps gegen unnötiges Personalwachstum

1. Mehr Durchlässigkeit
   Die Arbeitsteiligkeit in Unternehmen führt oftmals dazu, dass Engagement ins Leere läuft. Nehmen wir zum Beispiel meinen Kumpel Jonas. Jonas kennt sich super mit Onlinemedien aus und würde für ein bestimmtes Produkt gern in seiner freien Zeit eine Facebook-Präsenz aufbauen. Dummerweise arbeitet Jonas aber in der falschen Abteilung, die dafür nicht zuständig ist. Die dafür auf dem Papier zuständige Abteilung ihrerseits begrüßt folgerichtig das Engagement, beansprucht das Projekt allerdings für sich, obwohl dort keine Kapazitäten vorhanden sind. Ergebnis: Das Projekt wird nicht umgesetzt, bis vollkommen unnötigerweise jemand dafür eingestellt wird. (Aber Sie wissen ja: "Wegen unserem Effizienzsteigerungsprogramm gibt es zur Zeit einen Einstellungsstopp.")

2. Betrieb im Auge behalten
   Was viele Unternehmen bzw. Manager übersehen, ist, dass jedes erfolgreich live gegangene Projekt im Regelfall auch Betriebsaufwand erfordert. Die Entwicklung einer Software mag aufwändig sein, das ist jedoch nichts im Vergleich zu den nach dem Launch notwendigen Updates, Feature-Releases, Bugfixes etc. Um nun nicht in die Ressourcenfalle zu tappen, sollten Unternehmen bei Einführung eines neuen Produktes nach Möglichkeit ein altes dafür abschalten.

3. Konzentration auf das Wesentliche
   Die berühmteste 'Schrankware' (Kaufen, in den Schrank stellen, vergessen) ist sicherlich Microsoft Project  . Nicht, weil das Produkt schlecht oder unnütz wäre, nein - es ist nur aufgrund seiner ca. drölf Millionen Features und Funktionen dermaßen komplex, dass die Bearbeitung eines Projektes damit länger dauert als die Umsetzung desselben.

   Was lernen wir daraus? Richtig, wahrscheinlich nichts. Aber was könnten wir daraus lernen? Ganz einfach: Dass, wenn man sich nur auf die absolut notwendigen Features, Funktionen und Ausstattungsmerkmale beschränkt, am wenigsten Ressourcen ungenutzt vergeudet bleiben.

4. Entscheidungen nach unten verlagern
   Warum werden in Unternehmen eigentlich Entscheidungen nicht von den Experten gefällt? Ach so, ja richtig, weil die nix zu melden haben. Aber wie wäre es denn mal, wenn nicht jede Entscheidung über X Hierarchiestufen vorgestellt, abgestimmt, abgesichert und freigegeben werden müsste? Ja, effizient wäre das. Und schneller. Aber wer will das schon…

5. Feel the pain
   Man kann durchaus den Eindruck gewinnen, dass Unternehmen in so genannten guten Zeiten Mitarbeiter auf Vorrat einstellen. Ich halte das meistens für eher überflüssig. Als Faustformel: Stellen Sie erst jemanden ein, wenn die Schmerzen aus unerledigten Aufgaben unerträglich werden. Solange nur die Nice-to-Haves liegen bleiben, brauchen Sie keine zusätzlichen Leute.

Die Weltidee zum Schluss

Zum Schluss übrigens noch die Weltidee für mehr Effizienz (und weniger Ressourcenvergeudung) in Konzernen: Meetings und Konferenzen werden zukünftig der einladenden Abteilung auf ihre Kostenstelle gebucht. Und zwar die Mitarbeitervollkosten.

Was glauben Sie, wie viele Meetings plötzlich als nicht unbedingt nötig deklariert würden, mit wie wenigen Menschen man die wirklich wichtigen Dinge besprechen könnte und wie schnell und effizient plötzlich Besprechungen abgehalten würden?

Denken Sie mal darüber nach… Oder lassen jemanden darüber nachdenken. Der will ja auch was zu tun haben.

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iBusiness-Autor Dirk Ploss war bis Mai 2012 Bereichsleiter Markenführung und Marketingkommunikation bei Otto   und arbeitet nun mit seiner Ploss Consulting   im Bereich Onlinemarketing und Management. Kann Spuren von Nüssen enthalten.

Als iBusiness-Kommentator analysiert er regelmäßig die wunderbare Welt von Unternehmen im nahen oder fernen Orbit rund um Interaktiv-Märkte aus der Innensicht.