Management-Märchenwald Internet (2): Nachdenken erlaubt, Vordenken verboten

Zum Glück war Henry Ford kein deutscher Manager - das Auto wäre ansonsten nie erfunden worden. Oder würde zumindest bis heute nicht in nennenswerten Stückzahlen hergestellt.

Denn Ford hat mal erzählt, dass, wenn er die Menschen nach dem optimalen Transportmittel gefragt hätte, sie mit Sicherheit "schnellere Pferde" geantwortet hätten. Als deutscher Manager hätte er mit dieser Marktforschungserkenntnis also schnellere Vierbeiner gezüchtet, statt mit Motoren, Gummireifen und ähnlich absurdem und unrealistischem Zukunftszeugs herumzuhantieren.

Steve Jobs hat diese Erkenntnis verinnerlicht (was als Beleg dafür gelten mag, dass Äpfel und Pferde in mehrfacher Hinsicht zusammenhängen) und bemerkte einmal, er hielte es für klüger, den Kunden zu sagen, was sie wollen, anstatt sie zu fragen. Beide Anekdoten kenne ich aus Powerpoints, meistens zum Thema "Ertragsstark in die Zukunft - Innovationsförderung im Hause XY!", sicherlich eines der beliebtesten Powerpoint-Themen schlechthin in bundesdeutschen Management-Etagen (Auch international: Google findet zum Stichwort 'Innovation Strategy' "ungefähr 124.000.000 Ergebnisse ").

Innovation Strategy, Made in Germany

Allerdings ist das Thema Innovation vor allem in Deutschland auch eines der irreführendsten. Denn bei deutschen Managern geht das mit den Innovationen in etwa so:

Oberster Chef: "Wir müssen innovativer werden! Innovativer und mutiger! Schauen Sie sich doch mal (hier bitte Hauptwettbewerber Nr. 1 einsetzen) an, die sind wirklich innovativ!"

Manager (zum obersten Chef): "Da bin ich ganz ihrer Meinung! Ich werde sofort eine Innovation Task Force aufstellen, mit dem klaren Auftrag, bis (unrealistisches Timing) mindestens (Aufzählung ausgedachter Kennzahlen ohne Bezug zur Realität) zu erreichen!"

Oberster Chef: "Sehr gut. Weitermachen!"

Manager (zu einem ihm unterstellten Manager): "Herr Doktor Obermuft hat entschieden, dass wir jetzt auf Innovation Management setzen. Meier, überlegen Sie mal, wie eine Innovation Strategy mit Call for Immediate Business Impact on Relevant Markets aussehen könnte!"

Unterstellter Manager: "Aber Chef, dafür habe ich weder die Leute noch die finanziellen Mittel…?"

Manager: "Papperlapapp. Machen Sie ein Train for Skills Program für ihre Leute und dann will ich in (unrealistischer Zeitraum) etwas sehen, bei dem (Hauptwettbewerber) blass wird vor Neid!"

Unterstellter Manager: "Äh, (Hauptwettbewerber) verfolgt aber doch eine ganz andere Strategie als wir? Und welches Ziel sollen wir verfolgen?"

Manager: "Das mit den Zielen und Strategien lassen Sie mal schön Sorge des Top-Managements sein. Als ich noch bei ABC-Großkonzern war…" (es folgt eine lange, ermüdende und schon mindestens achtmal erzählte Geschichte von vergangenen Heldentaten, die mit jeder Erzählung etwas heroischer wird. An dieser Stelle blenden wir zur Vermeidung allzu vieler Déjà-vu-Effekte vorsichtshalber aus.)

Was aus Innovations-Powerpoints hinten rauskommt

Ein paar Monate, mehrere hunderttausend Euro, diverse Beratungsprojekte, Team-Workshops, Brainstormings und Think-Tanks später wird dann eine 128 Seiten dicke Powerpoint-Präsentation mit dem Titel "The Power Of Success - Future Innovation Strategy" dem Top-Management vorgelegt. Inhalt:

• Eine ausführliche Interpretation der aktuellen Kunden- und Wettbewerbssituation
• eine sehr lange Aufzählung von Maßnahmen, die entweder ohnehin schon geplant waren oder aber genau das in leicht veränderter Form vorschlagen, was das Unternehmen immer schon gemacht hat.
• Einige kosmetische Veränderungen des Bestehenden
• Aus pädagogischen Gründen eine Maßnahme mit folgenden Elementen:
  • sie ist sinnvoll
  • sie ist teuer
  • sie ist langwierig
  • sie eignet sich daher hervorragend als Abschussziel für das Top-Management

Im Endeffekt wird also am Ende der Präsentation folgendes Ergebnis stehen:

• Das oberste Management hat die Präsentation und darin aufgeführten Maßnahmen gebilligt
• Die letzte Maßnahme - das Abschussziel - hat das Management nach eingehender und kontroverser Diskussion gestrichen - deswegen fühlen sich alle Mitglieder des Managements so richtig als Führungspersönlichkeiten, entscheidungsstark, kompetent und wichtig. Mit einem Wort: Toll.
• Alle fühlen sich innovativ
• Es ändert sich nichts

Dabei ist es ja nicht so, dass es in Konzernen keine guten Ideen gäbe - allein, sie können sich nicht durchsetzen. Und insbesondere radikale Innovationen, also etwas wirklich Neues, kann es nur unter Umgehung aller Vorschriften und Hierarchieebenen bis zum Kunden schaffen. Denn das Neue hat keine Vergleichsmärkte, ist noch unbewiesen, ohne Benchmark und ohne Erfolgsgarantie. Damit stellt alles wirklich Neue ein Risiko dar - und wenn es etwas gibt, was in einem Konzern unbedingt vermieden werden muss, dann ist es das Risiko.

Das Lehrstück: Innovationen im bundesdeutschen Unternehmensalltag

Man stelle sich nur einmal vor, ein Mitarbeiter ginge zu seinem Chef und würde etwas Neues vorschlagen. Also etwas, von dem er nicht mit letztgültiger Sicherheit belegen kann, dass es in jedem Fall funktioniert. In besseren Welten als der schnöden unseren wird er sagen: "Dolle Sache, das machen wir!" Im richtigen Leben geht es wohl eher so:

Paul: "Chef, ich habe da eine Idee…"

Chef: "Zu welchem Projekt?"

Paul: "Genaugenommen zu gar keinem…"

Chef: hochgezogene Augenbraue

Paul: "…es ist mehr eine grundsätzliche Innovation."

Chef: "Und wer hatte das beauftragt?"

Paul: "Äh, niemand, ich dachte nur…"

Chef: "Denken können Sie, wenn Sie mit Ihrer Arbeit fertig sind. Aber gut, wenn Sie nun schon einmal eine Idee haben - dann mal raus damit!"

Paul: erzählt seine Idee.

Chef: "Hm. Hm, hm. Und was würde das kosten?"

Paul: "Eine genaue Kalkulation hab ich noch nicht, ist ja momentan nur eine Idee…"

Chef: rollende Augen

Paul: "…aber werde ich gleich mal durchrechnen!"

Chef: "Jaja, okay. Und wer, sagten Sie, macht das schon so?"

Paul: "Niemand, das ist total neu, und…"

Chef: "Halt, Stopp, ich formuliere die Frage etwas einfacher für Sie. Woher wissen wir, dass das funktioniert?"

Paul: "Sie meinen, im Sinne einer Garantie?"

Chef: "Exakt. Wir können ja wohl kaum wertvolle Ressourcen dafür vergeuden, jede beliebige Idee umzusetzen, wenn wir nicht einmal sicher sind, dass die Umsetzung in Time und Budget erfolgen kann und uns mindestens einen Return on Investment in Höhe von (hier aktuelles Renditeziel aus der Zielvereinbarung des Chefs einfügen) bringt."

Paul: "Ich könnte ja mal einen Businessplan…"

Chef: "Jetzt sind Sie auf der richtigen Spur. Besorgen Sie sich die Mafo-Ergebnisse zu dem Thema, machen Sie eine Wettbewerbsanalyse, sprechen Sie mit Herrn Ainmischer. Und vergessen Sie bloß nicht, die Kollegen aus der Blockade-Abteilung abzuholen!"

Paul: "Ja Chef."

Chef: "Wissen Sie, ich kenne mich ja aus mit Innovationen. Als ich noch bei ABC-Großkonzern war…" (es folgt eine lange, ermüdende und schon mindestens neunmal erzählte Geschichte von vergangenen Heldentaten, die mit jeder Erzählung etwas heroischer wird. An dieser Stelle blenden wir zur Vermeidung allzu vieler Déjà-vu-Effekte vorsichtshalber aus.)

"Im Prinzip eine tolle Idee, aber…"

Hier zeigt sich eines der Kernprobleme im deutschen Innovationsmanagement: Das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass man mit etwas Neuem scheitert. Wenn man dagegen einen Onlineshop, der zu 100 Prozent auf Altbekanntem beruht und der durch mindestens 237 Powerpoint-Folien, zwei Unternehmensberatungs-Analysen und ca. drölftausend Excel-Kalkulationen abgesichert ist, vor die Wand fährt - ja, dann nennt sich das im Konzern "Musterbeispiel für unternehmerischen Mut" und wird als Beweis für die Innovationskultur und Risikofreude des Unternehmens gefeiert.

Gescheitert ist das Althergebrachte ja nur wegen der doofen Kunden. Oder der unfair agierenden Wettbewerber, dem schlechten Wetter oder der Katze der Hausmeistertochter, die auf den Kopierer gepinkelt hat (die Katze, nicht die Tochter), weshalb der korrigierte Businessplan nicht rechtzeitig zur Vorstandsjahrestagungsvorbereitungssitzung vervielfältigt werden konnte und deswegen die großen Topentscheider nicht topentscheiden konnten und deswegen…

Die zehn Innovations-Erkenntnisse unter besonderer Berücksichtigung des Internets sind daher:

1. Große Unternehmen - große Haufen

Die Fähigkeit zur Innovation verhält sich übrigens umgekehrt proportional zur Größe des Unternehmens. Denn je größer das Unternehmen ist, desto mehr Leute müssen "in den Prozess eingebunden", "abgeholt" oder wahlweise "ins Boot geholt" werden. Und zwar vertikal (Paul, Pauls Gruppenleiter, Pauls Abteilungsleiter, Pauls Division Supervisor, der 'Vice President Breakfast Management' und natürlich der CxO, von den grauen Eminenzen im Hintergrund ganz zu schweigen) und horizontal (Controlling, Marketing, Produktentwicklung, Kundenservice, Vertriebsmanagement, Einkauf, technischer Einkauf, IT, Prozessmanagement, die Juristen und noch ein paar ausgedachte Abteilungen, in denen die Menschen arbeiten, die man sonst nirgendwo unterbringen konnte).

Wenn man die alle ins Boot geholt hat, sieht das nicht nur schnell aus wie bei einem vietnamesischen Flüchtlingsboot sondern erhöht auch die Anzahl der Abers. Die Innovationsmöglichkeit eines Unternehmens bemisst sich nach der Formel

1/"Aber" EXP (Anzahl der Stakeholder)

Je größer die Zahl der Stakeholder, umso öfter multiplizieren sich die Abers. Denn wenn in einem Konzern jemand gefragt wird, dann muss er auch etwas sagen. Und besonders gelobt wird man im Regelfall nicht dafür, dass man etwas gut findet (denn damit unterstützt man ja ein potenzielles Risiko und verhält sich, der Logik zufolge, schädlich für das Unternehmen) sondern dafür, dass man auf ein Risiko hinweist.

Wenn Paul also mit seiner Innovation durch die Meetings, Conference Calls und Committees tingelt, wird er von allen 38 einzubindenden Karlapeters jeweils mindestens ein Aber hören. Da natürlich jede Karla und jeder Peter beweisen muss, wie unverzichtbar sie für das Unternehmen sind, kann auch keines der Abers wegdiskutiert werden. Nein, jedes Aber führt zu einer Veränderung - und damit traurigerweise im Regelfall Verwässerung - der ursprünglichen Idee. Sind alle Karlapeters fertig, hat man dann endlich ein konsensfähiges, aber leider total unnützes und in keiner Weise mehr innovatives Etwas. Und das wird dann 'Zukunftsprojekt' genannt.

2. Hirn aus - Konzern an

Dabei trifft es übrigens nicht nur die innovativen Ideen, sondern manchmal auch einfach den gesunden Menschenverstand. Da war zum Beispiel dieser Konzern, der nach über drei Jahren interner Diskussion zu dem Schluss gekommen war, doch endlich für seinen Onlineshop das marktführende Bezahlsystem PayPal einzuführen.

Und nach einigen Monaten Projektlaufzeit wird die Einführung gestoppt. Nicht wegen technischer Probleme, nein - sondern einzig und allein, weil irgendwo im Konzern jemand beschlossen hat, sich an einem anderen Zahlungssystem zu beteiligen. Das hat zwar nix mit Online am Hut, gehört jetzt aber zur Familie - also hat man bitteschön dieses System einzuführen.

Überhaupt ist die Größe eines Unternehmens ein Schlüsselfaktor bei der Verhinderung von Innovationen. Denn je größer das Unternehmen ist, desto arbeitsteiliger ist es auch organisiert. Desto größer ist auch die Spezialisierung eines jeden Mitarbeiters an jeder beliebigen Stelle. Und das wiederum hat ganz einfach zur Folge, dass - zumindest gefühlt - Kompetenzmonopole entstehen. Wenn also ein Mitarbeiter eine Idee hat, die nicht in seinen Zuständigkeitsbereich fällt - dann hat er ein Problem. Denn der andere macht seinen Job ja immerhin schon seit gefühlten 120 Jahren, kennt also alles, weiß alles und hat auch schon alles ausprobiert. Und von daher ist die Einmischung von außen nicht nur anmaßend, sondern auch blödsinnig. "Herr Müller, ich mache meinen Job jetzt schon 140 Jahre - glauben Sie wirklich, wir hätten das noch nicht überprüft? Wenn das, was Sie da vorschlagen, wirklich funktionieren würde - wieso hat es dann noch niemand gemacht? Hm? Nasehnse…"

3. Neues Denken statt neuer Prozesse

Nun ist es ja nicht so, dass es den Unternehmen nicht bewusst ist, wie schwer sie sich mit neuen Ideen tun. Und deshalb wurden in den vergangenen Jahren auch ganz viele tolle neue Stellen geschaffen - "Innovation Ambassador", "New Markets Evangelist" oder ganz klassisch "Innovationsmanager" sind seitdem gern gelesene Berufsbezeichnungen auf Visitenkarten.

Nur… leider machen die Damen und Herren zwar sehr viel, aber Innovationen managen? Nein. Eher nicht. Vielmehr versuchen sie, "entsprechende Prozesse zu etablieren", die "Innovationskultur im Unternehmen zu fördern" oder schlicht und ergreifend Aufkommen und Ablehnung innovativer Ideen mit deutscher Gründlichkeit zu verwalten.

Haben Sie nicht auch schon einen Innovationswettbewerb in Ihrem Unternehmen? Ein betriebliches Vorschlagswesen, bei dem die besten Ideen mit einem formschönen Toaster oder einem Wellness-Wochenende für Zwei in Klein-Wölferode belohnt werden? Waren Sie mit Ihrem Team auch schon bei einem Kreativ-Workshop, wo Sie entweder lustige Bilder gemalt oder sich neue Verwendungsformen für Milchkühe ausgedacht haben? Das genau sind nämlich die Maßnahmen, die in Konzernen gern zur Förderung der Innovationskultur ergriffen werden. Leider sind es jedoch die falschen. Denn um wirklich Neues zu entwickeln, müssen eine ganze Reihe von Voraussetzungen gegeben sein:

4. Der Wille zur Veränderung

Das Top-Management muss einen starken Willen zur Veränderung haben. Und zwar auch zur drastischen, radikalen Veränderung. Spätestens, wenn disruptiv agierende Wettbewerber auftreten, ist es nämlich mit "wir machen das Gleiche wie immer, nur ein bisschen besser" nicht mehr getan. Schon Benjamin Franklin bemerkte einmal sehr treffend, Irrsinn sei, "die gleichen Dinge immer und immer wieder zu tun - und dabei andere Ergebnisse zu erwarten".

5. Ressourcen-Zugang

Bei Google hat jeder Mitarbeiter 20 Prozent seiner Arbeitszeit zur Verfügung, um eigenen Projekten nachzugehen. Und kann zusätzlich noch andere Kollegen mit einbeziehen. Und wenn eine Idee viel versprechend ist, wird sie auch mit monetären Ressourcen unterstützt. Das ist zeitgemäß - und leider die Ausnahme. Denn in hiesigen Unternehmen werden Mitarbeiter nicht für das Quer- oder Vordenken bezahlt, sondern für die Erledigung des Tagesgeschäftes. Alles, was nicht unmittelbar der Erreichung des nächstliegenden Zieles dient, ist aus Sicht vieler Unternehmen reine Ressourcenverschwendung.

6. Kongruente Zielsysteme

Wenn einer für das Ergebnis verantwortlich ist und ein anderer für Wachstum, dann kommt es zu Problemen. Denn egal, welches Ziel mit einer neuen Idee verfolgt wird - es ist zwangsweise immer jemand dagegen. Deshalb ist es ungeheuer wichtig, Innovationen entweder aus der herkömmlichen Bewertung herauszuhalten oder aber die Zielsysteme zu harmonisieren. Sicher, dafür müsste das Top-Management sich klar und eindeutig festlegen, was es denn nun tatsächlich möchte. Es müsste eine klare Vision und Strategie haben und diese auch in operative Vorgaben umsetzen können. Aber, hey, man wird ja wohl noch hoffen dürfen, oder?

7. Kultur der Zusammenarbeit

"Raus aus meiner Sandkiste!" - "Aber du spielst schon wieder mit meiner Schaufel!" In Unternehmenssprech heißt das übersetzt: "Diese Aufgabe fällt laut SedCard in unseren Zuständigkeitsbereich" - "Der vereinbarte Prozess lautet, dass die Fachabteilung immer mit einbezogen werden muss!" Klingt professioneller, ist es aber nicht. Innovationen entstehen, wenn über Tellerrand und Horizont hinaus gedacht wird. Und wenn idealerweise die kreativsten Köpfe eines Unternehmens unabhängig von ihrer jeweiligen Verortung im Organigramm in kleinen taktischen Einheiten zusammen agieren können.

8. Fehlertoleranz

Solange ein Unternehmen auf Fehlervermeidung ausgerichtet ist, kann es keine Innovation hervorbringen. Ob Newton, Edison, Einstein oder Tesla: Sie alle haben tausende von Fehlern gemacht, sind in die falsche Richtung gerannt, in Sackgassen steckengeblieben und schlicht gescheitert. Aber: Sie alle wussten, dass Fehler machen die einzige Chance für den Menschen ist, zu lernen.

9. Transparenz

Um auf neue, bahnbrechende Ideen zu kommen, braucht jeder Mensch Informationen. Leider ist es noch in allzu vielen Unternehmen üblich, "die da unten" möglichst uninformiert zu halten. Geschäftsführungssitzungsprotokolle sind streng vertraulich, Geschäftsergebnisse und Kalkulationen sind nur der Fachabteilung zugänglich - und Strategieänderungen werden der Belegschaft im Regelfall über die Presse mitgeteilt. Hätten die Manager weniger Angst vor ihren Mitarbeitern, würden sie auch unangenehme Dinge transparent kommunizieren - mehr Engagement und eine Fülle vielfach ungewöhnlicher Ideen wären das Ergebnis.

10. Spinner.

Ach ja, zum Schluss noch ein kleiner Tipp: Wenn Sie in Ihrem Verantwortungsbereich auch so einen Spinner haben, der permanent alle Prozesse ignoriert, sich ständig komische Sachen ausdenkt und alle naslang mit neuen, durchgeknallten Ideen ankommt, machen Sie es wie Steve Jobs. Huldigen Sie ihm. Und geben Sie ihm die Ressourcen, zu beweisen, dass seine Idee funktioniert. Mit dieser Vorgehensweise können Sie nämlich nur gewinnen: Entweder Sie bekommen eine grandiose Innovation - oder Sie haben etwas gelernt.

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iBusiness-Autor Dirk Ploss war bis Mai 2012 Bereichsleiter Markenführung und Marketingkommunikation bei Otto   und arbeitet nun mit seiner Ploss Consulting   im Bereich Onlinemarketing und Management. Kann Spuren von Nüssen enthalten.

Als iBusiness-Kommentator analysiert er regelmäßig die wunderbare Welt von Unternehmen im nahen oder fernen Orbit rund um Interaktiv-Märkte aus der Innensicht.