Warum digitale Transformationen und disruptive Entwicklungen an den Digitalmerkels scheitern

Bei diesem Veränderungsding ist es ja nicht damit getan, die Farbe seines Logos zu ändern (obwohl um Logo-Farben in Konzernen gerne mal monatelang gestritten wird). Dieses Veränderungsding - das digitale noch dazu - ist ja dafür gedacht, keinen Stein im Unternehmen auf dem anderen zu lassen.

Das braucht viel Überlegungen und einen Masterplan.

"Quatsch", sagen diejenigen, die mit iterativen Programmierprojekten digital sozialisiert worden sind: Einfach die grobe Richtung vorgeben und losSCRUMen. Die ganze Welt ist ein Programmierprojekt, also "nicht lange denken - einfach Veränderung machen". Schritt für Schritt für Schritt. Immer auf Sicht.

Augenfälliger kann es nicht sein, dass zwischen der Projektmethode von einflussreichen Teilen der Digitalwirtschaft und dem Regierungsstil von Angela Merkel kein prinzipieller Unterschied besteht.

Wer als Verantwortlicher strategische Entscheidungen für sein Unternehmen treffen will, der braucht drei Dinge:

1. Er braucht - natürlich - eine Strategie.
2. Dafür benötigt er - davor - eine Vision: Die Operativen kommen mit Daten aus - die steuern schließlich auf Sicht. Der Stratege hingegen muss auch Dinge wissen, die er nicht sieht, muss Strukturen und Gesetzmäßigkeiten erkennen. "Ich will, dass mein Unternehmen so und so wird", ist eine Vision.
3. Dann braucht man noch ein Ziel: "Wo soll mein Unternehmen in fünf Jahren stehen?" beziehungsweise: "Wo will ich in fünf Jahren stehen?".

Ohne Ziel braucht man keine Strategie. Und ohne Unterschied zwischen Ist-Zustand und Soll-Zustand braucht man auch keine Strategie, sondern maximal eine Taktik. Strategien, Visionen und dieser ganze andere neumodische Kram sind hier verschwendete Liebesmüh'.

Der strategische Unternehmensführer muss also die Welt so sehen können, wie sie sein wird. Ohne Vision gibt es keine Strategie - was das uninspirierte Herumdoktern von ganzen Generationen deutscher Unternehmenslenker erklärt: Die fliegen visionslos auf Sicht und nennen das taktische Gestöpsel 'Strategie'.

Um die Vision ins Operative zu übersetzen, braucht man tatsächlich iterative Prozesse, mit denen man den eingeschlagenen Weg korrigieren kann. Dazu muss der Stratege aber in der Lage sein, Entwicklungen zu antizipieren - quasi vorzuhalten.

Wer zum Mond fliegen will, kann sich entweder darauf verlassen, dass der Mond sich tatsächlich auf einer Kreisbahn bewegt. Oder er möchte auch tatsächlich ankommen. Dann sollte er berücksichtigen, dass sich das ganze Erde-Mond-System in einer Bewegung um die Sonne befindet, der Mond also mindestens eine Spirale fliegt. Man muss also dahin fliegen, wo der Mond noch gar nicht ist, um da anzukommen, wo der Mond sein wird, wenn man beim Mond ankommt.

Die Operativen - die Digitalmerkels, sozusagen - planen linear. Sie entwickeln Produkte, Unternehmens-Reorganisationen, Mobil-Websites für die Welt, wie sie heute ist. Wenn Produkt, Unternehmen oder Mobilseite dann endlich fertig ist, dann sind die Welt, die Konkurrenz, die Märkte aber schon wieder viel weiter.

Wer nicht vorhalten kann, wird scheitern

Ich saß jüngst mal wieder als Berater bei einem ECommerce-Start-up und sollte deren Prototyp begutachten. Schönes Teil, cooles Konzept, klasse Businessmodell. Nach Fertigstellung sicher besser als alles, was gegenwärtig auf dem Markt ist. Meine erste Frage war: "Wie lange braucht ihr?" Und die zweite Frage lautete: "Was glaubt ihr, wo werden Amazon und Google sein, wenn ihr fertig seid?"
Sicher: Mit iterativen Projekten kann man so manchen kleinen und mittleren Fehler aus der Planung ausbügeln. Dazu gibt es ja Webanalyse, dazu existiert multivariates Testing, dafür führt man Kundenbefragungen durch.

Allerdings dauert es sehr viel länger und ist auch deutlich teurer, wenn man während eines Projektes die prinzipielle Ausrichtung ändert, wenn man die Richtung ändern oder die Prozesse umbauen muss. Scrum   und andere agile Prozessmethoden sind operativ. Nicht strategisch. Sie kriegen damit Ihr Projekt schneller gebacken. Aber Sie bekommen eben während der Projektlaufzeit kein prinzipiell anderes Projekt mehr. Scrumdoktern löst kein strukturelles Problem, hilft nicht dabei, wenn man während dem Mondflug erkennt, dass der Mond leider schneller ist als die eigene Rakete.

Eine Wasserfallmethode natürlich auch nicht. Und auch nicht irgendeine andere Projektabwicklungsmethode. Deswegen ist es es ja zentral wichtig, digitale Transformation strategisch anzugehen - und nicht, wie ein Z-, Y- oder X-beliebiges Projekt (wie es die mit dem Planungshorizont einer Eintagsfliege ausgestatteten Digital Natives der Generation Z, Y oder X so oft tun).

Scrumdoktern löst kein strategisches Problem

Wer aber strategisch auf dem Markt erfolgreich sein will, muss dahin zielen, wo der Markt sein wird, wenn er fertig ist. Nicht dort, wo er heute steht. Wie ein Jäger, der beim Zielen vorhält. Der trifft auch nur dann das rennende Reh, weil er die Flugdauer seiner Kugel mit einberechnet und soweit vor das Reh zielt, dass Kugel und Reh gleichzeitig am selben Ort sind.

Strategische Unternehmensentscheider müssen bei ihren Planungen genauso vorhalten, umso stärker, je disruptiver und internetaffiner die Märkte sind. Denn diese sind besonders schnell. Und wer strategisch nicht trifft, hat in der Regel keinen zweiten Schuss.