Erfolgsstrategien für Digitale Transformation im Praxischeck

Der Begriff Digitale Transformation ist derart allumfassend, dass sich jeder etwas anderes darunter vorstellt. Denn der digitale Transformationsprozess betrifft gleichzeitig die unterschiedlichsten Bereiche und Projekte. Die Erfahrung zeigt, dass vor der 'Digitalen Transformation' zwei Fragen beantwortet werden müssen:

1. Wo fängt man an?
2. Und wo hört man auf?

Dabei ist die zweite Frage sehr einfach zu beantworten: "Nie wieder". Denn bei dem Transformationsprozess handelt es sich um einen (kontinuierlichen) "fundamentalen kulturellen Wandel, der die Art wie wir denken, die Art wie wir Geschäfte machen und die Art wie wir miteinander umgehen nachhaltig beeinflusst", formuliert beispielsweise Sascha Martini , CEO der Kreativagentur für digitales Marketing Razorfish   .

Letztendlich umschreibt 'Digitale Transformation' zahlreiche und sehr unterschiedliche Entwicklungen und Prozesse in der Gesellschaft allgemein, aber auch in der Wirtschaft. Darum sieht auch Christian Otto Grötsch , Geschäftsführer der Jenaer ECommerce-Agentur Dotsource    in der digitalen Transformation einen "langanhaltenden und allumfassenden Wandlungsprozess". Er ziehe sich von "alltäglichen Verhaltensweisen über Geschäftsprozesse bis hin zu gesamtgesellschaftlichen Veränderungen." Das bedeutet, dass digitale Transformation nicht weniger ist "als ein Wandel für die gesamte Wirtschaft", bringt es Uwe Tüben , Geschäftsführer der Internet-Agentur Valtech   , auf den Punkt. Für den Denkwerk  -Chef Marco Zingler ist der Transformationsprozess "eine notwendig gewordene Reaktion auf ein fundamental verändertes Marktgeschehen".

Treiber der digitalen Transformation

Die Menschen und damit auch die Märkte und Kunden verändern sich auf natürliche Weise. Allerdings viel schneller als je zuvor. Denn die mit der Digitalisierung einhergehende fundamentale Vernetzung von Mensch und Information führt in der Wirtschaft dazu, dass sich etablierte Geschäftsmodelle und ganze Industrien rasant komplett verändern. Alle Unternehmen tun sich damit schwer."So erwarten auf der einen Seite die Kunden immer mehr Services, während gleichzeitig neue Unternehmen die Märkte erobern und dabei bestehende Standards auf den Kopf stellen", beschreibt Niels Anhalt , Unit-Direktor Interaktion bei der Kölner Digitalagentur Nexum   die Herausforderungen.

Aus seiner Sicht sind dabei digitale Medien und Techniken sowohl "Auslöser für die Notwendigkeit einer unternehmensseitigen digitalen Transformation, als auch die Enabler für das Ausschöpfen neuer Potenziale." Aber gerade die "zielgerichtete Nutzung neuer Techniken müssen Unternehmen lernen", bringt es Klemens Dreesbach , Berater für Innovation und Change Management in der digitalen Transformation und ehemals Global Strategy Lead bei Microsoft   International, auf den Punkt. So böten neue Technologien Chancen für "innovative, umsatzsteigernde wie kostensenkende Produkte und Services". Aber darauf ist "die unternehmenseigene Organisation meist nicht ausgerichtet und verschenkt so viel Potenzial", so seine Erfahrung. Dreesbach zufolge können Start-ups dies viel besser, denn "sie bringen Innovationen wesentlich schneller auf den Markt und verändern die Dynamiken zu ihrem Vorteil."

Die größten Hindernisse beim digitalen Wandel

Obwohl die Notwendigkeit einer digitalen Transformation nach und nach auf Management-Ebene ankommt, fällt es ihnen schwer, das Unternehmen in Richtung einer Digitalisierung zu steuern. Denn der Zielzustand ist ein sich konstant transformierendes Unternehmen. "Der eingeschlagene Weg sollte hin zu einer lernenden Organisation sein, die sich dem stetigen Wandel bewusst ist und in der Lage ist, danach zu handeln", gibt daher Dreesbach zu denken.

Starre Prozesse, eingefahrene Strukturen und etablierte Insellösungen sind die größten Hindernisse bei der digitalen Transformation in Unternehmen. Vor allem das Insel- und Konkurrenzdenken der Fachabteilungen (72 Prozent) stellt die größte Barriere auf dem Weg in die digitale Organisation dar. Zudem sind die Freiräume für Change-Maßnahmen begrenzt: Das Kerngeschäft nimmt zu viel Zeit in Anspruch (65 Prozent). Im dynamischen Tagesgeschäft mit seinem hohen Kosten- und Beschleunigungsdruck (67 bzw. 64 Prozent) wird die anstehende digitale Transformation zerrieben. So die wichtigsten Erkenntnisse der aktuellen Studie "Von starren Prozessen zu agilen Projekten - Unternehmen in der digitalen Transformation"   des Recruiting-Unternehmens Hays   in Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsberatung PAC   zum Status quo der digitalen Transformation in Unternehmen. Insgesamt wurden 225 Fachbereichsleiter aus Unternehmen persönlich befragt.

Die Ergebnisse zeigen zudem, dass der Veränderungsdruck hoch bleibt: Mitarbeiter müssen sich schneller an neue Arbeitsbedingungen anpassen (80 Prozent). Dies fällt ihnen anscheinend aber schwer: 55 Prozent der Befragten sehen bei ihren Mitarbeitern nur eine geringe Akzeptanz für Veränderungsmaßnahmen.

Damit kommen wir wieder zurück zur ersten Frage: "Wo fängt man an mit der digitalen Transformation?" Die Erfahrung aus der Praxis der letzten Zeit lassen typische Phasen eines sich transformierenden Unternehmens erkennen - und damit diesen auf den ersten Blick so unübersehbar erscheinenden Prozess in bearbeitbare Häppchen gliedern.

Die Phasen eines transformierenden Unternehmens

Die typischen Phasen der Digitalen Transformation und der ideale Zielzustand des transformierten - beziehungsweise sich konstant transformierenden - Unternehmens, lassen sich laut Nexum wie folgt veranschaulichen:

Phase 1: Status quo

Das Unternehmen ist nach außen hin abgeschottet. Auf Management-Ebene wird die Notwendigkeit der digitalen Transformation erkannt.
Die Treiber: das gesamte Umfeld entwickelt sich digital weiter, insbesondere potenzielle und bestehende Kunden. Die Wettbewerbsfähigkeit gerät in Gefahr.

Phase2: Erste Initiativen und Problemstellungen

Das Unternehmen investiert in die digitale Transformation. Meist sind es isolierte externe Lösungen, etwa akquirierte Start-ups oder die Gründung eines Innovation Labs, das nicht selten auch räumlich weit weg vom Unternehmen ist. Unternehmen, die sich transformieren möchten, stehen aktuell erfahrungsgemäß maximal an dieser Stelle. Die Trennung zwischen der Old Economy und der neuen, digitalen Welt führt zu Problemen. Die entwickelten, digitalen Konzepte finden ihren Weg nicht ins Unternehmen und damit nicht zur Operationalisierung.

Gleichzeitig adaptieren sich neue, kleinere Unternehmen und Start-ups, deren Prozesse schneller und 'digital centered' sind, viel besser an die Bedürfnisse der Kunden. Das Management erkennt, dass eine Trennung des Innovationsaspekts und der Old Economy zu Konflikten führt und konkrete Ergebnisse ausbleiben. Infolgedessen wird das Unternehmen durchlässig und vereint externe Kapazitäten (neue Impulse durch Berater) mit internen Teams und damit Knowhow aus den Unternehmen.

Gemeinsam arbeiten sie mit neuer Schnelligkeit und Flexibilität an digitalen Prototypen, die pilotiert, getestet und weiterentwickelt werden. Dafür setzen sie neue Methoden wie Customer Journey Mapping ein. Das Unternehmen hat einen echten Transformationsprozess gestartet.
Die Treiber: Unternehmen erkennen die Notwendigkeit des Transformationsprozesses. Die fortschreitende und unumkehrbare Digitalisierung zwingt sie in neue technischen Lösungen zu investieren, diese strategisch zu verankern und bestehende Silos innerhalb der Organisation zu schleifen.

Phase 3. Zielzustand der Transformation

Der digitale Transformationsprozess hat keinen Endpunkt. Doch das Unternehmen hat sich gewandelt und einen Idealzustand erreicht: Anstelle eines zuvor starren Rahmens ist es durchlässig geworden. Es ist in der Lage, an verschiedenen Stellen mit mittlerweile gelernten Methoden interne und externe Kräfte in Projektteams zusammenzuführen und erfolgreich Projekte durchzuführen, um den sich verändernden Markt- und Kundenanforderungen gerecht zu werden.
Die Treiber: die Transformation ist ein fortwährender Zusatnd - Mensch und Mäkte verändern sich permanent und agil. Die Voraussetzungen für Unternehmen, um diesen Zustand zu erreichen: Schnelligkeit, Innovation/Veränderungswille, Flexibilität und insbesondere Durchlässigkeit, Experimentierwille und Fehlerkultur.

Transformationsmanagement: Die Krux mit der Theorie

Aktuell gibt es mehrere Wege und Methoden des Einstiegs für Unternehmen in die digitale Transformation. Um die eigene digitale Transformation voranzutreiben, gründen beispielsweise aktuell nicht selten Unternehmen interne Innovations-Units. Hierbei ist das Thema digitale Transformation zwar organisatorisch betrachtet Teil des Unternehmens. Nachteilig wirkt jedoch, dass eine solche Unit "trotz der Verankerung im Betrieb für sich genommen isoliert agiert. Zudem fehlt ein Knowhow-Zufluss von außen und die benötigte Geschwindigkeit fehlt", erklärt Dr. Michael Klinkers , Vorstand der Nexum AG, von Nexum.

Ähnlich verhält es sich mit der Gründung einer eigenen Digital GmbH, die zwar Teil des Gesamtunternehmens ist, aber außerhalb des Kerngeschäfts agiert. Und in der Regel auch räumlich bewusst getrennt ist (oft in einer anderen Stadt/häufig Großstadt). Diese neue Ausgründung mit Digital-Fokus ist besonders attraktiv für neue Mitarbeiter und bringt durch Neueinstellungen viel neues Knowhow von außen mit rein. Nachteilig sind die damit verbundenen, hohen Investitionen und Anlaufverluste. Auf Seiten des Kerngeschäfts (Old Economy) werden bestehende Abteilungen und Mitarbeiter häufig als "nicht-digital" eingestuft. Zudem ist intransparent, was mittel- und langfristig mit diesem Unternehmen passiert. Darüber hinaus ist bei diesem Modell ein zielführender Wissenstransfer ins Kerngeschäft kaum gegeben..

Bei vielen Strategien wird versucht, externes Knowhow anzuzapfen und schnell ins Unternehmen zu injizieren. Für Klinkers gibt es durchaus Kontexte, in denen die "Transformationsmodelle sinnvoll sein können - etwa im Hinblick auf finanzielle oder Time-to-Market-Aspekte." Es gibt dabei jedoch auch einen klaren Nachteil: "Übergreifend betrachtet fördern all diese Modelle gekapselte Teams und vernachlässigen somit eine echte Transformation des Unternehmens und deren Mitarbeiter." Ins gleiche Horn bläst Ömer Atiker , Chef der Click Effect Internet Marketing GmbH   . Er ist überzeugt, dass Unternehmen immer scheitern werden, wenn sie das Thema externalisieren und damit nur auf Delegieren setzen. Warum? "Weil diese Menschen nicht Teil des Unternehmens sind und echte Innovation geht NUR mit den eigenen Menschen", so Atiker. "Am sichersten mit einer entsprechenden Kultur", so Atiker weiter. Und die müsse "von oben kommen, vorgelebt und umgesetzt werden - und es dauert Jahre, bis sich so etwas etabliert."

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Was ist Customer Journey Mapping
Customer-Journey-Mapping ist eine Methode, die Unternehmen nutzen um die eigenen Prozesse aus Kundensicht zu betrachten. Dieses Tool wird eingesetzt, um die Realitätslücke zwischen Kunden und Unternehmen zu schließen. Customer-Journey-Mapping ermöglicht das Erfassen, Tracken und Beschreiben der Erfahrungen, die ein Kunde macht, wenn er einen Service des Unternehmens nutzt - also jene zentrale Aspekte, die sich dann zur Kundenzufriedenheit formen. Anders als in der Prozessdokumentation werden beim Customer-Journey-Mapping nicht nur die einzelnen Prozessschritte aus Sicht des Kunden oder Unternehmens dokumentiert, sondern diese werden um quantitative, qualitative und subjektive Erkenntnisse ergänzt.
Wofür Customer Journey Maps nützlich sind
Customer Journey Maps bieten einen strategischen Überblick über alle Abteilungen und Kundenkontaktpunkte zur übergreifenden und gezielten Steuerung von Ressourcen und Budgets. Customer Journey Maps machen Synergien zwischen Abteilungen und Projekten sichtbar und ermöglichen gemeinsam fundierte Entscheidungen. Customer Journey Maps generieren auf effiziente Weise Maßnahmenansätze, die gleichzeitig kunden- und geschäftsrelevant sind.

Der Weg zum gut aufgestellten Unternehmen

Für den Innovationsberater Stefan Hövel , Inhaber der Strategieberatung Innovagon   lautet die entscheidende Frage, was zum Unternehmen passt: Wie stark ist das eigene Unternehmen von der Digitalisierung betroffen? Wie tief Innovation, Disruption und digitaler Wandel in die Firmenstrukturen integriert werden sollten, hängt von einer Reihe Faktoren ab - ebenso wie die Erfolgsvoraussetzungen.

Am wichtigsten für Unternehmen ist Niels Anhalt zufolge, sich konkret "zum Beginn des Transformationsprozesses die Bedeutung der Customer Experience vor Augen zu führen." Sprich die Summe aller Erlebnisse eines Kunden mit einer Marke über die gesamte Dauer der Beziehung - von der Recherche eines Produkts, über die Auswahl, den Kauf bis hin zur Pflege und Erneuerung. Und um die Customer Experience über unterschiedliche Bereiche hinweg zu verbessern, empfiehlt Anhalt einen Customer Journey Mapping Workshop. Denn bei der digitalen Transformation sollte ein Aspekt im Fokus stehen: "es müssen Menschen transformiert werden". Bei einem Customer Journey Mapping Workshop kommen Vertreter unterschiedlicher Unternehmensbereiche zusammen, um Probleme zu erkennen und ihr Business mithilfe neuer, schnell und unkompliziert umsetzbarer Maßnahmen zu verbessern. "In vielen Fällen kommen die Workshop-Teilnehmer in solch einem Kontext das erste Mal zusammen und sind über ihre eigene Schnelligkeit und Effektivität erstaunt", bringt er die Vorteile auf den Punkt.

Digitale Transformation: Welche Strategie für wen taugt

Unabhängig davon, welche Strategie man schließlich auf Prozess-Ebene verankert: Stefan Hövel sieht als Basis für jede Firma drei kritische Bedingungen, damit eine Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ideen gedeihen kann und Vorschläge nicht am internen Beharrungsvermögen zugrunde gehen:

1. Kultur:
   Aufgeschlossenheit gegenüber Wandel in der Firmen-DNA, die Verankerung von Innovation in den schriftlich fixierten Unternehmenszielen und Kompatibilität zu Produkt und Geschäftsmodell.
2. Zusammenarbeit:
   Die Aufgeschlossenheit der Mitarbeiter gegenüber der Idee muss stärker sein als die Hidden Agendas und abteilungsinternen Widerstände gegen Wandel.
3. Führung:
   Der wichtigste Punkt - Vorstand/Chef müssen dem Gedanken der Transformation positiv gegenüberstehen, sonst versagen die fortschrittlichste Kultur und der fortwährende Transformationsprozess.

Strategie	Passt für	So geht's	Vor- und Nachteile
Lab/Center für Innovation im Betrieb gründen Bild: kropekk_pl Pixabay	Größere Firmen mit komplexer Struktur	Eine eigene Abteilung mit eigenem Personal beschäftigt sich nur mit Innovation und Transformation	Innovationskraft sitzt im Unternehmen selbst und ist Teil der Firma; allerdings ist ein Lab auch ein hermetisch abgeschottetes Element: Ist Innovation nicht Kern der Firmen-Identität werden Vorschläge aus dem Lab versanden.
Innovationsmanager anstellen Bild: Conosco	Firmen mit genug Personal	Ein Mitarbeiter bekommt den Hut aufgesetzt und ist für Innovation zuständig	Konsequent: Es gibt einen Menschen, der sich idealerweise mit nichts anderem befasst. Ähnlich wie im Lab wird das Thema im Betrieb verankert aber auch isoliert - alle anderen können auf den Input hören, es aber auch bleiben lassen.
Inkubator betreiben Bild: StartupStockPhotos / Pixabay	Finanzkräftigere Firmen	Eine zum Konzern gehörende Start-up-Schmiede fördert Ideen mit Arbeits-Ressourcen und Geld	Man fördert eine Idee vom frühen Stadium an und stellt sich als innovativ dar; oftmals dienen Inkubatoren aber vor allem dem Marketing - die Ideen sind weit weg von der Firma angesiedelt, räumlich wie inhaltlich und schwer gegen Widerstände umzusetzen.
Beteiligung an Unternehmen Bild: SXC.hu/Mike Johnson	Finanzkräftigere Firmen	Man kauft sich in einer aussichtsreichen, innovativen Firma ein	Anders als beim Inkubator sind die Firmenkonzepte schon weiter entwickelt - man zapft also konkretes Knowhow und Erfahrung an; Allerdings kommen auch hier die Ideen von außen und sind intern schwer gegen Abteilungs-Widerstand durchzusetzen;
Innovationskultur etablieren Bild: Heinrich-Böll-Stiftung	Alle	Die grundsätzliche Aufgeschlossenheit für Neuerung und Transformation wird Teil der Firmenphilosophie	Nachhaltig und ganzheitlich: Machen alle mit, versanden Ideen nicht und es gibt keine Abwehrhaltungen; real schwer zu erreichen, muss vom Chef verantwortet und forciert und von allen Mitarbeitern getragen werden
Externe Consultants Bild: SXC.hu/V J	Alle	Man holt sich gegen Geld oder freundliche Worte Freidenker und Experten, Consultants und Menschen aus ganz anderen Branchen zu Workshops und Kreativsessions ins Haus	Unverbindlicher Weg, um an frische Ideen zu kommen, Branchen- und disziplinenübergreifend; Lern- und Spaßfaktor für Mitarbeiter; unverbindlich auch in der Umsetzung, wenig konkret, eher experimentierfreudig als strategisch
Intranet für Kollaboration bei Transformationsprozessen Bild: Pixabay / CC0	Alle	Grundlagentool zur Kommunikation - auch als nach außen offene Lösung zur Beteiligung der Kunden denkbar	Hilfreiches Unterstützungstool; nur ergänzend, Bedarf der Akzeptanz durch das Personal und ggf. der Moderation
Interimsmanager Bild: Microsoft	Firmen mit komplexeren Strukturen als KMUs und ausreichend Geld	Man holt sich einen externen Experten, der vorübergehend als Innovations-Manager versucht, Transformation und neue Ideen in die Prozesse zu tragen - im Anschluss wird bilanziert und erörtert, für welche der Strategien man sich entscheidet	Testlauf mit externem Sachverstand - leicht implementierbar, neue ungeahnte Impulse kommen in den Betrieb; Gerade ein Externer von draußen dürfte auf interne Widerstände treffen; weniger organisch und nachhaltiger als die Reform von innen heraus

In der Analyse der verschiedenen Strategien erweist sich eine als besonders erfolgversprechend: Die Etablierung einer alle Firmenbereiche und Mitarbeiter umfassenden Kultur - hier gibt es keine Abteilung oder keinen Manager, der das Thema vorantreibt. Es wird quasi in die Firmen-DNA eingebaut.

Widersetzt sich ein Unternehmen quasi per Definition einer solchen Kultur - weil sein Geschäftsmodell, seine Zielgruppe und/oder sein Produkt-Portfolio einen Konservatismus begünstigen oder losgelöst von Disruption funktionieren, wird diese Strategie scheitern oder kontraproduktiv sein. Dann bietet sich eine der Alternativen an. Eine einheitliche Lösung für alle gibt es nicht. "Das wichtigste und stets der erste Schritt muss die Bestandsanalyse sein", sagt Hövel. "Wenn ein Unternehmen nicht weiß, wohin es will und wo es eigentlich steht, wird es auf der Nase landen." Da ist es weniger schmerzhaft, sich zunächst zwei Fragen zu stellen.