Warum Sie heute schon den Generationswechsel Ihrer Agentur planen sollten

Rund 25 Jahre ist es her, da wurden die ersten Internetagenturen in Deutschland gegründet. Die Gründungseuphorie ist längst verflogen, stattdessen beherrschen erwachsene Themen das Geschäft. Nur über ein Thema, das vermutlich erwachsenste unter ihnen, wird bisher kaum gesprochen. Über Rente und Generationswechsel.

Dabei sind viele Agenturgründer inzwischen in der Mitte oder am Ende ihre Fünfziger angekommen. Zwar ist die Suche nach einer Altersnachfolge für Internetunternehmen aktuell noch selten. Aber in Zukunft werden diese Fälle immer häufiger, denn der Lebensabend auf Golfplatz, Segelboot oder dem eigenen Weinberg wird immer verlockender - und er will zeitig geplant werden.

Zwar raten Experten, mit der Übergabe fünf Jahre vor der geplanten Rente zu beginnen, aber sich schon zehn Jahre zuvor Gedanken zu machen, welche Nachfolgelösung in Frage kommt - und welche nicht - kann einem so manche Enttäuschung ersparen. Außerdem kommt man so am Ende eher nicht in Hektik, weil vielleicht doch nicht alles so läuft wie geplant. Zum Beispiel Günther Nessel, Noch-Mitgeschäftsführer von Taste Food & Beverage Communication  , einer Markenagentur, spezialisiert auf Food & Beverage, hat für die Übergabe der Agentur an seinen Schwiegersohn Lukas Dudek einen Zehn-Jahres-Plan entwickelt. Er wolle bei einer solch wichtigen Entwicklung lieber keinen Sprint hinlegen, sondern "einen geplanten Marathon gut trainiert laufen".

Die Reihenfolge: Studium beenden, Berufsersfahrung sammeln, Gespräche führen

Im Gegenteil; denn Nessel kannte seinen damals zukünftigen Schwiegersohn schon aus dessen Jugendtagen. Bis die endgültige Entscheidung für den Nachfolger fiel, verging aber noch viel Zeit. Dudeks Ausbildung zum Werbekaufmann und dem anschließenden Marketingstudium waren nicht mehr als Indizien. Schließlich gingen er und seine Frau Miriam Dudek, Nessels Tochter, nach dem Studium erst einmal nach Hamburg und arbeiteten dort bei verschiedenen großen Werbeagenturen. Erst dann kam von Günther Nessel das konkrete Angebot - Miriam Dudek war inzwischen schwanger.

Die Dudeks zögerten zuerst, von Hamburg wegzugehen und wieder nach Offenbach zu ziehen. Aber Senior und Junior führten viele Gespräche, loteten aus, wer welche Erwartungen und Wünsche hat und wie eine Übernahme für die mittelständische Agentur mit 60 Mitarbeitern machbar und sinnvoll sei - und als alles geklärt war, stieg Lukas Dudek vor rund fünf Jahren bei Taste ein. Vorerst übernahm er den Bereich strategische Planung der Agentur. "So konnte er sich intern und extern seine Reputation erarbeiten, sich bei Pitches präsentieren und auch bei bestehenden Kunden in Strategiefragen unterstützen", berichtet Nessel. "Dass Lukas mein Schwiegersohn ist, haben wir erst einmal nicht kommuniziert, denn wir wollten, dass er ausschließlich wegen seiner Kompetenzen anerkannt wird. Außerdem kann dieses Familien-Getue auch schnell unprofessionell wirken."

(Grafik: Hightext Verlag)

Fast die Hälfte der Top 50 Internetagenturen (46 Prozent) wurden vor 1997, also vor mindestens 20 Jahren gegründet. Geht man davon aus, dass der durchschnittliche Gründer beim Start der Agentur 35 Jahre alt war, dann ist die Hälfte von ihnen inzwischen 55 Jahre alt und älter. Damit wird es für sie bereits heute Zeit, sich mit der Agenturnachfolge auseinanderzusetzen.

Die wichtigsten Voraussetzungen für die familieninterne Nachfolge

Nicht jeder Agenturinhaber hat so viel Glück wie Günther Nessel und findet im erweiterten Familienkreis jemanden, der sich als Nachfolger eignet. Denn die Ansprüche sind hoch und auch die Rahmenbedingungen passen nicht immer. Folgende Voraussetzungen sind für eine Übergabe innerhalb der Familie unverzichtbar:

Voraussetzungen für die familieninterne Nachfolge

Der Junior oder die Juniorin muss wirkliches Interesse haben - und sich nicht nur unter Druck beugen. Er oder sie muss eine sehr gute Ausbildung in einem entsprechenden Bereich genossen und schon Erfahrungen bei anderen Unternehmen in der Branche gesammelt haben. Unternehmergen, Führungskompetenz, Sozialkompetenz, Kreativität und Vertriebsstärke müssen genauso vorhanden sein, wie die Akzeptanz in der Belegschaft und die passende Wellenlänge zwischen scheidendem und folgendem Chef. Der Senior oder sie Seniorin sieht sich selbst imstande, die Fäden loszulassen und dem Nachwuchs alle Freiheiten zu erlauben, die er oder sie braucht. Der bisherige Inhaber ist vom Generationswechsel überzeugt und zieht sie allen anderen Möglichkeiten, wie etwa dem Agenturverkauf, vor. Bild: Kern Ingo Claus, Kern Die Agentur befindet sich nicht in einer wirtschaftlich schwierigen Lage. "Sollte die Perspektive schlecht aussehen, würde ich Übergebern immer raten, eine außerfamiliäre Lösung zu suchen", sagt Ingo Claus, selbstständiger Partner der Beratungsgesellschaft Kern und Partner   und Chefredakteur des Blogs Unternehmensnachfolge-news.de  . "Die Last, ein Unternehmen in einer schwierigen wirtschaftlichen Lage oder einem beständig rückläufigen wirtschaftlichen Markt- und Branchenumfeld weiterzuführen, sollte Kindern nicht zugemutet werden." Die Agentur hat keine starken vertragliche Bindungen, die langfristige finanzielle Verpflichtungen für die Nachfolger nach sich ziehen. "Auch von Rentenmodellen rate ich grundsätzlich ab", sagt Ingo Claus, "da diese den Übernehmer in wirtschaftlich engen Zeiten zu stark belasten."

Ein Unternehmenscoaching kann hier helfen, den Staus Quo zu definieren, mögliche Probleme zu identifizieren und vor allem: sich die Realität vor Augen zu führen. "Außerdem lässt sich bei einem Coaching feststellen, ob die Möglichkeit besteht, dass sich die Nachfolgegeneration fehlende Qualitäten nachträglich aneignet oder ob man sie einkaufen kann", erklärt Christine Deibert, Geschäftsführerin der Unternehmenberatung Deibert & Partner  . Zum Beispiel durch einen Prokuristen. "Wenn der Nachwuchs für die Aufgabe nicht geschaffen ist, dann ahnt er das meist bereits im Vorfeld. Interesse und Bereitschaft sind aber häufig einer Erwartungshaltung geschuldet", weiß sie aus Erfahrung. Oft sind die Junioren dann froh, wenn es zu einer anderen Nachfolgelösung, zum Beispiel durch Verkauf, kommt.

Auch die Fehlerkultur gehört ins Übergabeprotokoll

Ist die Entscheidung für die Generationennachfolge getroffen, geht es an die Planung. Ein präzises Übergabeprotokoll ist das A und O des Übergabeprozesses. Dort wird festgelegt, wann der Senior oder die Seniorin welche Aufgaben an den Nachwuchs abgibt, wie der genaue Zeitplan der Aufgabenübertragung aussieht, welchen Einfluss wer zu welcher Zeit hat, bei was sich die scheidende Generation raushält und dass der Junior auch mal Fehler machen darf, ohne dass ihm der Chefposten gleich wieder entzogen wird.

Wie lang die Übergabefrist dauert, hängt vom individuellen Fall ab. Zwischen wenigen Monaten und mehreren Jahren kann sie dauern. In vielen Fällen wird sie aber gerade im Agenturgeschäft etwas mehr Zeit in Anspruch nehmen. Schließlich geht es bei der Übergabe um mehr als nur Wissensvermittlung und Betriebwirtschaftslehre. Denn das Agenturgeschäft ist ein People-Business und auch die zwischenmenschlichen Beziehungen etwa mit Kunden müssen vom Senior auf den Junior übertragen werden. Günther Nessel erzählt: "Uns war besonders wichtig, dass Lukas von den Kunden akzeptiert wird." Aus dem Grund hat er oft erst im Nachhinein kommuniziert, dass der Neue sein Schwiegersohn ist. "Viele Kunden haben sich daraufhin überrascht gezeigt nach dem Motto 'ach, der gehört tatsächlich zur Familie?'".

Keiner darf übergangen werden, auch nicht Mitarbeiter und Kunden

Auch die interne Einführung des neuen Chefs war den beiden Taste-Geschäftsführern wichtig. Das war eine große Herausforderung, berichtet Nessel, "denn natürlich beäugen die Mitarbeiter nicht nur den Neuen ganz genau und beurteilen seine Kompetenz und ob er ins Team passt. Auch ich wurde beobachtet, wie ich mit der Situation umgehe und ob ich wirklich nur das Beste für die Agentur will." Dass niemand auf der Strecke bleibt oder sich übergangen fühlt, weder Kunden noch Mitarbeiter, war Nessel bei dem Übergabeprozess besonders wichtig.

Prinzipiell sollte der geschätzte Senior seinen Mitarbeitern den Respekt und die Wertschätzung für den Neuen oder die Neue vorleben. Er sollte die neue Aufgabentrennung klar umsetzen - andernfalls kann man von den Mitarbeitern kaum erwarten, dass sie dies tun. "Solange ein Senior noch in der Agentur ist, neigen Mitarbeiter gern dazu, den oder die Nachfolger bei Entscheidungen zu übergehen und direkt den "Alten" einzubeziehen", hat Ingo Claus beobachtet. In diesem Fall sollte dem Mitarbeiter klargemacht werden, dass die Entscheidungskompetenz jetzt klar bei der nachfolgenden Generation liegt.

Frühzeitige Einführung des Nachfolgers bei Geschäftspartnern

Bei der Einführung eines Nachfolgers in das Netzwerk des Übergebers sollten möglichst frühzeitig persönliche Verbindungen aufgebaut werden. Ingo Claus: "Gerade in einer Agentur sollte ein Übernehmer die Netzwerke, das Wissen und die Marktkenntnis des Übergebers nutzen." Hierzu ist eine achtsame und frühzeitige Kommunikation mit den Geschäftspartnern notwendig.

Außerdem empfiehlt er einen regelmäßig tagenden Beirat. Ein solcher Beirat sei ein hilfreiches und kostengünstiges Instrument, um wichtige, das Unternehmen betreffende Themen außerhalb des Tagesgeschäftes zu besprechen. "Der Beirat sollte neben Junior und Senior auch mit ein oder zwei befreundeten Unternehmern besetzt werden." Außerdem könne ein auf dem Gebiet erfahrener Berater im Gremium helfen, kritische oder vielleicht auch konfliktreiche Entwicklungen im Sinne der Familie zu erkennen und frühzeitig zu reagieren.

Wenn die Familie zu Konflikten neigt, empfiehlt Ingo Claus, sich einen neutralen Moderator oder einen Mediator dazuzuholen und die Konfliktlösung so mit einem regelmäßigen begleiteten Familien-Jour-Fixe zu professionalisieren. Viel Kommunikation sei hier der Schlüssel zum Erfolg.

Ärger unter den Nachkommen vermeiden

Gleiches gilt für die Regelung der Erbfolge allgemein. Schließlich ist der- oder diejenige, der die Agentur übernimmt, oftmals nicht der einzige Nachkomme. Da kann es schnell zu Neid und Ärger zwischen den Geschwistern, Nichten und Neffen kommen. Auch hier hilft es, sich einen Moderator dazuzuholen, der allen Beteiligten aufzeigt, was die Geschäftsübernahme wirklich bedeutet, rät Christine Deibert. Nachkommen, die nicht Nachfolger werden, müssen mit anderen Vermögenswerten bedacht werden. Dabei geht es auch um das Aufzeigen der Relationen, insbesondere von Verantwortung und Risiken gegenüber den Chancen und Gewinnerwartungen im Verhältnis zu den anderen Sachvermögen. "Gut moderiert, führt dieser Prozess zum Konsens zwischen allen Beteiligten."

Sämtliche Probleme der Zukunft lassen sich im Zuge der Übergabe aber nicht im Voraus erahnen. "Während in früheren Zeiten die familieninterne Unternehmensnachfolge sehr langfristig und oft über mehrere Generationen geplant wurde, erfordert die heutige Zeit ein Planen und Handeln in wesentlich kürzeren Zeitintervallen", beobachtet Christine Deibert. Hierzu tragen auch stetige Veränderungen in der Gesetzgebung, Rechtsprechung und insbesondere bei der Erbschaftsteuer bei. "Man tut also gut daran, umsichtig, nach bestem Wissen und Gewissen zu handeln und für Zukünftiges flexibel und anpassungsfähig zu bleiben."

Die größte Hürde für den Gründer: Loslassen

Dann folgt die vermutlich schwierigste Aufgabe für den Übergebenden: Er muss immer mehr die Zügel aus der Hand geben und ab einem bestimmten Zeitpunkt die Geschäfte vollständig dem Nachfolger oder der Nachfolgerin überlassen. Reinreden ist ab dem Zeitpunkt tabu - beratend zur Seite stehen aber explizit erwünscht. Günther Nessel sagt selbst über sich, dass ihm das Loslassen recht leicht fiel. "Obwohl mir das meine Familie und Freunde nicht zugetraut haben." Drei Dinge vereinfachen ihm den langfristig geplanten Abschied, beschreibt er:

Zum einen trage die Agentur nicht seinen Namen, weil er immer Wert darauf gelegt habe, dass nicht er allein für die Kompetenz der Firma steht, sondern das gesamte Team. Außerdem tritt er vorerst nur die Aufgaben der Kernagentur ab. Daneben ist er Inhaber der Spezial-Retail-Agentur Retailors   und der auf Lizenzen spezialisierten Agentur Food Licence Partner  , di er weiterhin begleiten wird. Die Abkoppelung von Retailors stehe als nächstes an, weil die Geschäfte dieser Spezialagentur relativ eng mit Taste verwoben sind und Lukas Dudek daher bereits strategische Aufgaben übernimmt. Bei der Lizenzagentur werde der Nachfolgeprozess am längsten dauern. Und der dritte Grund hat direkt mit seinem Nachfolger zu tun: "Es ist schön zu wissen, dass mein Baby jetzt in guten Händen liegt."

Günther Nessel hat die Übergabe vor rund fünf Jahren eingeleitet. Jetzt ist er 60. In etwa drei bis vier Jahren soll der Prozess abgeschlossen sein, plant er. Zumindest der erste von insgesamt drei. Nach der dritten dürfte er Profi in Sachen Agentur-Generationsübergabe sein. Und von solchen Profis können wir in Zukunft den ein oder anderen gebrauchen. Schließlich werden zumindest in der Interaktivbranche in den kommenden zehn Jahren eine Menge Geschäftsführer geben, die ihre Leitungsfunktion abgeben wollen. Ob die Chefposition dann an Sohn, Tochter, Nichte oder Neffen geht oder ob verkauft wird, muss dann in jedem Fall individuell entschieden werden.