Die Agenturlandschaft in Deutschland ist einem kontinuierlichen Wandel unterworfen. Kaum eine Agentur kann sich auf ihren Erfolgen ausruhen, alle müssen schaffen. Das zeigt sich beispielsweise in den Veränderungen, die sich im Internetagentur-Ranking alljährlich ergeben und das inzwischen von großen Netzwerken beinahe komplett dominiert wird. Auch wer die Nachrichten verfolgt, kommt schnell zu der Erkenntnis, dass die Agenturlandschaft vor allem von Zusammenschlüssen, Buy-outs oder Übernahmen bestimmt wird. Inhabergeführte Full-Service-Agenturen gibt es immer weniger, gehen in Netzwerke auf oder schließen sich zu Partnerschaften zusammen. Vor dem Hintergrund fragen sich viele Agenturgeschäftsführer berechtigterweise, in welche Richtung sich eine Full-Service-Agentur eigentlich entwickeln soll.

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen hat iBusiness im Rahmen einer Querschnittsanalyse verschiedene Auswertungen, Studien und Analysen zusammengefasst und daraus die wichtigsten Trends für Multichannel-Agenturen abgeleitet. Die wichtigsten Thesen:

1. Der Markt brummt, das Agenturgeschäft nicht
   
2. Agentursegmente sind unter Margendruck
   
3. Kunden werden immer komplizierter
   
4. Agenturmarkt ist unter Wachstumsdruck
   
5. Spezialisierung bietet keinen Ausweg - außer einen!

1. Agenturen sind pessimistischer als der Markt

These 1: Too long; didn't read
Digitalisierung, E-Commerce, Onlinemarketing - der Markt brummt. Trotzdem geht es Online-Agenturen nicht automatisch gut. Sie kämpfen mit wachsenden Erwartungen, sinkenden Erträgen und einem Marktumfeld, das sich ständig wandelt. Ganz offensichtlich stimmt bei vielen Agenturen die Ausrichtung nicht mehr.

Betrachtet man die Stimmung im Gesamtmarkt, lassen sich kaum negative Vorzeichen ausmachen. iBusiness erhebt seit 2004 einen Wirtschaftsklimaindex unter Interaktivagenturen (siehe iBusiness: Agentur-Wirtschaftsklima Herbst 2017 - Optimismusdelle).

Die Branchenstimmung ist seither stets positiv - was sich vom Ifo-Index zur Gesamtkonjunktur (der im Chart unten zum Vergleich als hellgraue Linie eingeblendet ist) nicht sagen lässt. Vor allem lässt sich der jüngsten Erhebung aus dem Herbst 2017 entnehmen, dass die Stimmung selten so positiv war wie in diesem Halbjahr.

Auffällig ist allerdings, dass die Erwartung an den Markt (beige Linie) deutlich positiver ist als die Erwartung an das eigene Geschäft (dunkle Linie). Mehr noch: Der Abstand zwischen Markterwartung und eigener Umsatzerwartung ist so groß wie noch nie. Diese Entwicklung lässt drei Schlüsse zu:

• Entweder ist deutlich mehr zu holen, als sich die befragten Agenturen zutrauen oder
  
• der Markt wird durch das ständige Digitalisierungsgerede überschätzt (Hype) oder
  
• die befragten Agentur-Chefs glauben, dass sie von der positiven Marktentwicklung nicht (unmittelbar) profitieren werden.

Ein genauerer Blick in die Datenbasis zeigt, welche Agenturbereiche von der Entwicklung besonders betroffen sind. Befragt nach den Erwartungen in den einzelnen Segmenten zeigt sich, dass die Lücke zwischen Markt- und Umsatzerwartung im Bereich der ECommerce-Projekte besonders hoch ist. Als treibende Kraft werden dagegen Beratung rund um die digitale Transformation (Strategie / Beratung / Digitale Geschäftsprozesse) angesehen, gefolgt von der praktischen Umsetzung von Online-Projekten. ECommerce-Projekten wird mit einem Indexwert von 2,0 Punkten zwar ebenfalls viel zugetraut, die Erwartung an den eigenen Umsatz fällt mit 0,58 Punkten aber ungewöhnlich pessimistisch aus.

2. Agentursegmente geraten unter Margendruck

These 2: Too long; didn't read
Die Nachfrage nach Agenturleistungen hat sich in den vergangenen Jahren kaum abgeschwächt - das zeigt auch der iBusiness-Wirtschaftsklima-Index. Im Gegenteil: Digitalisierungsthemen boomen. Allerdings geraten viele Segmente auf die sich Full-Service-Agenturen ausgerichtet haben unter Margen- und damit Kostendruck. Es gibt nur wenige lukrative Ausnahmen: Consulting und IT-Dienstleistungen.

Eine Erklärung für diese pessimistische Selbsteinschätzung könnte in der klassischen Ausrichtung von Full-Service-Agenturen liegen. Diese liegt offensichtlich häufig auf Bereichen, die unter starken Kostendruck geraten.

Dabei muss zunächst die Frage beantwortet werden, wo sich eine Full-Service-Agentur ihrem Selbstverständnis nach verortet. Die Frage ist nicht ganz leicht zu beantworten. Jeder Agentur-Inhaber wird etwas anderes unter dem Begriff 'Full Service' verstehen. Um trotzdem eine ungefähre Standortbestimmung durchzuführen, hat iBusiness auf die Daten des Statistischen Bundesamtes (Destatis  ) zurückgegriffen (siehe iBusiness: Studie Digitaldienstleister in Deutschland - Agenturen, Umsatz, Marktvolumen.

Aus den dort aufgeführten Wirtschaftsbereichen lässt sich eine Art Musteragentur zusammenstellen, die in etwa die Nachfrage nach den verschiedenen Dienstleistungen einer Full-Service-Agentur nachbildet. Der Anteil der Dienstleistungen in der Gesamtwirtschaft ist im Chart rechts dargestellt. Der Dienstleistungsanteil, den davon die Internet-Dienstleistungsbranche erbringt, hat iBusiness mit einem hell markierten Quadrat in der Mitte des Charts hervorgehoben. Ganz in der Mitte des Charts befinden sich die 250 Top-Interaktivagenturen mit einem Gesamtumsatz von 1,7 Milliarden Euro.

Jede Full-Service-Agentur darf sich dem Chart entsprechend in einem Dienstleistungsspektrum bewegen, das sich bewegt zwischen

• Grafik- und Kommunikationsdesign sowie
  
• PR-, Media- und Werbeagentur;
  
• Marktforschung und Consulting;
  
• Online- und Software-Entwicklung;
  
• Hosting-Anbieter und IT-Berater
  
• sowie angeflanschtem Consulting-Unternehmen.

Die individuelle Ausrichtung jeder Agentur mag differieren - insgesamt schätzt iBusiness, dass sich die Anteile ungefähr so verteilen, wie in dem hell hervorgehobene Quadrat in der Chart-Mitte.

Die einzelnen Segmente, aus denen sich das Dienstleistungssprektrum einer Full-Service-Agentur potenziell zusammensetzen kann, haben sich in den vergangenen Jahren allerdings nicht gleichmäßig entwickelt (siehe iBusiness: 'Deutschland-Agentur'-Studie - Welche Digitaldienstleistungen in Zukunft gefragt sind). Im folgenden Chart ist die Umsatzentwicklung einzelner Segmente seit 2008 zusammengefasst.

Es zeigt sich, dass nur wenige Wirtschaftsbereiche aus dem Agentur-Portfolio wachsen konnten. Besonders wenn das Wachstum um die Inflation bereinigt wird, die in dem Chart durch die grau abgedunkelte Fläche dargestellt ist, bleiben lediglich drei Wachstumsbereiche übrig. Die Wirtschaftsbereiche rund um Werbung, Content, PR, Marktforschung und Telekommunikation sind dagegen entweder rückläufig oder stagnieren. In diesen Wirtschaftsbereichen herrscht entsprechender Kostendruck vor: Wer hier Wachstum erzielen will, kann dies nicht über den Umsatz erreichen. Die Kosten müssen runter.

Wachstumsstarke Bereiche sind dagegen die Segmente Vermarktung, Consulting und IT-Dienstleistungen. Ein genauerer Blick in die Daten offenbart allerdings, dass im Vermarktungsgeschäft die steigenden Umsätze auf eine stark rückläufige Zahl von Mitarbeitern und Unternehmen trifft. Das Vermarktungsgeschäft ist - wenig überraschend - ein technologiegetriebenes Automatisierungsthema geworden und wenig attraktiv für Agenturen.

Deutlich besser sieht es dagegen im Bereich des Consultings (siehe Chart oben) aus. Allerdings zeigt sich, dass das Umsatzwachstum mit einer überproportional stark gestiegenen Anzahl an Beschäftigten erkauft werden musste. Beratungsdienstleistungen haben ganz offensichtlich an Komplexität gewonnen, der Aufwand ist gestiegen und die Marge ist durch den gestiegenen Personalbedarf bereits unter Druck geraten. Zudem ist die Zahl der Unternehmen in diesem Markt ebenfalls stärker als die Umsätze gestiegen, was auf eine steigende Konkurrenzsituation schließen lässt.

Uneingeschränkt positiv hat sich dagegen das Segment der IT-Dienstleistungen entwickelt (Chart links). Hier steigen die Umsätze am stärksten, etwas weniger stark die Anzahl der Beschäftigten, die in einer nahezu gleichbleibenden Anzahl von Unternehmen arbeiten. Dieses Segment verfügt über besonders günstige Rahmenbedingungen für gleichbleibende oder sogar steigende Margen bei einer zugleich überschaubaren Konkurrenzsituation. Es scheint, als würde lediglich die begrenzte Verfügbarkeit von Fachkräften den Markt nach oben deckeln.

3. Kundenanforderungen werden sehr vielfältig

These 3: Too long; didn't read (TL;DR)

Je größer der digitale Reifegrad der Kunden, desto deutlicher treten Unterschiede zu Tage. Zugleich sind sie mit zunehmender Reife in der Lage, mehr digitale Prozesse selbst zu erledigen. Unterstützt werden sie von Software- und Plattform-Anbietern, die leistungsfähige Werkzeuge entwickeln. Agenturleistungen in diesen Bereichen geraten unter Kostendruck. Beim Kunden werden jedoch Ressourcen frei, die in neue, komplexere Lösungen gesteckt werden. Hier entsteht neuer Beratungsbedarf.

Full-Service-Agenturen wären nun gut beraten, sich den lukrativen Geschäftsfeldern zuzuwenden und das margenschwache Geschäft abzustoßen. Doch: Natürlich kann sich eine Agentur ihre Kunden nicht selbst schnitzen. Gerade eine Agentur mit Full-Service-Anspruch muss sich nach deren Bedürfnissen richten. Doch wie haben sich diese entwickelt?

Anspruchsvoll. Die Märkte granularisieren sich, die Kunden differenzieren sich weiter aus. Was das bedeutet, mag ein Beispiel aus dem Onlinehandel illustrieren:

Gerade hat iBusiness ein Panel aus Onlinehändlern danach befragt, ob sie in den vergangenen Monaten ihre Agenturausgaben gesenkt oder gesteigert haben (siehe iBusiness: Welche Agenturleistungen Shopbetreiber einkaufen wollen).

Die erfreuliche Antwort: 57 Prozent der Befragten gaben an, mehr Geld für Dienstleister auszugeben. Mit 59 Prozent überwog dieser Anteil unter den Crosschannel-Händlern noch etwas mehr, während Pure Player mit 43 Prozent etwas zurückhaltender waren. Das ist wenig überraschend, wenn man bedenkt, dass viele Crosschannel-Händler erst später in den Onlinehandel gestartet sind und meist einen weniger technischen Background haben als Pure Player.

Allerdings: Befragt man dieselben Händler danach, wie sich ihre Agenturausgaben im Verhältnis zu ihrem Umsatz entwickelt haben, so zeigt sich, dass Crosschannel-Händler ihre Agenturausgaben sehr viel häufiger zurückfahren. Die absolut steigenden Ausgaben sind lediglich auf die gute Konjunktur im Onlinehandel zurückzuführen und nicht auf strukturelle Änderungen. Im Gegenteil: Crosschannel-Händler benötigen derzeit relativ viel Agenturunterstützung pro Umsatzeuro, sie lernen jedoch schnell und fahren diesen Anteil sukzessive zurück.

Ganz anders verhalten sich dagegen Pure Player: Gemessen an ihrem Umsatz geben sie sogar eher mehr für Agenturen aus, obwohl ihre absoluten Ausgaben sinken. Das lässt auf rückläufige Umsätze in Teilsegmenten schließen.

Offenbar gerät das Geschäftsmodell vieler Pure Player unter Druck: Auf der einen Seite werden sie von Marktplatzhändlern unter Druck gesetzt, die durch noch schlankere Prozesse die preissensible Kundschaft anlocken. Auf der anderen Seite ködert eine wachsende Zahl von Crosschannel-Händler marken- und komfortbewusste Kunden.

In dieser Situation geben Pure Player - gemessen am Umsatz - eher mehr Geld für Agenturen aus und investieren es in Management-Beratung betreffend des Geschäftsmodells, sowie in Marketing- und Content-Dienstleistungen.

Das Beispiel zeigt zweierlei:

• Die Zeiten, in denen sich die Kunden einer Agentur über einen Kamm scheren ließen, sind endgültig vorbei. Nicht einmal ein Shopbetreiber passt immer zu einer ECommerce-Agentur. Die Kundenansprüche haben sich vervielfältigt.
  
• Unternehmen weisen eine steile Lernkurve auf und begreifen Online-Handel sowie -Marketing zunehmend als zu ihrer DNA gehörig und integrieren möglichst viele Teile dieser Wertschöpfungskette in ihr Unternehmen, sobald sie dazu in der Lage sind.

Unterstützt werden die Unternehmen dabei durch Software- und Plattformanbieter, die immer leistungsfähigere Tools anbieten. Sie ersetzen und automatisieren zumeist Leistungen, die in der Vergangenheit von Agenturen erbracht wurden.

Aus Sicht des Agenturkunden findet in den etablierten Prozessen eine ständige Vereinfachung statt, durch die Ressourcen frei werden. Diese werden eingesetzt, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu steigern - sei es durch Preissenkungen oder durch Investitionen in neue Marketingkanäle oder deren Optimierung. Themen gibt es genug: Conversional Commerce mittels Sprachassistenten und Chatbots, Personalisierung, IoT, VR/AI oder künstliche Intelligenz sind alles Themen mit denen sich Einkaufserlebnis, Logistik und Kundenbindung verbessern lassen.

4. Agenturen sind unter Wachstumsdruck

These 4: Too long; didn't read (TL;DR)
Full-Service-Agenturen geraten unter Wachstumsdruck: Agenturkunden wünschen eine thematisch breite Ausrichtung. Um diese anbieten zu können, ist eine gewisse Umsatzgröße notwendig. Sonst lassen sich die Agenturressourcen nicht wirtschaftlich auslasten.

Trotz der ständigen Vereinfachungen der etablierten Prozesse, sehen sich die Agenturkunden daher ständig neuen, komplexeren Herausforderungen gegenübergestellt. Kaum hat der Kunde einen Kanal im Griff, kommt ein neuer dazu. Die Verkaufs- und Marketing-Kanäle werden vielfältiger und spezieller, die Zahl der Zugangsgeräte steigt und das Optimierungspotenzial wird immer kleinteiliger. In diesen Fragen haben die Kunden Beratungsbedarf und suchen Vereinfachung in der Komplexität. Daraus resultiert der Wunsch, nicht vier oder mehr Dienstleister orchestrieren und koordinieren zu müssen, sondern mit wenigen - optimalerweise einem - zusammenzuarbeiten.

Dies führt für Agenturen zu einem Wachstumszwang: Sie müssen thematisch breit aufgestellt sein, um die zahlreichen Anforderungen erfüllen zu können. Das erfordert zugleich ein gewisse Größe in Kunden- und Umsatzdimension, da sich sonst keine wirtschaftliche Auslastung erzielen lässt.

Im Markt hat diese Entwicklung bereits Spuren hinterlassen (siehe iBusiness: Landkarte der Interaktivagenturen und ihrer Netzwerke in Deutschland 2017): So sind nur noch 42 Prozent der Top-50-Anbieter im Internetagentur-Ranking kleinere, Inhabergeführte Agenturen. Der größere Teil besteht inzwischen aus Netzwerken, Zusammenschlüssen oder Partnerschaften. Letztere finden sich überwiegend in der oberen Hälfte des Rankings, erstere in der unteren Hälfte (siehe Chart links). Und: Vor zwei Jahren sah die Situation durchaus noch anders aus. Seither sind inhabergeführte Agenturen deutlich weiter nach unten gerutscht.

Verschärft wird diese Entwicklung, weil nicht nur die Agenturkunden Onlinehandel und Onlinemarketing als selbstverständlichen Bestandteil ihres Geschäftsfelds adaptieren, sondern auch die sie umgebenden Dienstleister. Sprich: Die Konkurrenzsituation für Online-Agenturen verschärft sich, immer mehr ehemals branchenfremde tummeln sich im Markt.

Entsprechend dieser Entwicklung wird auch in den kommenden Jahren der Druck auf Agenturen anhalten, Netzwerke, Partnerschaften oder Zusammenschlüsse zu bilden. Um die gestiegenen Kundenansprüche zu erfüllen, ist eine kritische Masse nötig.

5. Nur Wachstum hilft - oder nicht?!

These 5: Too long; didn't read (TL;DR)
Es kommt eben doch auf die Größe an: Für Full-Service-Agenturen bieten sich nur wenige Alternativen zu einer Wachstumsstrategie. Eine Lösung kann aber darin liegen, sich auf einen bestimmten Bedarfstypen zu spezialisieren. Nur wer den Kundenbedarf genau kennt, kann auch mit kleinerem Zuschnitt als Full-Service-Anbieter auftreten.

Agenturen mit Full-Service-Anspruch müssen anspruchsvolle Wachstumsaufgaben bewältigen, um in Zukunft überlebensfähig zu sein. Naturgemäß kann dies nicht allen gelingen - die Plätze an der Spitze der Rankings sind knapp. Alle anderen stehen vor der Aufgabe, ihre Agenturausrichtung nachzujustieren. Dazu bieten sich folgende Möglichkeiten:

• Innovationsführerschaft
  Eine Agentur kann sich entsprechend den granularer werdenden Anforderungen auf die neuesten technologischen Entwicklungen konzentrieren. Als Innovationstreiber besetzt sie ausschließlich Themen mit hohem Beratungsbedarf (beispielsweise Sprachassistenten). Vorteil dieses Vorgehens ist, dass die Wettbewerbssituation gering ist. Allerdings ist der Weg riskant, da nicht jede technische Innovation später auch Marktrelevanz entwickelt - Stichwort: iBeacons. Zudem sind die Umsätze anfangs gering. Wachsen sie, tritt auch die Konkurrenz auf den Plan.
  
  
• Technische, inhaltliche Spezialisierung.
  Ein weiterer Weg wäre, durch inhaltliche Spezialisierung auf eine bestimmte Dienstleistung sehr hohe Skaleneffekte zu erzielen und diese daher sehr kostengünstig anbieten zu können (beispielsweise: Preisbeobachtung). Auf diese Weise kann die Abwanderung der Dienstleistung in das Kundenunternehmen unterbunden werden. Selbst wenn der Kunde den nötigen Reifegrad entwickelt hat, um die Dienstleistung selbst zu erbringen, ist es für ihn unwirtschaftlich. Allerdings geraten Agenturen, die so handeln, nicht selten von anderer Seite unter Druck: Ein Software- oder Plattformanbieter automatisiert die Dienstleistung, erzielt noch viel höhere Skaleneffekte und setzt den Markt unter extremen Druck. Am Ende internalisiert der Kunde die Dienstleistung mit Hilfe des Software-/Plattform-Anbieters doch noch.
  
  
• Branchen-Spezialisierung.
  Ein anderer Weg liegt in der Spezialisierung auf bestimmte Branchen. Finanzen und Versicherungen, Touristik, Automotiv ... jede Branche hat ihren eigenen Rhythmus. Wer ihn versteht, ist im Vorteil und eine einmal erfundene Lösung lässt sich mehreren Kunden verkaufen. Allerdings sind die Nachteile nicht unerheblich. So ist die Agentur unmittelbar von einer Branche abhängig. Bekommt sie Husten, hat die Agentur bereits eine ausgewachsene Grippe. Zudem drohen Konkurrenzausschluss-Klauseln. Wer für die Allianz tätig ist, darf nicht zugleich für die Ergo-Versicherung Kunden gewinnen. Zuletzt differenzieren sich die Anforderungen der Kunden mit zunehmendem digitalen Reifegrad weiter aus, die Standardlösung passt nicht mehr für alle Kunden.
  
  
• Partnerschaften, Netzwerke, Zusammenschlüsse.
  Agenturen müssen nicht organisch wachsen. Zukäufe, Zusammenschlüsse, Netzwerke oder Partnerschaften bieten eine weitere Wachstumsmöglichkeit. Allerdings lauern in der Praxis Tücken: Die Unternehmen müssen von ihrer Kultur, Struktur und Größe zusammenpassen. Inhaltlich dürfen keine Überlappungen auftreten, die Partner müssen gleichermaßen von Aufträgen profitieren. Bestimmte Bereiche (Vertrieb, Verwaltung) müssen Einsparpotenzial aufweisen. Im Alltag muss daher oft viel Blut aus den Konferenzräumen gewischt werden. Nicht wenige Zusammenschlüsse scheitern.
  
  
• Spezialisierung auf Bedarfstypen.
  Bleibt die Lösung, sich auf einen bestimmten Bedarfstyp zu spezialisieren. Beispielsweise auf mittelständische Unternehmen mit umfangreichem Produktangebot, historisch gewachsenen IT-Systemen und Vertrieb an zahlreiche Direktkunden. Oder Versandhändler mit Schwerpunkt Papierkatalog, die hohe Anforderungen an die langfristige Verfügbarkeit ihrer Produkte (Gültigkeitsdauer des Katalogs) haben und deren Lagerkosten sich optimieren lassen. Oder Hersteller, die einen Direktvertrieb über Marktplätze anstreben. Bedarfstypen haben den Vorteil, dass sie oft mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert sind, ohne in derselben Branche tätig sein zu müssen. Sie sind überregional zu finden, haben ähnliche Ansprüche an die Agentur was Größe, Angebot und Kosten anbetrifft. Zuletzt kann eine Agentur maßgeschneidert für einen Bedarfstyp ausgerichtet sein, ohne die komplette Bandbreite an Agenturdienstleistung bieten zu müssen. Wer weiß, welche IT-Integrations-, Prozess- und Systemleistungen bei seinen Kunden typischerweise auftreten, kann sich auch als kleinere Agentur als Full-Service-Anbieter präsentieren und alle Leistungen aus einer Hand bieten.