Blutzoll bei den Digitalagenturen

Wer wissen will, wie es den deutschen Interaktivagenturen geht, der sieht einmal im Jahr auf das Internetagentur-Ranking  . Dort findet er seit dem Jahr 2001 Jahr für Jahr die Aufsteiger, die Absteiger, die neu Hinzugekommenen und die Lücken, die die Ausgeschiedenen hinterlassen haben.

Das Internetagentur-Ranking ist für Unternehmen, die überregional nach einem Dienstleister suchen, darüber hinaus ein wichtiges Entscheidungkriterium: Wer in den Top 10, den Top 50 oder den Top 100 gelistet ist, qualifiziert sich für die Auswahl von bestimmten Pitches - weil Unternehmensentscheider bei der Auswahl eine bestimmte Agenturgröße suchen.

Wenn erstmals ein Zehntel weniger Agenturen gelistet werden können als in den vergangenen Jahren, dann sagt das etwas über die Veränderung der Agenturszene aus.

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Das Internetagentur-Ranking 2018 erscheint am Montag, den 23.4.2018.
Sie finden es unter Internetagenturranking.de  . Dort finden sie dann auch aktualisierte Zahlen zum Agenturmarkt 2018.

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In den Vorjahren hielten sich Zu- und Abgänge bei den Agenturen die Waage. Die Neueinsteiger glichen die Abgänge aus, die entstanden durch Fusionen, durch Probleme bei der Abgrenzung von Interaktiv- und anderen Umsätzen (wie 2014 bei T-Systems MMS  ) oder Ranking-Unwillen nach schlechten Jahresergebnissen (wie UDG   für 2018 angekündigt hat).

2018 wird es anders sein. Es sind mehr Full-Service-Agenturen aus dem Ranking ausgeschieden, als neu hinzugestoßen sind. Im oberen Teil des Rankings ist das der starken Veränderung der Agenturlandschaft geschuldet: Immer öfter ist von Zusammenschlüssen, Buy-outs und Übernahmen in der Fachpresse zu lesen. Unsere Auswertung des Internetagentur-Rankings   zeigt, dass die klassische inhabergeführte Full-Service-Interaktivagentur auf dem Rückzug ist: Vor allem die größeren gehen in Netzwerken auf oder schließen sich zu Partnerschaften zusammen. Die Top-Rankings werden inzwischen von großen Netzwerken beinahe komplett dominiert.

Das sollte eigentlich gut von der breiten Masse ausgeglichen werden können. Immerhin gibt es rund 65.000 Unternehmen in Deutschland die man im weitesten Sinne als Interaktiv-Dienstleister bezeichnen kann: Digital aktive Werbeagenturen ebenso wie auf Social Media ausgerichtete PR-Agenturen und Internet-Systemhäuser. Im engeren Sinne Online- beziehungsweise Interaktivagenturen kennt das Statistische Bundesamt   immerhin 7.761.



Doch wenn man sich diese Zahlen etwas genauer ansieht, dann begreift man, wie sich die deutsche Digitalagenturszene verändert - was sich 2018 zum ersten Mal deutlich widerspiegelt:

• Der Löwenanteil des interaktiven Agenturumsatzes in Deutschland wird von wenigen großen Agenturen eingestrichen. Diese Erkenntnis aus der iBusiness- Studie Digitaldienstleister in Deutschland - Agenturen, Umsatz, Marktvolumen verschärft sich von Jahr zu Jahr. Der durchschnittliche deutsche Digitaldienstleister erwirtschaftet mit 6,1 Mitarbeitern im Jahr 806.000 Euro - was eigentlich einen lukrativen Pro-Kopf-Umsatz von 132.000 Euro ergibt. Doch wenn man die Dickschiffe der Agenturszene rausrechnet, dann zeigt sich, dass der durchschnittliche Pro-Kopf-Umsatz innerhalb der Kommunikationsindustrie bei den Interaktivagenturen ganz unten ist - von einem Vergleich mit den Consulting-Unternehmen ganz zu schweigen. Außerdem gilt: Je kleiner die Agentur ist, umso geringer der Pro-Kopf-Umsatz. Zudem treten die interaktiven Durchschnittshonorare seit Jahren auf der Stelle, ebenso wie die von Agenturen gezahlten Gehälter.
  
  
• Ein immer größerer Teil des Internetumsatzes wird von Unternehmen erwirtschaftet, die keine Internetagenturen sind. Rechnet man aus den Statistiken von Destatis anteilig den Umsatz der anderen Unternehmen hinzu, die der Interaktivwirtschaft zugeordnet werden können, dann ist der Umsatzanteil der auf dem Internetagentur-Ranking gelisteten Full-Service-Agenturen nur noch 3,2 Prozent am gesamten Interaktiv-Dienstleistungsumsatz von 52,6 Milliarden Euro. Das ist ein Drittel der 136,7 Milliarden Euro, die die deutschen Unternehmen der Kommunikations-, der Beratungs- und der Softwareindustrie erwirtschaften, die in näherer Umgebung der Digitalen Wirtschaft platziert sind.

Die wenigsten Interaktivagenturen sind überregional aktiv

Die Nachfrage nach interaktiven Agenturdienstleistungen hat sich in den vergangenen Jahren kaum abgeschwächt - im Gegenteil. Das zeigt auch der iBusiness-Wirtschaftsklima-Index. Im Gegenteil: Digitalisierungsthemen boomen. Allerdings geraten viele Segmente auf die sich - vor allem kleinere - Full-Service-Agenturen ausgerichtet haben unter Margen- und damit Kostendruck. Je besser die Software wird und je mehr Konkurrenten sich Digital-Knowhow aneignen, umso schwieriger wird es, sich mit dem Brot-und-Butter-Geschäft, Webdesign, Shopentwicklung, Social Media oder EMail-Marketing Geld zu verdienen. Es gibt nur wenige lukrative Ausnahmen: Consulting und IT-Dienstleistungen.

Doch diese suchen die nachfragenden Unternehmen zunehmend bei größeren und überregionalen Dienstleistern - nicht mehr bei der Sechs-Mann-Agentur, der man zwar den "Webkram" zutraut, aber nicht die kompletten digitalen Geschäftsprozesse. Das ist mit ein Grund, warum diese vielen kleinen und mittleren Agenturen (zunehmend vergebens) versuchen, ihr lokales Geschäft zu stabilisieren und deswegen - mangels Kompetenz und Zeit - nicht überregional tätig sind (und deswegen auch nicht versuchen,
sich für das Internetagentur-Ranking zu qualifizieren).



Doch das Kerngeschäft der Interaktiv- und Digitalagenturen - die digitalen Geschäftsprozesse - sind längst Teil der Angebotspalette der IT-Systemhäuser, der Consulting-Unternehmen, der Werbeagenturen und der PR-Agenturen. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung werden sich die Markt-Räume der Agenturen weiter verschieben: Die stärkere strategische und crossmediale Ausrichtung geht nahtlos weiter - bedrohlicher ist jedoch die technische Dimension der Marketingzukunft: Das Internet der Dinge, Agentenlösungen wie Siri, Cortana, Alexa und Googles Assistant und programmatische Auktionsmechanismen rücken das täglich Brot der Agenturen immer weiter Richtung IT/Technologie.

Doch das eigentliche Problem der Interaktivagenturen ist strukturell: Traditionelles Agentur-Business ist ein Menschengeschäft. Im Kern vermietet der Agentur-Geschäftsführer seinen Kunden die Mitarbeiter. Zu niedrigen Stundenlöhnen, wenn er diese (in der Regel als kleinere Agentur) als Werkbank auftreten und Websites bauen, Content-Marketing texten oder Logos gestalten lässt. Und zu höheren Stundenlöhnen, wenn er sie mit CEOs Workshops durchführen, Geschäftsprozesse designen oder Geschäftsmodelle entwickeln lässt.

Will er mehr Umsatz machen, dann muss er mehr Leute einstellen. Im Ergebnis ist seine Umsatzkurve mehr oder weniger linear: Mehr Aufträge bedingen mehr Leute ergeben mehr Umsatz.



Die einzigen Skalierungsvorteile, die eine große Agentur, ein IT-Systemhaus oder eine Werbeagentur gegenüber einer kleinen Interaktivagentur besitzt, sind das Mehr an Erfahrung bei ähnlichen Nicht-Standard-Prozessen (geht schneller, ist also lukrativer) und der höheren Auslastung.

Ein exponentielles Wachstum kann der Agentur-Geschäftsführer nur erreichen, wenn er ein Mehr an Umsatz ohne ein Mehr an Personal schafft. Und das funktioniert nur durch den Verkauf gleichartiger Produkte oder Services. Beispielsweise wird eine klassische Digitalagentur für die individuelle Gestaltung eines Beilagengutscheins einem Onlineshop einen bestimmten Stundensatz in Rechnung stellen. Zieht man in der Kalkulation die Personal- und anderen Kosten ab, bleibt immer derselbe Deckungsbeitrag übrig - selbst wenn hundert Onlineshops Beilagengutscheine ordern. Anders ist es, wenn man ein Onlinegestaltungstool für Beilagengutscheine aufsetzt. Nach den Initialkosten für Programmierung und Templates können mit derselben (oder einer kaum erhöhten) Belegschaft zehn, hundert oder zehntausend Onlineshops Beilagengutscheine verkauft werden - jeder Neukunde zahlt fast komplett auf die Rendite ein.

Noch extremer sieht die Rechnung aus, wenn man den sich verschärfenden Wettbewerb bei qualifizierten Mitarbeitern einberechnet. Lineare Agentur-Geschäftsmodelle haben hier eine Achillesferse, die zu einem Tipping Point führen kann, an dem der Umsatz sogar rückläufig ist.



Wenn Agentur-Geschäftsführer nicht in der Lage sind, bestimmte Schlüsselpositionen zu besetzen, dann kann ihnen zum einen Zusatzumsatz entgehen (weitere Projekte können mangels Kapazität nicht mehr angenommen werden). Darüber hinaus kann ihnen auch Bestandsumsatz entgehen, weil Kunden entweder bestimmte Dienstleistungen im Rahmen der Bestandsbetreuung fordern, die die Agentur mangels Personal nicht anbieten kann (und der Kunde dann wechselt). Oder der Kunde entscheidet sich für eine größere Agentur, weil er wegen der von ihm für sich erwarteten wachsenden Digitalnachfrage der kleineren Agentur diesen Wachstumspfad nicht länger zutraut.

Dieses strukturelle Problem haben auch die anderen Mitwettbewerber in der digitalen Dienstleistungs-Wertschöpfung. Allerdings verschärft sich das Problem, je kleiner und je lokaler die Agentur ist. Weil SaaS-Systeme für Agenturen der einzige Ausweg aus dem Renditedilemma sind, wird man diese in Zukunft wahrscheinlich immer öfter finden. Gleichzeitig richtet sich auch der Blick von den Entscheidern in Kundenunternehmen immer stärker auf automatisierte Systeme und damit auch auf globale oder zumindest überregionale Anbieter. Für überwiegend lokal tätige Agenturen muss das heißen, ihren Akquise-Fokus ebenfalls zu ändern.

Neue digitale Agenturgeschäftsmodelle und bundesweites Engagement (und dazu gehört auch die Teilnahme an einem Internetagentur-Ranking) gehören dazu. Sonst lässt sich langfristig der Blutzoll nicht mehr aufhalten - spätestens, wenn die Konjunktur in der Zukunft einbricht.