Digitale Transformation bei Agenturen: Wie sich die Geschäftsmodelle ändern

Wer Blogs und Fachmedien verfolgt, der fällt immer häufiger über Nachrichten, die ihm zeigen, wie stark sich die Agenturlandschaft verändert: Immer öfter ist von Zusammenschlüssen, Buy-outs und Übernahmen die Rede. Unsere Auswertung des Internetagentur-Rankings   zeigt, dass die klassische inhabergeführte Full-Service-Interaktivagentur auf dem Rückzug ist: Vor allem die größeren gehen in Netzwerken auf oder schließen sich zu Partnerschaften zusammen. Die Top-Rankings werden inzwischen von großen Netzwerken beinahe komplett dominiert.

Der Löwenanteil des interaktiven Agenturumsatzes in Deutschland wird von wenigen großen Agenturen eingestrichen. Diese Erkenntnis aus der iBusiness- Studie Digitaldienstleister in Deutschland - Agenturen, Umsatz, Marktvolumen verschärft sich von Jahr zu Jahr. Rund 65.000 Unternehmen in Deutschland kann man als Interaktiv-Dienstleister bezeichnen. Im engeren Sinne Online- beziehungsweise Interaktivagentur sind 7.761 Unternehmen. Auffällig ist, dass die größten 250 Internet-Full-Service-Agenturen über die Hälfte des Umsatzes aller deutschen Online-Agenturen machen. 54 Prozent der 3,1 Milliarden landen bei den Dickschiffen. Mehr als die anderen 7.211 Online-Agenturen zusammengenommen.



Rechnet man allerdings anteilig den Umsatz der anderen Unternehmen hinzu, die der Interaktiv-Wirtschaft zugeordnet werden können, dann ist der Umsatzanteil der auf dem Internetagentur-Ranking gelisteten Full-Service-Agenturen nur noch 3,2 Prozent am gesamten Interaktiv-Dienstleistungsumsatz von 52,6 Milliarden Euro. Das ist ein Drittel der 136,7 Milliarden Euro, die die deutschen Unternehmen der Kommunikations-, der Beratungs- und der Softwareindustrie erwirtschaften, die in näherer Umgebung der Digitalen Wirtschaft platziert sind.

Die durchschnittliche deutsche Digitalagentur, der durchschnittliche deutsche Digitaldienstleister erwirtschaftet mit 6,1 Mitarbeitern im Jahr 806.000 Euro - was eigentlich einen lukrativen Pro-Kopf-Umsatz von 132.000 Euro ergibt. Doch wenn man die Dickschiffe der Agenturszene rausrechnet, dann zeigt sich eines von drei Kernproblemen der Digitalagenturen:

• Der durchschnittliche Pro-Kopf-Umsatz ist innerhalb der Kommunikationsindustrie bei den Interaktivagenturen ganz unten - von einem Vergleich mit den Consulting-Unternehmen ganz zu schweigen.
• Je kleiner die Agentur ist, umso geringer der Pro-Kopf-Umsatz: Liegt er bei den Top-50-Agenturen des Internetagentur-Rankings bei über 116.000 Euro, so liegt er bei den Top-200-Agenturen nur noch bei 106.830 Euro.
• Die interaktiven Durchschnittshonorare treten seit Jahren auf der Stelle.
• Die Gehälter der Digitalbranche gehen trotz des Fachkräftemangels nicht nach oben.

Das Agentur-Paradoxon: Mehr Arbeit, weniger Gewinn

Die Nachfrage nach Agenturleistungen hingegen hat sich in den vergangenen Jahren kaum abgeschwächt - das zeigt auch der iBusiness-Wirtschaftsklima-Index. Im Gegenteil: Digitalisierungsthemen boomen. Allerdings geraten viele Segmente auf die sich Full-Service-Agenturen ausgerichtet haben unter Margen- und damit Kostendruck. Es gibt nur wenige lukrative Ausnahmen: Consulting und IT-Dienstleistungen.



Ein Grund für die Margen-Erosion ist die wachsende Konkurrenz. Im Bereich der klassischen Marketingagenturen beispielsweise haben nahezu alle relevanten Marketingdisziplinen ihre zugrundeliegenden Geschäftsmodelle langsam ausgetauscht: Die Dienstleister verkaufen Beratung statt Reichweite, Crossmedia-Strategie statt Technik oder - auch diesen Weg gibt es - mehr Technikleistung statt Mediaplan. Insgesamt hat sich das Business massiv in Richtung Beratung des Werbekunden gedreht. Die Zeiten, wo einzelne KPIs ausgereicht haben, um den Erfolg einer Kampagne zu erklären, sind lange vorbei.

Das Kerngeschäft der Interaktiv- und Digitalagenturen - die digitalen Geschäftsprozesse - sind längst Teil der Angebotspalette der IT-Systemhäuser, der Consulting-Unternehmen, der Werbeagenturen und der PR-Agenturen. Die Konkurrenz ist so stark, dass die Werbefachzeitung Horizont Anfang Januar mit einer Studie belegen wollte, dass bei der digitalen Transformation IT-Berater besser aufgestellt als Agenturen   seien.

Beispielhafte SaaS-Angebote von Dienstleistern
SaaS-Angebot	Art	Agentur
Daypaio	Produktdaten- Management	Cloudbridge
Actindo	ERP	Actindo
The unbelievable Machine	Data Science / Cloud	The unbelievable Machine
Infopark	CMS	Infopark
Conversion Boosting	Analytics	Conversion Boosting
IPI GmbH	Social Collaboration	IPI GmbH
Mietshop	ECommerce-Software	Cosmoshop

Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung werden sich die Markt-Räume der Agenturen weiter verschieben: Die stärkere strategische und crossmediale Ausrichtung geht nahtlos weiter - bedrohlicher ist jedoch die technische Dimension der Marketingzukunft: Das Internet der Dinge, Agentenlösungen wie Siri, Cortana, Alexa und Googles Assistant und programmatische Auktionsmechanismen rücken das täglich Brot der Agenturen immer weiter Richtung IT/Technologie.

Doch das eigentliche Problem der Interaktivagenturen ist strukturell: Traditionelles Agentur-Business ist ein Menschengeschäft. Im Kern vermietet der Agentur-Geschäftsführer seinen Kunden die Mitarbeiter. Zu niedrigen Stundenlöhnen, wenn er diese (in der Regel als kleinere Agentur) als Werkbank auftreten und Websites bauen, Content-Marketing texten oder Logos gestalten lässt. Und zu höheren Stundenlöhnen, wenn er sie mit CEOs Workshops durchführen, Geschäftsprozesse designen oder Geschäftsmodelle entwickeln lässt.

Will er mehr Umsatz machen, dann muss er mehr Leute einstellen. Im Ergebnis ist seine Umsatzkurve mehr oder weniger linear: Mehr Aufträge bedingen mehr Leute ergeben mehr Umsatz.



Die einzigen Skalierungsvorteile, die eine große Agentur gegenüber einer kleinen Agentur besitzt, sind das mehr an Erfahrung bei ähnlichen Nicht-Standard-Prozessen (geht schneller, ist also lukrativer), der höheren Auslastung (Spezialisten sitzen nicht rum) und gegebenenfalls selbst entwickelte Frameworks, die die Arbeit beschleunigen.

Ein exponentielles Wachstum kann der Agentur-Geschäftsführer nur erreichen, wenn er ein mehr an Umsatz ohne ein mehr an Personal schafft. Und das funktioniert nur durch den Verkauf gleichartiger Produkte oder Services. Beispielsweise wird eine klassische Digitalagentur für die individuelle Gestaltung eines Beilagengutscheins einem Onlineshop einen bestimmten Stundensatz in Rechnung stellen. Zieht man in der Kalkulation die Personal- und anderen Kosten ab, bleibt immer derselbe Deckungsbeitrag übrig - selbst wenn hundert Onlineshops Beilagengutscheine ordern.

Anders ist es, wenn man ein Onlinegestaltungstool für Beilagengutscheine aufsetzt. Nach den Initialkosten für Programmierung und Templates können mit derselben (oder einer kaum erhöhten) Belegschaft zehn, hundert oder zehntausend Onlineshops Beilagengutscheine verkauft werden - jeder Neukunde zahlt fast komplett auf die Rendite ein.

Noch extremer sieht die Rechnung aus, wenn man den sich verschärfenden Wettbewerb bei qualifizierten Mitarbeitern einberechnet. Lineare Agentur-Geschäftsmodelle haben hier eine Achillesferse, die zu einem Tipping Point führen kann, an dem der Umsatz sogar rückläufig ist.



Wenn Agentur-Geschäftsführer nicht in der Lage sind, bestimmte Schlüsselpositionen zu besetzen, dann kann ihnen zum einen Zusatzumsatz entgehen (weitere Projekte können mangels Kapazität nicht mehr angenommen werden). Darüber hinaus kann ihnen auch Bestandsumsatz entgehen, weil Kunden entweder bestimmte Dienstleistungen im Rahmen der Bestandsbetreuung fordern, die die Agentur mangels Personal nicht anbieten kann (und der Kunde dann wechselt). Oder der Kunde entscheidet sich für eine größere Agentur, weil er wegen der von ihm für sich erwarteten wachsenden Digitalnachfrage der kleineren Agentur diesen Wachstumspfad nicht länger zutraut.

Dieses strukturelle Problem lässt sich auch durch schiere Größe nicht lösen: Wenn man einfach keinen Experten für digitale Geschäftsmodelle im Tourismus findet (oder die Abwerbung zu teuer ist), dann ist man den Tourismus-Etat genauso schnell los, selbst wenn die Agentur hier bislang erfolgreiche und hochlukrative Digitalberatung und Geschäftsprozessoptimierung durchgeführt hat.

Keine Sollbruchstelle im Geschäftsmodell

Anders ist das bei skalierbaren SaaS-Modellen: Hier führt ein Personalengpass lediglich zu einer Wachstumsverzögerung und lässt sich deutlich einfacher abfedern. Eine Sollbruchstelle im Geschäftsmodell, die zu einem Tipping Point führen könnte, existiert hier nicht - oder zumindest nur, wenn gleichzeitig neue Wettbewerber in den Markt eintreten oder die Agentur die Funktionsfähigkeit des gesamten SaaS-Prozesses nicht mehr gewährleisten kann.