Die Pferdehintern-Regel: Warum Digitale Transformation so langsam ist

Wenn man Berater und Digitalverantwortliche, Agenturen und CDOs fragt, warum die deutschen Unternehmen es so gemütlich halten mit der Digitalen Transformation, dann fallen ihnen drei Gründe ein, warum immerhin 20 der 30 DAX-Unternehmen im aktuellen Digital-Transformationsranking "unterdurchschnittliche" oder gar "niedrige" Digitalisierungsaktivität entwickeln:

1. Die Hidden Agenda

Der Vertriebsverantwortliche des DAX-Konzerns war beeindruckt: 30 Prozent Kostenersparnis bei der Leadgenerierung ist für ihn ein dicker Batzen. Auch der Marketingvorstand nickte zufrieden. Nur noch eine formale Abstimmung im Vorstand, dann könnte das Projekt laufen. Ob man denn statt in acht, vielleicht dann schon in vier Wochen loslegen könnte? In der präsentierenden Agentur glänzten die Augen. Der dicke Fisch hing an der Angel.

Vier Wochen später teilte der Fisch mit, dass man doch noch Abstimmungsbedarf habe. Acht Wochen später war der Vorstandsvorsitzende im Ausland. Und 12 Wochen später teilte der Fisch lapidar mit, man habe aus strategischen Gründen beschlossen, die Digitalinvestitionen erst einmal nach hinten zu schieben. Man könne ja kommendes Jahr noch einmal sprechen.

Der Insider, der mir diese Geschichte erzählt hat, verriet mir, warum das Unternehmen die eigentlich widersinnige Entscheidung getroffen hat. Verantwortlich für die Ablehnung des Projekts war der Vertriebsvorstand. Der befürchtete Ärger mit seinem klassischen Handelskanal, wenn das Unternehmen verstärkt auf digitalen Vertrieb setzt. Und mit seiner Vertragsverlängerung, weil er an den Zahlen gemessen wird, die offline erwirtschaftet werden. Und weil er im Aufsichtsrat gut vernetzt ist und beim Vorstandsvorsitzenden die Vertragsverlängerung anstand, konnte er letzteren davon überzeugen, dass die Risiken die Chancen übersteigen würden. Peng. Tot.

Ein anderer Consultant hat mir von einer internationalen Firmengruppe erzählt, für die er die Digitalstrategie entwickeln sollte. Als es um die Umsetzung ging, kniff der Deutschland-Geschäftsführer aus Angst vor Unruhe im Betrieb und beendete das Mandat. Es entspann sich ein Wortwechsel: "Du weißt schon, dass deine Agentur ohne den Onlinebereich in drei Jahren nicht mehr wettbewerbsfähig ist?". "Ja, aber das ist egal, dann bin ich längst nicht mehr bei dem Unternehmen." Peng. Tot.

Sie und ich haben uns angewöhnt, Erfolg und Misserfolg daran zu messen, ob es für das Unternehmen gut oder schlecht ist. Tatsächlich ist es so, dass jeder einzelne Entscheider neben der offiziellen Agenda, die er nach außen vertritt, eine versteckte, private Tagesordnung hat. Eine Hidden Agenda. Diese von allen Beteiligten zu kennen, kann über Erfolg und Misserfolg eines Projekts entscheiden. Die Spannbreite der Hidden Agendas ist sehr weit gefasst und reicht bis zu weichen Faktoren, heißen sie "Stärkt das Projekt mein Ansehen?", "Punkte ich bei meinem Chef?", "Sichert das meine Karriere?", "Vermeide ich Ärger?" Oder: "Darf ich dann auch zur Award-Verleihung reisen?".

Folgt eine geplante Änderung im Unternehmen nicht der Hidden Agenda des einen oder anderen Entscheidungsträgers folgt

2. AGABU

Die AGABU-Methode ("Alles ganz anders bei uns" - Neudeutsch für: "Hat man so was schon gehört??") ist als Innovations-Mundstopfer seit Jahrzehnten bewährt. Das Problem der AGABU-Argumentierer: Digitale Transformation will ja etwas ändern. Das bedeutet leider, dass man etwas anders machen will als bisher.

Pech für Innovatoren: Der Erfolg eines Unternehmens - eines jeden Unternehmens - stammt aus der Erfahrung, die seine Mitarbeiter und Manager in seinen Märkten gesammelt haben. Nicht umsonst gehen Management-Experten davon aus, dass das Prozesswissen wesentlich wichtiger für den Unternehmenserfolg ist als Marketingbudget oder selbst Patente. Dieses Prozesswissen zu aggregieren benötigt - wie alles Lernen - Zeit, Wiederholungen, Trial-and-Error, Training. Ohne ein lineares Ursache-Wirkungs-Konstrukt kann hier kein Erfolg entstehen. Oder umgekehrt: Nur in Märkten, in denen man Dinge wiederholt, kann Unternehmenserfolg entstehen.

Die Googles, Amazons, Ebays, Microsofts und Facebooks dieser Welt sind keine Widerlegung dieser These. Sondern ihre Bestätigung: Sie alle haben zwar Märkte neu definiert. Aber in diesen Märkten eine lineare Geschäftsentwicklung (aka: Skalierung) hinbekommen. Microsoft ist das Beispiel eines Unternehmens, das einen Markt (die PC-Software) als Start-up neu definiert hat, aber bei der nächsten Disruption (dem Internet) gescheitert ist.

In unserer Befragung zu den schlimmsten Bremsern der Digitalen Transformation hatten die Branchenkenner die Bremser weniger in den Köpfen der Menschen lokalisiert - sondern in den sozialen, institutionellen und strukturellen Problemen, wie unsere grafische Auswertung zeigt:



Die einfache Antwort auf die Kernfrage der Digitalen Transformation: "Warum lehnen Unternehmen Transformation im tiefsten Inneren ab?" lautet: "Weil sie etwas zu verlieren haben." Im Gegensatz zu einem Start-up haben etablierte Unternehmen bereits Erfolg, den sie aufs Spiel setzen, wenn sie sich zurück auf null setzen. Deswegen: AGABU. Geht alles nicht. Peng. Tot.

Was uns zu etablierten Prozessen führt. Oder zum

3. Gesetz des Pferdehinterns

Wie zäh und langlebig einmal etablierte Strukturen sind, zeigt sich am Beispiel von Deutschlands Schienenfahrzeug der Zukunft:

1. Im Dezember 2017 überführte die Deutsche Bahn AG   den ICE 4   in den Regelbetrieb. Als "das größte Investitionsprojekt der DB" bezeichnet der Konzern den Zug. Immerhin 5,3 Milliarden Euro wurden in den ICE 4 gesteckt. Bis 2023 sollen mehr als 100 ICE 4 auf der Schiene sein.


2. Die Spurweite des ICE 4 beträgt 1435 Millimeter. Diese 'Normalspur' ist die in weiten Teilen Europas, davon im Streckennetz der Europäischen Union zu 87 Prozent sowie in Nordamerika und China fast ausschließlich verwendete Spurweite. Das Regelspurnetz in diesen genannten Ländern allein repräsentiert bereits mehr als 40 Prozent des weltweiten Eisenbahnnetzes.


3. Diese Spurweite entspricht der Spurweite des Adler  , der ersten deutschen Eisenbahn, die ab Dezember 1835 Nürnberg und Fürth miteinander verband.
   
   
4. Der Adler basierte auf dem englischen Vorbild der 'Locomotion', der ebenfalls von Robert Stephenson and Company im englischen Newcastle konstruierten ersten kommerziellen Eisenbahn der Welt.
   
   
5. Auf den Schienen dieser von der Bergwerksstadt Darlington in die Hafenstadt Stockton führenden Eisenbahnstrecke fuhren auch private, von Pferden gezogene Eisenbahnkutschen, weswegen die 1435 Millimeter Spurweite der Locomotion dem Radabstand englischer Pferdekutschen entsprach.
   
   
6. Der Radabstand der englischen Kutschen bedingte sich durch die Breite der zur damaligen Zeit in England vorhandenen Straßen.
   
   
7. Die englische Straßenbreite wiederum fußte auf den Straßen, die die Römer in Britannien - wie auch in ganz Europa -
   seit 312 vor Christus angelegt hatten. Die Straßenbreite hatten die Römer so festgelegt, dass zwei römische Postkutschen aneinander vorbeikommen konnten.
   
   
8. Die Breite der römischen Postkutschen wiederum definierte sich durch die Zugtiere: Vor jede Postkutsche wurden der Ausdauer wegen zwei Pferden gespannt.
   
   
9. Der Radabstand des modernsten Schienenfahrzeugs Deutschland, des ICE 4, basiert also auf einer über 2000 Jahre alten Entscheidung - und der Breite zweier römischen Pferdeärsche.

Das ICE4-Beispiel zeigt: Wenn man einen Veränderungsprozess im Unternehmen installieren will, muss man wirklich ALLE Prozesse überprüfen, ob sie zukunftstauglich sind - oder ob sie nur existieren, weil sie in der Vergangenheit niemand infrage gestellt hat.

Wann ein Change-Prozess gelingt

Die Erfahrung erfolgreicher Change-Prozesse im Bereich der Digitalen Transformationen in Deutschland zeigt: Soll ein Veränderungsprozess in einem Unternehmen gelingen, muss er drei Kriterien erfüllen. Er muss

1. von oben abgesegnet,
2. vom Team getragen,
3. vom Unternehmen gelebt sein.

Das Team muss den Veränderungsprozess am Leben halten. Damit die Veränderung ins Unternehmen eindringen und Teil der Kultur werden kann, muss der Wille da sein, sämtliche Atome des Gebildes 'Unternehmen' mit dem Wandel aufzuladen.