Make or buy: Was Onlineshops outsourcen können. Und wann.

Das In- bzw. Outsourcing von Bestandteilen der ECommerce-Valuechain beschäftigt nahezu jeden Retailer mehrfach - in Abhängigkeit seines Reifegrades und seiner aktuellen Ziele.

Entscheidungsrelevante Faktoren bei der Frage "Make? Or buy?" sind beispielsweise

• Die Strategie und Firmenphilosophie
  
• Die geplante Wachstumsgeschwindigkeit
  
• Die Verfügbarkeit von Personal
  
• Der angestrebte Internationalisierungsgrad
  
• Die Verfügbarkeit von IT-Ressourcen
  
• Die Ernsthaftigkeit des Unterfangens
  
• Die Wettbewerbssituation

Insbesondere zu Beginn der ECommerce-Aktivitäten ist das Outsourcing eine willkommene Chance, um bei kalkulierbaren Kosten schnell zu starten. Eigene Ressourcen sind noch kaum vorhanden, und so erhalten wahlweise der Retail-Bereich, das Marketing oder die IT den Auftrag, ein geeignetes Set-up aufzubauen und den wachstumsstarken Online-Kanal damit zu erschließen.

Je nach Umfang des Outsourcings verkleinert sich dabei der Anteil der unternehmenseigenen Einflussnahme: Entscheidet man sich für einen Full-Service-Dienstleister, so beschränkt sich die Eigenleistung auf das Liefern von Waren. Der Dienstleister erstellt webfähigen Content (Fotos, Videos, Artikelbeschreibung) und pflegt diesen in das Contentmanagementsystem (CMS) der hauseigenen Shop-Plattform ein. Die technische Raffinesse der Plattform reicht dabei von Eigenprogrammierungen über Open Source- bis hin zu modernen Software-as-a-Service (SAAS)-Lösungen.



Kommt ein Kauf zustande, versendet der Dienstleister die Ware inklusive individualisierter Begleitpapiere aus seiner dafür bereitgestellten Logistik. Die Buchhaltung wickelt die Zahlungen und - im Falle von Retouren - die Erstattungen ab und verrechnet diese im Rahmen regelmäßiger Summen-/Saldenlisten mit dem Auftraggeber. Bei Fragen des Konsumenten steht ein Call-Center zur Verfügung, das anhand der gewählten Service-Nummer erkennt, ob der Konsument Fragen zur Mode-Brand oder dem Elektronik-Versender hat - oder was immer für Waren unter dem Dach des Dienstleisters ein Zuhause gefunden haben.

Auch für das Onlinemarketing ist gesorgt und gegen eine entsprechende Management-Fee platziert der Dienstleister das Marketingbudget bei Suchmaschinen, Affiliate-Partnern oder Retargeting-Spezialisten und versendet E-Mails an die treuen Abonnenten. Die Verträge, in denen der Dienstleister seine Provision als Prozentsatz der ausgegebenen Marketing-Spendings erhält, sollten indes mittlerweile ausgedient haben und performance-orientierten Messgrößen gewichen sein.

Mehr zum Thema 'Make or Buy' im E-Commerce: Das iBusiness-Dossier 4/2014
Bild: Hightext Verlag
Dieser Beitrag ist eine Vorveröffentlichung aus dem iBusiness Dossier 4/2014 'Make or buy', das weitere Informationen zum Thema bieten wird. Wer dieses Dossier kostenlos online anfordert, der bekommt es nach Erscheinen automatisch ohne Extrakosten per Post zugeschickt.

Wächst der Online-Umsatz kalkulierbar und erreicht unternehmensrelevante Größenordnungen, nehmen die Dienstleisterkosten einen nicht unerheblichen Anteil am Kostenblock der P&L ein. Spätestens jetzt, nach zwei bis drei Jahren, ist der richtige Zeitpunkt, um erneut die Make-or-Buy-Strategie zu überdenken. Die ersten Erfahrungen sind gemacht, eigenes Knowhow konnte im Rahmen der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister aufgebaut werden. Der Proof-of-Concept ist erbracht. Die Lernkurve war steil und die Erwartungshaltung hinsichtlich zu generierender Umsätze ist gestiegen. Eventuelle Limitationen des (bisherigen) Outsourcing-Partners und die Sicherung des Knowhows im eigenen Unternehmen sind ebenso Argumente, wie das Auslaufen von Verträgen. Alternativen gibt es zuhauf und eine fundierte Evaluierung ist notwendig, um die richtige Entscheidung für das nächste ECommerce-Kapitel zu treffen. Die Faktoren sind ähnlich, doch die Wertemaßstäbe haben sich verändert.

Aus E-Commerce wird Crosschannel-Retailing. Das ganzheitliche Einkaufserlebnis ist der neue Maßstab und der Kunde sowie seine "Customer Journey" rücken in den Mittelpunkt. Kanalübergreifender Handel, online, stationär und katalog-gestützt unter Einbezug von Mobile Devices und Social-Plattformen erfordert komplexe Systeme und einen hohen Anteil eigenen Handelns.

So planen einer aktuellen Handels-Studie zufolge 41 Prozent der Händler ein Insourcing oder setzen es zurzeit um. Dabei geht es um den eigenverantwortlichen Betrieb des E-Shops, das Eingliedern von B2C-Logistik und Customer-Care-Centern, das Befüllen eigener PLM-Datenbanken mit selbst erstelltem Content sowie das Erfassen wichtiger Produktmerkmale, die für den gesamten Wertschöpfungsprozess relevant sind.

Welches sind Kernprozesse des Retailers, die er selber besser oder günstiger erbringen kann, als ein Dienstleister? Welche Erfolgsfaktoren sind essenziell, welche werden vom Konsumenten wahrgenommen und honoriert, welche sind Commodities?

Der Grad des Insourcings entscheidet über das weitere Vorgehen

• Shop-Management
  : Das Management, die Steuerung der Online- und CrossChannel-Aktivitäten ist in aller Regel Kernkompetenz des Retailers. Er bestimmt Sortiment, Preis, Aktionen. Keiner hat ein besseres Gefühl für die Ware und den Markt. Und für den Kunden.
  
  
• Shop-Plattform:
  Eine der wohl am heißesten diskutierten Entscheidungen. Open Source oder Standard-Shop? Lizenz oder Software-as-a-Service? Oder gar eine eigene Entwicklungsmannschaft aufbauen und selbst programmieren? Entscheidend ist das gewünschte Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerb. Was ist eine Kernkompetenz oder soll es werden? Entscheidet man sich für die Eigenprogrammierung, ist das eine langfristige Perspektive mit hoher Unsicherheit. Wird man in der Lage sein, die schnellen Innovationszyklen mitgehen zu können? Welche Innovationen verfolgt man, welche lässt man außer Acht? Bei einer Lizenz- oder SAAS-Lösung sollte der Vertrag eine Laufzeit von 3-4 Jahren nicht übersteigen, da spätestens dann auch eine umfassende Renovierung des Shops ansteht. Die Entscheidung für eine gegebenenfalls passendere, modernere oder aus anderen Gründen zu bevorzugende Software sollte dann möglich sein. Eine einseitige Verlängerungsoption hilft, getätigte Investitionen sowie die einmal verhandelten Konditionen zu sichern.
  
  
• CRM:
  Kundendaten sind das Gold der Zukunft. Wo werden diese gehalten, wie wird damit gearbeitet und wie können diese kanalübergreifend gesammelt, angereichert und ausgespielt werden? Externe Dienstleister bieten eine Vielzahl an Tools und Systemen, doch die Steuerung, die Segmentierung von Kunden und deren Ansprache ist eine Kernkompetenz des Retailers.
  
  
• Callcenter:
  Gut geschulte Agents können sich in die Marke, die Erfolgsstory des Händlers sowie dessen Kunden einfühlen. Dies sollte bei der Vergabe an einen Externen bedacht werden - hier zählt nicht der günstigste Preis sondern die erwartete Leistung sollte ihren Preis wert sein. Hat man die Ressourcen bereits im Haus, ist zu beachten, dass B2B- und B2C-Kunden eine unterschiedliche Ansprache benötigen. Denkt man an eine ganzheitliche Service-Strategie, bei der alle Kundenanfragen - egal über welchen Kanal eingegangen - in einem zentralen (CRM-)System zusammenlaufen und von dort via Twitter, Telefon oder Brief beantwortet werden, ist der Systemauswahl besonderes Augenmerk zu schenken.
  
  
• Onlinemarketing:
  6 - 12 Prozent des Umsatzes gehen ins Marketing. Eine hohe Summe, deren Steuerung und Verwendung man ungern anderen überlässt. Performance-orientiertes Outsourcing an Marketingagenturen erfordert in jedem Fall eine sehr enge und fachlich hochkarätige Begleitung von Unternehmensseite.
  
  
• Fulfillment:
  Das Zusammenführen der Sortimente im Zentrallager ermöglicht den flexibleren, auch virtuellen Transfer von Beständen und vermeidet teure doppelte Lagerhaltung und Out-of-Stock-Situationen. Die Belieferung von Click&Collect-Bestellungen kann mit der Filialbelieferung gekoppelt werden und es entstehen keine zusätzlichen Kosten für den Pakettransfer. Auch der Versand aus der Filiale heraus kann durch ein eigenes System leichter gesteuert werden. Mancher Logistik-Dienstleister ist jedoch auch bereit, mit seinem Knowhow und seiner Mannschaft auf den Systemen des Unternehmens zu arbeiten. Auch das kann im Einzelfall (z.B. bei vorhandenen, ungenutzten Lagerflächen) eine sinnvolle Option sein.

Egal, welche Dienstleistung zur Diskussion steht: Im Rahmen der Dienstleister-Evaluierung sind zumeist mehrere hundert Kriterien zu bewerten und zu gewichten, um zu einem objektiven Ergebnis (Score) zu kommen. Dabei spielen - zusätzlich zu den oben genannten - folgende Faktoren eine Rolle:

• Usability im Front- und Backend
  
• Konnektivität mit anderen Systemen (ERP, CRM, Payment, Marktplätze, soziale Netzwerke, Marketing, Analytics)
  
• Release-Strategie von Software
  
• Innovationsgrad
  
• Administrationsfähigkeit & Rechtemanagement
  
• Compliance & Legal
  
• Räumliche und sprachliche Aspekte
  
• Zukunftssicherheit
  
• Investitionssicherheit
  
• Flexibilität
  
• Finanzielle Rahmendaten (z.B: Lizenz vs. SAAS)
  

Jeder gut sortierte Berater hat solche Kriterien-Kataloge im Gepäck, sodass der Schwerpunkt der Arbeit das individuelle Bewerten der Notwendigkeit eines Kriteriums sowie seiner Gewichtung im Rahmen der Unternehmensstrategie ist. In vielen Fällen sind auch die Key-Player am Markt bereits mit ihren Stärken und Leistungsfähigkeiten im Katalog erfasst, sodass der Weg von der Long-List zur Short-List ein kurzer ist. Sodann gilt es, in Conference Room Pilots (CRP) die Systeme der Anbieter gegen die eigenen Anforderungen zu testen. Parallel werden die Vertragsverhandlungen geführt sowie Referenz-Kunden besucht oder interviewt, sodass nach ca. zwei bis vier Monaten eine Entscheidung getroffen werden kann.

Wichtig zu bedenken ist ebenfalls, dass insbesondere das Insourcing wesentliche Veränderungen in den internen Prozessen erfordert bzw. nach sich zieht. Diese Prozessveränderungen sollten im Vorfeld identifiziert, definiert und kommuniziert werden, um die gewonnenen neuen Freiheiten auch erfolgreich nutzen zu können.

---

iBusiness-Autor Dr. Axel Seeger arbeitet bei der unabhängigen Managementberatung für strategische und operative Themen im Bekleidungshandel Tailorit  in den Bereichen Shopping Experience und Operational Excellence, Kanalvernetzung, Retail- & POS-Prozesse, E-Commerce, IT sowie Supply-Chain-Management & Logistik.