Bei der jüngsten Präsentation der aktuellen Quartalszahlen sprach die neue Chefin von Yahoo  , Marissa Mayer , von einem soliden dritten Quartal und dass man den richtigen Kurs eingeschlagen habe. Damit meint sie die seit ihrer Amtsübernahme im Juli eingeleitete Umstrukturierung des Internetkonzerns. Seither wurde eine neue Marketingchefin angeheuert, ein neuer Mann für die Finanzen installiert und Unternehmensanteile verkauft.

Wie es scheint, steckt hinter dem Wandlungsprozess mehr als Personalrochaden und Fehlervermeidungskultur: Fortan will Yahoo seine Kernbereiche stärker fördern, sich aus Südkorea zurückziehen und interaktiver werden. Ziele eines Change Managements, die aufgrund marktpolitischer Erwägungen dringend nötig wurden.

Ganz anders verlief der Veränderungsprozess bei dem Berliner Start-up Goodbeans  . Das 2007 gegründete Unternehmen hatte sich bislang ganz auf die Entwicklung und Vermarktung von Browser-Games spezialisiert. Im Zuge eines internen Innovationstages, bei dem es um die Frage nach dem nächsten Produkt ging, hatte eine Mehrheit der 60 Mitarbeiter für eine Umpositionierung hin auf mobile Spiele plädiert. Die Folge: Vor einem Jahr entschied das Start-up-Management, nun den Cashflow in Mobile zu investieren: "Der Spiele-Markt wird künftig durch Facebook und Mobile abgelöst werden", entschied Goodbeans-Geschäftsführerin Verena Delius und leitete einen Kurswechsel ein, obwohl das Berliner Start-up bisher "keine Ahnung von mobilen Applikationen" hatte und 35 Mitarbeiter auf IOS-Entwicklung umgeschult werden mussten.

Internetunternehmen schlagen leichter einen neuen Kurs ein

"Wenn man erkennt, dass der bestehende Markt sich nicht mehr in dem Maße entwickelt wie es sollte, muss man den Mut aufbringen ihn konsequent zu verlassen", erzählt Verena Delius. Den bisherigen Kurs "auf ein Minimum zu schrumpfen", dazu seien vor allem die kleinen Unternehmen fähig, die Großen hingegen hätten zu viele Zöpfe abzuschneiden, "sie treten vielen anderen auf die Füße", beschreibt Delius das Innovationsdilemma. "Innovationen finden daher leichter in kleinen Unternehmen statt, denn die Großen verlieren sonst ihre Identität."
Wie vollziehen Unternehmen einen Prozess des Wandels, um sich einerseits selbst treu zu bleiben und andererseits doch sichtbare und spürbare neue Akzente zu setzen. Gelten für Internetunternehmen dieselben Parameter wie für die alteingesessenen Unternehmen?

Internetkonzerne sind meist junge Unternehmen, die Hierarchien häufig flach, die Mitarbeiter oft sehr engagiert und hoch qualifiziert, das Durchschnittsalter niedrig, die Betriebszugehörigkeit gering, zählt Andrea Streese, Unternehmensberaterin mit Schwerpunkt Change Management auf. Die Folge: Veränderungsprozesse seien leichter, "da die Veränderungsbereitschaft oft höher ist als in "alteingesessenen" Unternehmen." Die Anpassungsfähigkeit sei in neuen Jobs hoch und sinke mit der Dauer der Betriebszugehörigkeit, so ihre Erfahrung.

Auch Sabine Grözinger von Arbach Consulting   sieht Internetunternehmen im Vorteil, wenn es um die Wandlungsfähigkeit geht. Die Expertin für Change Management bescheinigt ihnen "prinzipiell gute Voraussetzungen", und nennt neben den flacheren Hierarchien vor allem den "fach- und funktionsübergreifenden Austausch durch die Arbeit in Projekten oder Netzwerken", als einen Vorsprung, der - im Gegensatz zu traditionellen Unternehmen - bei Webbuden bereits gelernt ist.

Kriterien für ein erfolgreiches Change Management

Gleichwohl gelten auch für die Veränderungsprozesse im Webunternehmen ähnliche Kriterien, die für einen erfolgreichen Wandel wichtig sind. Für den Experten Dr. Michael Paul ist vor allem klar, dass die Veränderungen "nicht nur an der Spitze, sondern auch in der Breite" erkannt werden. Die gesamte Mannschaft sei gefragt, alle müssten ein klares Bild von der Situation des Unternehmens haben. Schief gehe es meistens, "wenn einer sagt, alles muss anders werden, weil ein paar Kennzahlen nicht stimmen, obwohl die einzelnen Mitarbeiter von einem guten Wachstum ausgehen", so Paul. Dies treffe besonders bei Internetunternehmen zu. Denn sie haben von Anfang an eine "steile Erfolgsstory" hingelegt. "Man muss erstmal die mentalen Positionen etwas auftauen, um dann in die Diskussion darüber zu kommen was die neuen Visionen des Unternehmens sind", fasst der Change-Management-Spezialist zusammen.

Wichtig sei es in der Breite des Unternehmens über die Ziele der Zukunft zu sprechen, rät Paul weiter. Oft werde zu sehr die "Froschperspektive" eingenommen, und nur die nächsten paar Meter gesehen, statt auch die nächsten Jahre zu betrachten. Die über allem stehende Frage lautet: "Wie entwickeln sich die Märkte?" Dabei gilt es "keine Denkblockaden" zu haben, und auch dann einen neuen Entwicklungsschritt zu nehmen, wenn man bisher erfolgreich war, resümiert Paul.

Die hohe Kunst des Managements

Es sei eine "hohe Kunst des Managements wider den aktuellen Erfolg zu handeln" bekräftigt der Change-Management-Spezialist. Dies zu schaffen sei aber notwendig, jedoch in vielen Branchen die Ausnahme. Das markanteste Beispiel stammt aus dem Mobilfunkmarkt. War Nokia   zunächst zum weltweit größten Handy-Hersteller aufgestiegen, wurde es mit Aufkommen der Smartphones von Apple   überrundet, das Umdenken kam zu spät. Die Erkenntnis: "Umdenken, und frei machen von dem Glauben, dass man an alten Erfolgsrezepten festhalten sollte, wird künftig zu den Überlebensfragen von Unternehmen gehören", untermauert Paul.

Gemessen an diesen theoretischen Vorgaben haben die Strategen von Goodbeans   praktisch alles richtig gemacht. Auch wenn der Change-Prozess bei den Berlinern ein Jahr nach dem Umbruch noch immer anhält. Diese Phase überbrückt das Start-up mit dem Polster aus der Browser-Games-Zeit. "Noch verdienen wir mit Mobile weniger, aber wir wissen, dass wir in den richtigen Bereich investieren", betont die Frau von Goodbeans. Auch wenn die Kapitalgeber den Change unterstützen, ist der Weg nur unter folgenden drei Voraussetzungen tatsächlich umsetzbar, wie Verena Delius betont:

1. Stop doing

   Jeder Kostenblock und Zeitfresser, der keinen Mehrwert mehr stiftet, gilt es abzuschaffen, so Delius. Dies geschieht aus der Erkenntnis heraus, dass das Neue Platz braucht sich zu entwickeln. "Ein schmerzhafter Prozess, sich von einem Produkt zu verabschieden, für das zuvor viel Herzblut geflossen ist", beteuert Delius.
   

2. Offene Kommunikation

   Ein unerlässlicher Faktor, der alles mit einschließen sollte: Sorgen, Ängste, Fehler, Zweifel. Regelmäßige Befragung der Mitarbeiter über die Haltung zum eigenen Produkt: Wie verläuft die Lernkurve, wie ist die Stimmung?
   

3. Admitting to failure

   Jeder darf Fehler machen, so lautet das Grundprinzip. Nicht zu viel Druck aufbauen ist die Devise, "denn Druck führt nicht zu mehr Performance", ist Delius überzeugt. Stattdessen sollten kleine Erfolgserlebnisse gefeiert werden, denn die Mitarbeiter arbeiten sich auf einem Terrain vor, das sie zuvor noch nicht kannten. "In diesem Prozess ist Feiern überproportional wichtig", sagt Delius.

Offene Kommunikation bedeutet auch Orientierung

Kommunikation im Change ist deshalb so bedeutsam, ist Sabine Grözinger überzeugt, "weil sie den Überblick über die Veränderung schafft und dadurch Orientierung bieten kann." Den eingeschlagenen Weg zu kennen, vermittle Sicherheit und "darauf kommt es ja gerade in bewegten Zeiten ganz besonders an." Zum anderen werde über Kommunikation das für alle so wichtige Vertrauen in die Zukunft und den Change ermöglicht, unterstreicht Grözinger.

Doch in puncto Kommunikation ist die Verfahrensweise in den einzelnen Unternehmen sehr unterschiedlich, besonders wenn es um die eigenen Unternehmenszahlen geht. Michael Paul hält es daher für angemessen, die Zahlen transparent zu machen. Wichtig für einen künftigen Change sei die Frage: "Wo wird Geld verdient und wo wird es verloren?" Oftmals liege der Hebel an dem man drehen kann im eigenen Unternehmen, die eigene Kreativität im Unternehmen werde oft unterschätzt. Dabei sei es hoch motivierend, Entwicklungsschritte miteinander zu gehen: "Innovationszirkel oder Plattformen, die Querdenken gestatten, sind für jedes Unternehmen wichtig". Dabei sollten auch unterschiedliche Hierarchieebenen zusammenkommen, empfiehlt Paul, sodass das Topmanagement weiß, was in unteren Abteilungen gedacht wird. Das ist natürlich um so einfacher, je kleiner ein Unternehmen ist.

"Build on someones ideas" - so lautet für Peter Lauck , Geschäftsführer von Netzathleten Media  , das Motto im Change-Prozess. Was ist die Idee des anderen, welches sind die Vorteile der neuen Situation gegenüber der bisherigen - faktenorientiertes Abwägen, so die wichtigsten Aspekte. "Viele Change-Prozesse verlaufen zu emotional", so die Erfahrung von Lauck, dessen Start-up als Vertical-Spezialist im Jahr 2010 den Change als kleiner Partner von IP Deutschland vollzogen hat und es geschafft hat als "eigenständiges Unternehmen" am selben Standort mit seinem "originären Business" bestehen zu bleiben, wie Lauck es schildert. "Wir haben die Verzahnung des Sales so intelligent geschafft, dass wir die eigenen Spezialisten in die bestehende Verkaufsstruktur von IP integrieren konnten", schwärmt Lauck. Bei den Netzathleten stimmten die 35 Mitarbeiter für ein Andocken des kleinen Schnellbootes an den großen Dampfer, ohne dabei das Schnellboot aufzugeben, wie Lauck es beschreibt.

Und das geht nur, wenn man frühzeitig alle Mitarbeiter in die Veränderungsabsichten einweiht und die Alternativen aufgezeigt werden. "Wenn die Mitarbeiter von Beginn an eingebunden werden, sind sie auch eher bereit zu großen Veränderungen", erklärt Lauck.

Change funktioniert nur wenn ...

die Notwendigkeit zur Veränderung gegeben ist (sense of urgency): MÜSSEN Mitarbeiter die Veränderung im Sinne der Qualification mitgehen können bzw. sich in der neuen Situation zurechtfinden: KÖNNEN Mitarbeiter und Führungskräfte in die Lage versetzt werden, die Veränderung wirklich umsetzen zu können, zum Beispiel müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden: DÜRFEN die Motivation zur Veränderung vorhanden ist: WOLLEN (Dagmar Brück , Leiterin des Change Managements bei der Ergo Versicherungsgruppe)

Wenn reine Fakten nicht mehr helfen

Ob die Bereitschaft im Unternehmen groß genug ist, entscheidende Veränderungen durch das Beschreiten neuer Wege zu akzeptieren und mitzutragen, hat häufig mit Ängsten und Unsicherheiten der Mitarbeiter zu tun: "Dann helfen auch harte Fakten oft nicht weiter, um gegenseitiges Verständnis zu erzeugen" ist hingegen Grözinger überzeugt. Sie plädiert für Dialoge - auch in Gruppen - um den unterschiedlichen Meinungen Raum zu geben, kontrovers zu diskutieren und über diese Art der offenen Kommunikation das gegenseitige Verständnis zu fördern. "Der gleichberechtigte Dialog auf Augenhöhe ist hier besonders wichtig", bekräftigt Grözinger.

Das haben die Strategen des Start-ups Hitmeister   in den verschiedenen Change-Prozessen der vergangenen sechs Jahre ganz und gar beherzigt. Am Ende führte ihr Weg aus der kleinen Nische in den großen Teich. "Da die Gründer die Vision und Strategie transparent kommuniziert haben und alle Kolleginnen und Kollegen sehr früh einbezogen hatten, waren wir gemeinsam erfolgreich", resümiert Hitmeister-Gründer und Geschäftsführer Gerald Schönbucher .

Neues birgt immer Risiken, doch nach Schönbuchers Sicht "viel mehr Chancen". Diese "proaktive und risikobereite Orientierung" besäßen viele traditionelle Unternehmen nicht. Er ist überzeugt: "Wird die Orientierung richtig gelebt, stellt sie einen Wettbewerbsvorteil dar - durchaus auch gegenüber anderen Internetunternehmen."

Prozess endet nicht mit der Implementierung

Die Kommunikationsstrategie (wer, was, wann, wie) ist "wesentlicher Teil der Change-Management-Strategie und wird idealerweise vor der Umsetzung der Veränderung gemeinsam erarbeitet", sagt Andrea Streese.
Zu den einzelnen Schritten zählen laut Streese:

• Team zusammenstellen (Sponsor, CM-Team, Projektteam)
  
• Team ggf. in CM qualifizieren
  
• Zielsetzung, Umfang und Auswirkung der geplanten Veränderung aus Mitarbeiterperspektive beschreiben
  
• CM-Strategie und -Maßnahmen für Stakeholder (Kunden, Führung, Mitarbeiter), definieren
  
• CM-Maßnahmen umsetzen
  
• Erfolgreiche Umsetzung der Veränderung messen, ggf. nachbessern

Das Projektteam löst sich in der Regel nach der Implementierung einer neuen Lösung auf. Häufig fangen dann aber die Nutzer erst an, im neuen Modus flächendeckend zu arbeiten. Dies bedeutet, "dass die ultimative Zielsetzung des Veränderungsprojektes noch nicht erreicht sein kann", sagt Streese. CM läuft in der Regel länger als das Projekt Management. Der absolute Zeitrahmen sei u.a. abhängig vom Umfang der Veränderung und den Auswirkungen auf die individuelle Arbeit und der Anzahl "betroffener" Mitarbeiter, so die Expertin Streese. "Ich habe IT-getriebene Veränderungsprojekte für 2500 Mitarbeiter über zwei Jahre begleitet und welche für 200 Mitarbeiter über sechs Monate." Bei keinem sei die Veränderung am Ende zu 100 Prozent umgesetzt, so Streese.

Ein Prozess, kein Ein- und Ausschalten

Das wichtigste ist darüber hinaus, dass allen Verantwortlichen klar sein muss, "dass der Umgang mit Veränderungen bei allen Betroffenen unterschiedlich ist", so Dagmar Brück von der Ergo Versicherungsgruppe.

Die Emotionen Widerstand, Euphorie, Neugier, Ablehnung, Unverständnis seien stets im Spiel. "Veränderungen brauchen einen langen Atem - ein Prozess und kein Ein- und Ausschalten eines Schalters", so Brück.

Und oft ist es nicht der letzte Prozess, oft ist es der Auftakt zu weiteren Prozessen. Wenn einmal die Veränderung gelungen ist, kann sie sich auch auf andere Geschäftsfelder übertragen. Gerade Internetunternehmen haben es dank ihrer schlankeren Organisationsstruktur leichter sich schnell und unbürokratisch in offenem Dialog neuen Zielen zuzuwenden.

Internetunternehmen und wie sie sich verändert haben - eine Übersicht

Unternehmen	Veränderung
Plista	Gestartet im Jahr 2008 als Personalisierungs- und Empfehlungsdienst, liefert Plista   heute Website-Betreibern unter anderem individuelle Selbstbuchungsplattformen und eigene Werbeformate wie Picture-Ads zur Vermarktung von Fotos. Das Start-up profitiert inzwischen von zwei namhaften Kapitalgebern, die dafür sorgen wollen, dass Plista nicht nur national, sondern auch in Europa seine Durchschlagskraft gewinnt. Prognose: Die bisher gezeigte Wandlungsfähigkeit - von den Firefox-Erweiterungen bis hin zu gewieften Werbenetzwerkern lässt hoffen, dass Veränderungen im Markt schnell erkannt werden und notwendig werdende Veränderungen eingeleitet werden. Die Konzentration auf B2B ist ein aussichtsreiches Segment, weil kleine, mittlere und große Unternehmen einen Mehrwert von dem technologisch anspruchsvollen Produkt haben werden.
Hitflip/Hitmeister	Das Start-up durchlief seit der Gründung im Jahr 2007 eine Reihe von Change-Prozessen. Tatsächlich transformierend war die Ergänzung des ursprünglichen Medientauschbörsenmodells (Hitflip) um ein völlig neues Produkt - Hitmeister  , inzwischen ein Shopping Portal mit 12 Millionen Produkten, deutlich zweistelligen Millionenumsätzen, das über gut 4.000 unterschiedliche Partner verfügt, die darüber verkaufen - Hersteller, Großhändler und Händler. "Wir haben den Change-Prozess eingeleitet, weil wir ein deutlich größeres Potenzial im klassischen Verkaufsmodell und Produktkategorien neben den Medienkategorien gesehen haben", erläutert Geschäftsführer Schönbucher. Die Schwierigkeiten: Neben der Entwicklung einer völlig neuen Seite mit Abrechnungsmodell, zahlreichen Schnittstellen zu Softwarepartnern und Preisvergleichern sowie einem umfassenden Produktdatenmodell, ein ganz neues Marketing. "Es galt und gilt hier im Wettbewerb mit anderen klassischen ECommerce-Unternehmen zu bestehen." Prognose: Hitmeister wird den großen Konkurrenten Ebay und Amazon weiter Marktanteile abjagen, frisches Kapital durch Altgesellschafter steht zur Verfügung.
Goodbeans	Unter dem Namen Young Internet im Jahre 2007 gegründet, fokussierte sich Goodbeans   anfangs auf die Entwicklung der virtuellen Welten Panfu und Oloko. Nach einer internen Klausur und einem Innovationsmeeeting änderte das Start-up vor einem Jahr seine Richtung und setzte auf Mobile Apps. Im Oktober 2011 entstand mit "Grollys Tierwelten" die erste App, die in 12 Sprachen veröffentlicht wurde. 2012 änderte das Unternehmen seinen Namen in "Goodbeans". Die Umbenennung folgt der neuen Unternehmensstrategie, in Zukunft den Schwerpunkt auf mobile Apps zu setzen. Panfu und Oloko bleiben auch weiterhin die wichtigen Stützen des Unternehmens bis der Prozess der Fokussierung auf Mobile Apps in etwa einem halben Jahr abgeschlossen sein wird. Prognose: Goodbeans hat gute Karten, die Nummer eins für familienfreundliche Apps weltweit zu werden. Das Unternehmen ist in mehr als 20 Ländern weltweit präsent, mit mehr als einer halben Million aktiver Nutzer pro Monat und einem weiten Spektrum an Onlinespielen und Apps für Kinder und Familien. Der Wechsel war konsequent, den Marktanforderungen und -veränderungen vorausschauend angepasst, sowie konsequent und schlüssig durchgeführt.
Ebay	Runderneuerung der ECommerce-Plattform: vor allem der bilddominierte, personalisierte neue Look der Ebay  -Startseite, der sich nicht zufällig an dem sozialen Netzwerk Pinterest   orientiert. Die einstige Auktions-Plattform übernimmt das Pinnwand-Prinzip von Pinterest und wandelt ihre Homepage in eine "Produktwolke" um, was dem Nutzer ermöglicht, die eigene Startseite zu einer Art Profilseite mit den eigenen Shopping-Vorlieben umzuwandeln. Im Zuge des Relaunchs verbesserte die Plattform auch die Suchfunktion, führte übersichtlichere und informationsreichere Produktseiten ein und erweiterte die Social-Media-Integration. Außerdem beschleunigt das Portal den Kaufprozess durch das neue "Ebay Checkout". Wer seine Ebay- und PayPal-Konten miteinander verknüpft, erhält künftig eine Expresskauf-Funktion angeboten, ähnlich dem "1-Click"-Checkout von Amazon. Prognose: Ebay hat seine Veränderungen den Markterfordernissen angepasst (Social Media, Bilder), der Nutzer nimmt die Veränderungen positiv auf, weil sie ihm einen Mehrwert bringen. Indem Ebay bei seinen Neuerungen für Verkäufer einen festen Releasezyklus eingeführt hat, ist Change gewissermaßen zu einem plattformeigenen Element geworden. Jeweils im Frühjahr und Herbst implementiert die ECommerce-Plattform seitdem gebündelte Änderungen. Die bisher eingeleiteten Neuerungen erklären die Übernahmepolitik der vergangenen Jahre.
Yahoo	Der einstige Internetpionier hat die Notwendigkeit für Veränderungen erkannt, weil mehr und mehr Marktanteile gegenüber den Mitbewerbern verloren gingen. Durch den neuen CEO Marissa Mayer, wurde ein neuer Kurs eingeschlagen, der bisher u. a. mit weiteren personellen Veränderungen einhergeht. Zudem gilt seither die Devise, die Kernbereiche zu stärken, Beteiligungen und Anteile (China und Südkorea) zu veräußern und interaktiver zu werden. Prognose: Der Wechsel ist zwar medienwirksam erfolgt, doch ein wirklich neues Konzept gibt es noch nicht, bisher geht der Wechsel über personelle Neupositionierungen und Verkäufe von Anteilen kaum hinaus. Für Yahoo wird es schwierig, neues Terrain zu besetzen - vor allem, weil es zwar Lücken zwischen Apple, Amazon, Microsoft, Google und Facebook gibt - aber keine richtig großen.
MyHammer	MyHammer   ist bereits seit Februar 2009 beides - Ausschreibungsplattform und Branchenbuch. Und so soll es auch bleiben. Änderungen betreffen die Gewichtung von beiden. Weil der Besucher der Plattform automatisch in ein Ausschreibungsformular gerät, bricht die Mehrheit der Besucher hier ab. Marktforschungsergebnisse führten zu der Erkenntnis, dass die meisten Auftraggeber einen Handwerker suchen, finden und dann direkt kontaktieren - telefonisch oder per E-Mail. Dies soll künftig in den Vordergrund gestellt werden ohne jedoch die Ausschreibungen wegfallen zu lassen, da ihre Funktion nach wie vor beliebt ist. Deshalb wird es auf jeder Suchergebnis-Seite den Button "Jetzt Auftrag beschreiben" geben, der zur gewohnten Ausschreibungsseite führt. Prognose: Eine softe Änderung der Gewichtung in Folge pragmatischer Erkenntinsse über das Verhalten des Nutzers.
Xing	Das Online-Karrierenetzwerk hat im Laufe der Jahre sukzessive seine Funktionen erweitert, so etwa der Ausbau in Richtung E-Recruiting (Personalsuche und Stellenvermittlung) und Talentmanager - ein Programm für Personalberater. Im Eventgeschäft bietet das Netzwerk Veranstaltern Ticketing-Dienstleistungen an. Der Verlagskonzern Burda stieg im November 2009 bei Xing   ein und beteiligte sich zunächst mit einem Viertel der Anteile, im Oktober 2012 kündigte Burda an, das Netzwerk komplett zu übernehmen. Prognose: Mitbewerber Linkedin    wird auch in Deutschland immer präsenter. Alle bisherigen Neuerungen bei Xing waren eher Erweiterungen. Burda als neuer Eigner ist nicht als disruptiver Innovator bekannt. Doch ohne große Veränderungen wird Xing den Kampf verlieren. Und bei Business Networks gilt dasselbe wie bei Social Networks: Es kann nur einen geben.
Netzathleten Media	Im Jahr 2007 gegründet durchlief Netzathleten Media   die klassische Start-up-Karriere, wuchs schnell und fasste im Markt als Vertical-Spezialist schnell Fuß, 2010 suchte es einen starken Partner und schloss sich mit der Bertelsmann-Tochter IP Deutschland    zusammen. Das Start-up behauptete sich aber als eigenständiges Unternehmen und führte sein Vertical-Business fort. Die Strukturen wurden angepasst, Synergien werden genutzt. Das Ziel, gemeinsam bestimmte Zielgruppen- und Kundenbereiche besser abdecken zu können, ist erreicht. Wo es notwendig ist, wurde zusammengelegt, ansonsten blieb die Eigenständigkeit erhalten. Prognose: Ein gelungener Change, der von der gesamten Interaktivagentur so angestrebt wurde und die erhofften Vorteile bringt. Weitere Geschäftsfelder mit dem neuen Partner sind in Sicht. Eine realistische faktenorientierte Betrachtung führte zu einem aussichtsreichen Veränderungsprozess