E-Commerce und Disruption: Was Top-Manager im Handel jetzt verändern müssen

Vor allem das Top-Management in klassischen Handelsunternehmen steht in Sachen Digitalisierung der Geschäftsprozesse unter Zugzwang. Händler sind als Schnittstelle zwischen Industrie und Konsument die ersten, sie sich den digitalen Bedürfnissen des Endkunden anpassen müssen - und ohne digitale Geschäftsprozesse funktioniert das gesamte Zukunftsthema 'Crosschannel' nicht. Denn die Ansprüche des Kunden sind hoch - er will auf allen Kanälen am liebsten ohne Kanalbruch zum besten Preis mit dem besten Service und einem tollen Einkaufserlebnis am liebsten rund um die Uhr shoppen.

Als Marktforscher GfK   beispielsweise die Kaufentscheidungsprozesse der Verbraucher quer über die Handelskanäle hinweg untersucht hat, kam er zu fünf Erkenntnissen:

1. Ein Drittel aller Verbraucher recherchiert auch zu Low-Involvement-Produkten im Internet.
2. Verbraucher finden quer über die Branchen - vom Beauty- bis zum Automobil-Sektor - nicht die Marken, die sie suchen.
   
3. Nicht alle Verbraucher nutzen das Internet. Selbst bei hoch affinen Produkten wie Tablets nutzen 27 Prozent der potenziellen Käufer ausschließlich Offline-Touchpoints. Dieses Phänomen ist bei allen Produkten zu beobachten, bei denen das wörtliche "Begreifen" des Produktes für die Kaufentscheidung eine große Rolle spielt.
4. Es gibt nicht "den" Kaufentscheidungsprozess, sondern unterschiedliche Kaufentscheidungstypen, die Online- und Offline-Kanäle unterschiedlich nutzen. Händler und Marken müssen aber in jedem Prozess präsent sein.
5. Reichweitenstarke Touchpoints, wie Vergleichsportale oder die Internetauftritte großer Kaufhäuser, stellen die Informationen zu Produkten zwar vielleicht ansprechend, korrekt und vergleichbar dar, können aber dennoch einen negativen Einfluss auf die Markenwahl haben. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn aus Verbrauchersicht entscheidende Informationen für die Kaufentscheidung fehlen, wie beispielsweise der USP von Marken oder detaillierte technische Produktinformationen.

Änderungsbedarf: Die Geschäftsprozesse

Um in dieser Flut von Kaufentscheidungskanälen nicht unterzugehen, benötigen Handelsunternehmen effektive und modernste digitale Geschäftsprozesse, die über Onlineshop und Social-Media-Marketing hinausgehen. Laut einer Erhebung des Handelsverbands Deutschland   ist erst jeder dritte stationäre Einzelhändler im E-Commerce aktiv. Immerhin: Laut EHI   besitzen 38 Prozent der Handelsunternehmen eine digitale Unternehmensstrategie, ein weiteres gutes Drittel (36 Prozent) arbeitet daran. Und sowohl drei Viertel der Top-20-Präsenzhändler als auch der Top-20-Onlinehändler sind im jeweils anderen Kanal aktiv. Unter den Top 100 der ECommerce- und stationären Unternehmen verkauft immerhin die Hälfte kanalübergreifend, haben T-Systems MMS und ECC Handel   für die Analyse Crosschannel-Services: Hype oder unverzichtbarer Brückenschlag?   errechnet.

Die größten Herausforderungen des Transformationsprozesses stellen laut EHI für Händler die wachsende Zahl der Kommunikationskanäle (59 Prozent) und das immer schnellere Tempo der Kommunikation (55 Prozent) dar. Der schwierigste Aspekt in diesem Prozess ist aber für Geschäftsführer (82 Prozent) wie Marketeers (75 Prozent), richtig auf den Wandel des Kommunikations- und Mediennutzungsverhaltens ihrer Kunden zu reagieren.

Änderungsbedarf: Der Änderungsprozess

Viele klassische Händler gehen noch immer falsch mit dem Thema Digitalisierung und E-Commerce um. Die Debatte innerhalb vieler Unternehmen wird immer noch zu stark als Entweder/Oder geführt. Der stationäre Handel fühle sich durch die Online-Konkurrenz in der Existenz bedroht und glaube auf der anderen Seite zum Teil, in der alten Denke weitermachen zu können. Vielfach fehlt es noch an der Erkenntnis, dass digitale Kanäle eine Erweiterung und gegebenenfalls auch eine Absicherung der bisherigen Wertschöpfung sind. Der Vorteil, den Handelsentscheider haben: Auch die digitale Disruption im Handel kommt langsamer, als viele Technik-Evangelisten erhoffen. So ist es häufig so, dass Mitarbeiter im operativen Geschäft viel früher Widersprüche in ihrer Arbeitsweise wahrnehmen als ihre Vorgesetzten. Beispielsweise das Angebot einer Bestellung via Faxgerät, obwohl man privat längst alles via Smartphone erledigt. Hier kann das Topmanagement lernen - wenn es in die operativen Kanäle des eigenen Unternehmens hineinhört.

Die von interessierter Seite geschürte Panik vor dem vermeintlichen unmittelbar bevorstehenden Tod des Einzelhandels führt oftmals zu blindem Aktionismus. Der äußert sich zum Beispiel darin, dass Händler einfach nur ihre Produkte online stellen, damit sie auch über das Web kaufbar sind. Aber zum einen steht in vielen Fällen noch kein echtes Konzept für den Onlinevertrieb dahinter. Zum anderen wissen viele Händler nicht, dass Onlinehandel ebenfalls Onlinemarketing, Retourenmanagement, neue Logistikprozesse und viel mehr bedeutet. Deshalb wurden in der Vergangenheit viele Onlineshops klassischer Händler schon kurz nach ihrem Start wieder eingestampft. Oder schlimmer: Sie dümpeln als schlechtes Beispiel und Mundstopfer für digitale Innovatoren im Unternehmen vor sich hin.

Das bloße Kopieren scheinbar erfolgreicher Vorbilder führt nicht zwangsläufig zum Erfolg. Statt fremde Konzepte - stammen sie von Digitalagentur, Beratern oder vom Blick auf die Konkurrenz - müssen Top-Entscheider in den Handelsunternehmen sich auf die eigenen Stärken besinnen - und sich dann Hilfen holen, wie man diese in digitale Prozesse gießt. Die zentrale Frage, die das Handels-Topmanagement klären muss ist: "Braucht der Markt unser Unternehmen in ein paar Jahren überhaupt noch?" Und wenn ja: "Wie sieht dieser exklusive, nur von uns zur Verfügung gestellte Beitrag für den Markt aus?"

Änderungsbedarf: Die Geschwindigkeit der Veränderung

Durch die Digitalisierung ist auch im Handel eine neue Geschwindigkeit eingezogen, das Kaufverhalten des Endkunden verändert sich kontinuierlich, weil immer mehr Neues ausprobiert werden muss. Der noch vor kurzem beschworene Megatrend ROPO (Research Offline Purchase Online) hat sich zumindest in Teilen ins Gegenteil verkehrt, Click&Collect-Services werden überdurchschnittlich gut angenommen. Eine Festigung des Kundenverhaltens ist auch für die kommenden Jahre nicht in Sicht. Die Vielzahl an potenziell anzubietenden Services sowie die hinzukommenden technischen Möglichkeiten machen für Top-Entscheider die Konzentration auf langfristige Entwicklungen notwendig: Wenn man probiert, alle Services im eigenen Unternehmen umzusetzen, kostet dies nicht nur Geld und Ressourcen, sondern man verliert auch den Kundenfokus. Deshalb ist es wichtig, den Markt und die Aktivitäten der anderen Marktteilnehmer zu beobachten, um in Zukunft bei Bedarf schnell investieren zu können. Außerdem ist es wichtig, ständig zu beobachten, was der Kunde möchte. Klar ist zur Zeit: Der Erlebnischarakter des Crosschannel-Commerce gehört in den Mittelpunkt - hier sehen acht von zehn Händlern dringenden Handlungsbedarf. Das geht aus der Kurzstudie Einkaufserlebnisse über alle Kanäle - Erfolgskriterien und Auswirkungen   hervor. Die Studie des ECC Köln   kommt zu dem Ergebnis, dass es entscheidend ist, über alle Kanäle hinweg ein einheitliches Einkaufserlebnis zu vermitteln: 81,2 Prozent der befragten Handelsunternehmen glauben, dass die Bedeutung der Erlebnisvermittlung in Onlineshops künftig zunehmen wird. 48 Prozent der Befragten gehen sogar von einer starken Relevanzzunahme aus.

Technisch erleben wir gegenwärtig die zunehmende Verschränkung von digitaler und analoger Welt. Das Endgerät verschwindet, wird für den Konsumenten immer stärker zum virtuellen Assistenten - der Mobile-Trend der vergangenen Jahre war hier erst der Anfang. Technische Entwicklungen werden von sozialen Gewohnheiten traditionell gebremst. Weil aber die Geschwindigkeit der Technikentwicklung strukturell steigt (und auch in Zukunft steigen wird) müssen Handelsentscheider die Geschwindigkeit erhöhen, mit denen ihre Unternehmen in Zukunft auf neue Entwicklungen reagieren können.

Fünf Aufgaben für Handelsunternehmen

Breites Verständnis: Händler und Marken müssen Handelskommunikation aus unterschiedlichen Perspektiven meistern. Mitbewerber wie Amazon schieben unlimitierte Reichweite und Ressourcen auf den Markt, sowohl in Bezug auf Kapital als auch in technologischer Expertise. Auf der anderen Seite haben Händler starken Druck von den Marken, die durch unterschiedliche Kanäle direkten Zugang zu den Kunden aufbauen und die Marge der Händler drücken. Die Marken selbst müssen lernen, wie Handel eigentlich funktioniert. Die Fähigkeit, einen Container Hemden zu liefern ist eine ganz andere, als einzelne Hemden zu verkaufen, zu versenden und Retouren zu managen. Agilität:: Mobile und Social Networks ändern das Konsumverhalten regelmäßig. Onlineshops müssen adaptiv sein. Das geht nur durch offene Schnittstellen und agile Entwicklung aktuell geforderter Features. Leistungsfähigkeit:: Heutzutage verlassen 40 Prozent aller Konsumenten eine Website, die nicht binnen drei Sekunden lädt. Ein zweiter wichtiger Aspekt ist die intelligente Nutzung von Daten in Echtzeit. Nur so kann das passendste Produkt zum idealen Preis und zum bestmöglichen Zeitpunkt dem potenziellen Käufer angeboten werden, um maximale Konversion zu erzielen. Flexibilität: Disruptive Techniken erfinden Einkaufserfahrungen ständig neu. Das bedeutet, den prozeduralen und technologischen Spielraum für Experimente zu schaffen. Ihr Onlineshop muss eine integrierte Plattform darstellen. Nur wenn alle Informationen schnell durch Ihr Unternehmen fließen, steigert das Ihre Reaktionsgeschwindkeit, den Mut für Neues und letztlich Ihre Handlungsflexibilität. Expansion:Egal, ob Retailer und Marken einen lokalen Markt dominieren oder international expandieren wollen, sie brauchen die richtige Infrastruktur und Partner. Darüber hinaus muss ein Unternehmen bereit sein für den Geist von Innovation - und Geduld haben.

Für die Top-Handelsentscheider sieht der Gründer von Intershop    und Demandware   , der ECommerce-Visionär Stephan Schambach geht davon aus, dass Handelsunternehmen der Zukunft schneller und flexibler sein müssen: "Sie müssen mehrkanalfähig sein, sie müssen auf die wachsenden Veränderungen schnell reagieren können, Projekte agil umsetzen und skalieren können und dabei ihr Herz nicht verlieren".

Änderungsbedarf: Das Personal

Crosschannel-Handel erfordert sowohl eine neue Personalstruktur als auch ein agiles, skalierbares Backend. Um die Herausforderungen zu meistern, kommen Top-Handelsentscheider nicht darum herum, Crosschannel-Inhouse-Knowhow aufzubauen. Dafür ist qualifiziertes Personal notwendig, das gar nicht so einfach zu finden ist. Weiterbildung interner Mitarbeiter und ein klarer Fokus der HR-Abteilung auf die Gewinnung von Crosschannel-Mitarbeitern sind unabdingbar. Ein dezidierter Digital-Verantwortlicher oder Chief Digital Officer muss ohnehin installiert werden. Was Handelsentscheider kurzfristig umsetzen können: für jedes Team, für jede Abteilung einen Digital-Verantwortlichen ernennen, der sich um die Internetangelegenheiten kümmert und sich mit den anderen Digital-Verantwortlichen austauscht.

Das einzige, was der Kunde vom Unternehmen wahrnimmt, ist das Geschäft mit seinen Verkäufern und die Onlineshop-Oberfläche. Beide Schnittstellen sollten die Crosschannel-Strategie ohne Kompromisse vertreten. Dazu ist auf breiter Front Schulung notwendig. Wenn Mitarbeiter in stationären Läden über den Onlineshop nicht Bescheid wissen, dann vergraulen sie nicht nur den Kunden, sondern lassen auch Up- und Cross-Selling-Chancen links liegen. Topentscheider müssen allen ihren Mitarbeitern die Ängste vor dem Wandel nehmen und die Chancen für alle klar und verständlich erläutern. Hier haben sich Roundtables und Plattformen im Intranet bewährt, über die Fragen beantwortet und Verbesserungsvorschläge angenommen werden können. Aber nicht nur das: das Top-Management sollte auch aktiv auf die Angestellten zugehen und Angebote für Schulungen und Workshops machen.

Änderungsbedarf: Das Backend

Doch auch technisch sind die Probleme groß, wenn es an die Umsetzung der digitalen Transformation im Handel geht. Auf der einen Seite sind die Erwartungen im Vorfeld sehr hoch. Zugleich unterschätzen Top-Entscheider oft die für die Umsetzung benötigte Zeit sowie die aufzuwendenden Ressourcen. Gerade die Anbindung des Onlineshops an das Warenwirtschaftssystem ist unter Umständen ein zeitaufwändiger und teurer Akt, den viele Händler angesichts des Aufwandes dann erst mal nicht so wichtig finden. So ermittelte die Trendstudie 2015 'Einzelhandel in der Multichannel-Zeitfalle' von Marktforscher Lünendonk  , dass die Backend-Systeme in 31,5 Prozent der befragten Einzelhandelsunternehmen mit einem Umsatz von mehr als 100 Millionen Euro nach deren eigener Ansicht noch nicht bereit sind für den Multichannel-Commerce. Insgesamt befindet sich mehr als die Hälfte der Unternehmen in der Rollout- oder Standardisierungsphase ihrer Mehrkanal-Strategie. Dabei teilen viele Unternehmen die Auffassung, dass die organisatorischen Hürden oft unterschätzt werden. Für insgesamt 8,2 Prozent der befragten Unternehmen spielt der Multichannel-Commerce derzeit keine strategische Rolle. Dies ist auch auf die unterschiedliche Online-Dynamik in den verschiedenen Handelssegmenten zurückzuführen.

Der Status quo in den Backends der Handelsunternehmen ist laut Andreas Harting von Deloitte Digital   ernüchternd: "Online- und Mobile-Kanal, die stationären Kanäle sowie die Supply Chain sind im Unternehmen meistens organisatorisch noch voneinander getrennt." Kein Wunder: Die Verknüpfung des Shops mit vorhandenen Warenwirtschaftssystemen wird oft als Hürde wahrgenommen. Häufig kommen branchenspezifische oder betagte Warenwirtschafts-Lösungen zum Einsatz. Sie an das jeweilige Shopsystem anzubinden stellt häufig eine größere technische Herausforderung dar.

Wenn sich das Top-Management für eine Onlinestrategie entscheidet, sollte spätestens 18 Monate später auch die Backend/Frontend-Verknüpfung angegangen werden. Selbst wenn das eine Menge Geld kostet und der Return on Investment weder kurz- noch mittelfristig eintritt, lohnt es sich doch langfristig, weil die Prozesse deutlich verschlankt werden können. So können Händler durch die Transformation auf Dauer sparen.

Michael Stolte, Bereichsleiter E-Commerce beim Mannheimer Modehaus und Crosschannel-Händler Engelhorn   erzählt, wie Engelhorn die Systeme im letzten Jahr ganzheitlich auf die neuen Anforderungen ausgerichtet hat: "Alte Systeme, die nicht ECommerce-tauglich waren, haben wir durch entsprechende Middleware-Mittler ergänzt. Wir haben zwischen Warenwirtschaft, PIM und E-Shop eine stabile und effiziente Systemarchitektur aufgebaut." Engelhorn setzt dafür auf das Produktinformations-Management von Informatica   und das Shopsystem von Demandware   .

Änderungsbedarf: Die Sicht auf den Kunden

Doch selbst wenn die Daten verarbeitet werden können, noch fehlt die ganzheitliche Sicht auf den Kunden. So zeigt der Signal Global Special Report  , dass nur sechs Prozent der Unternehmen weltweit über eine einheitliche und umfassende Sicht auf ihre Kunden verfügen. Gleichzeitig sind weltweit über 90 Prozent überzeugt, dass dies eine wichtige oder gar unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg ihrer künftigen Marketingmaßnahmen sei. Lediglich gut ein Drittel der Befragten (37 Prozent) sind in der Lage, Daten aus mobilen Apps zu erfassen. Nur gut der Hälfte (53 Prozent) gelingt es, die eigenen CRM-Daten zu integrieren. Nur 23 Prozent erfassen derzeit Daten vom Point of Sale, 20 Prozent vom Callcenter und lediglich sechs Prozent aus dem Bereich Kiosk.

Die acht Top-Themen für das Top-Management des Handels

Für den Top-Entscheider im Handel stehen also beim Thema digitale Transformation folgende Themen ganz oben auf der Agenda: Die Handlungen der Kunden werden weniger vorhersagbar. Analysewerkzeuge müssen ausgebaut werden. Kunden wollen auch digital kaufen. Crosschannel muss nicht nur installiert, sondern auch unternehmensintern gelebt werden. Es geht um das 'Wie' der Transformation. Nicht um das 'Ob'. Dazu müssen alle Mitarbeiter mitgenommen werden. Ängste müssen ausgeräumt werden. Die Mitarbeiter sind die wertvollste Ressource beim Umbau. Dafür müssen Feedback- und Schulungssysteme aufgebaut werden. Nötig ist ein agiles, skalierbares Backend. Technische Entscheidungen müssen strategisch im Hinblick auf die Vernetzbarkeit der Systeme getroffen werden. Silos müssen geöffnet werden. Nur wenn alle Abteilungen an einem Strick ziehen (und zwar in dieselbe Richtung), kann die digitale Transformation gewuppt werden. Daten müssen nicht nur erhoben und gespeichert werden, sondern in Geschäftsprozesse integriert werden. Die Transformation muss nicht als Aufgabe, sondern als kontinuierlicher Prozess verstanden werden. Das Handelsunternehmen muss sich in ein kommunizierendes Unternehmen verwandeln - nach innen und außen. Kommunikation und Veränderung müssen in der DNA des Unternehmen angesiedelt werden. Das ist vornehmliche Aufgabe des Top-Managements.