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Sieben Stolpersteine bei der digitalen Transformation: Wie man sie aus dem Weg räumt

von Markus Howest

15.11.2016 Es sind sieben Haupt-Stolpersteine beim Weg in die digitale Transformation. Das ist das Ergebnis der Erfahrung aus der wachsenden Zahl von Transformations-Projekten in deutschen Unternehmen. Wie sie überwunden werden können:

Bei der digitalen Transformation stellt sich eine ganze Reihe von Hindernissen in den Weg, viele sind hausgemacht (Bild: Markus Howest)
Bild: Markus Howest
Bei der digitalen Transformation stellt sich eine ganze Reihe von Hindernissen in den Weg, viele sind hausgemacht

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TL;DR
Nur wenn die Geschäftsführung sich klar für die digitale Transformation entscheidet, kann sie auch das gesamte Unternehmen durchdringen.
Meist geht der Impuls für die digitale Transformation im Unternehmen von der IT-Abteilung aus. Sie drängt und setzt Prozesse in Gang, die schließlich das gesamte Unternehmen erfassen sollen. Doch selbst wenn es einen Anfang gibt, ist nicht gewiss, ob und wie effizient die digitalen Veränderungen überhaupt passieren. Nicht selten verpuffen sie, bleiben stecken oder nehmen einen falschen Weg.

Denn: "Tatsächlich ist es sehr leicht, sich in endlosen Strategieprojekten zu verzetteln", sagt Marco Zingler 'Marco Zingler' in Expertenprofilen nachschlagen , Geschäftsführer der Full Service Digitalagentur denkwerk zur Homepage dieses Unternehmens Relation Browser Dienstleister-Dossier einsehen . Notwendig wäre hingegen, "im Sinne eines Lean-Start-Up-Ansatzes, marktfähige Produkte zu entwickeln und diese dann in schnellen Schritten zu optimieren." Aber in vielen Unternehmen herrsche eine "Fehlervermeidungskultur" - anstatt einer Macherkultur - vor, die auch mal Fehler toleriert, resümiert der Denkwerk-Chef.


Marco Zingler, Geschäftsführer denkwerk (Bild: denkwerk)
Bild: denkwerk
Marco Zingler, Geschäftsführer denkwerk

Auf den ersten Blick könnte man eigentlich zufrieden sein, denn laut einer aktuellen Studie von Arithnea zur Homepage dieses Unternehmens Relation Browser Dienstleister-Dossier einsehen ist das Thema digitale Transformation bei der überwiegenden Zahl der deutschen Unternehmen angekommen und - noch besser - es wird auch strategisch umgesetzt. Aber es fehlt offenbar noch die Dynamik, wie die Studie auch feststellt. So haben bisher erst 40 Prozent der deutschen Unternehmen erste Projekte tatsächlich realisiert. Der Rest der Befragten gab an, ihr Unternehmen habe mit der Umsetzung der Digitalisierung begonnen, erste Projekte geplant, befinde sich derzeit noch in ersten Gesprächen oder habe immerhin bereits die grobe Marschroute oder die Strategie vorliegen.

Alles nur halbherzig? Fehlt die richtige Überzeugung? Oder was sind die wahren Hindernisse bei der Transformation? Der Studie zufolge stehen vor allem zwei Probleme im Vordergrund, mit denen die IT-Abteilung in den Unternehmen schon immer zu kämpfen hatte:

  • mangelnde Personalressourcen (68 Prozent) und

  • ein zu hoher Budgetbedarf (56 Prozent)

Neben diesen Kernhindernissen gaben die Befragten vor allem an, das Thema sei zu umfangreich und kaum zu organisieren (34 Prozent).

Die Haupt-Stolpersteine bei der digitalen Transformation

(Grafik: Arithnea)


Ohne Kulturwandel keine Transformation

Wirft man die Frage nach den Stolpersteinen für die digitale Transformation einmal in die große Runde, so decken sich die Kernaussagen der meisten Digitalagenturen mit den Ergebnissen der Studie: Die Geisteshaltung in den Unternehmen müsse sich verändern, eine angemessenere Einschätzung des nötigen Budgets, der erforderlichen Arbeitszeit sowie der Reichweite der Digitalisierung tue not. Durchweg wird auch kritisiert: Die Organisation sei zu starr und die Prozesse zu unflexibel.

Markus Cansever, Director Digital Business Valtech (Bild: Valtech)
Bild: Valtech
Markus Cansever, Director Digital Business Valtech


Markus Cansever 'Markus Cansever' in Expertenprofilen nachschlagen , Director Digital Business, Valtech GmbH zur Homepage dieses Unternehmens Relation Browser Dienstleister-Dossier einsehen hat zudem die Erfahrung gemacht, dass nicht von der gesamten Organisation her gedacht werde. Häufig würden Leuchtturmprojekte oder externe Start-ups etabliert, die neue Impulse geben sollen. "Das ist im ersten Schritt auch richtig", sagt Cansever. Letztlich gehe es aber darum, "die Transformation an jede Stelle des Unternehmens zu bringen und einen echten Kulturwandel zu ermöglichen. Denn die digitale Transformation funktioniert nicht ohne eine agile Transformation." Und die erfordere, dass im Idealfall die gesamte Organisation wie ein Start-up denkt und agiert. Das sei nicht von heute auf morgen zu machen, sondern kann Jahre dauern. "Umso wichtiger ist es, jetzt anzufangen", agitiert Cansever.

Denn das nächste Problem steht für ihn bereits vor der Tür: "Passende und neue Mitarbeiter zu finden, welche agile Arbeitsweisen bereits kennen oder nötige Qualifikationen besitzen, in Kombination mit dem Branchenwissen." (iBusiness: So rekrutieren Sie die Digitalexperten für Ihren Transformationsprozess Relation Browser ).

Nicht nur ein Ressourcen-, sondern auch ein Verständnisthema

Dr. Wilms Buhse, Geschäftsführer von doubleYUU (Bild: doubleyuu.com)
Bild: doubleyuu.com
Dr. Wilms Buhse, Geschäftsführer von doubleYUU

Doch damit nicht genug. In einer Befragung von über 1000 Digitalexperten vom Sommer dieses Jahres hat Dr. Willms Buhse'Dr. Willms Buhse' in Expertenprofilen nachschlagen , Geschäftsführer der Managementberatung doubleYUU zur Homepage dieses Unternehmens Relation Browser zwei weitere wichtige Stolperaspekte ausgemacht:

  • Das Management überschätzt seine eigenen digitalen Fähigkeiten um ein vielfaches und
  • Die IT-Abteilung ist der einzige Bereich im Unternehmen, der sich nicht überschätzt.


Damit ist klar: "Die digitale Transformation ist nicht nur ein Ressourcen-, sondern auch ein Verständnisthema", wie Willms Buhse betont. Aus seiner Beratungstätigkeit weiß er, wie anders das Verständnis im Management ist, wenn die digitale Kompetenz dort größer ist.



Nun lässt sich aber das Management nicht einfach austauschen, was überdies auch töricht wäre. Denn meist machen sie in ihren klassischen Aufgabenfeldern einen sehr erfolgreichen Job. Für Buhse steht daher fest: Nur über Dialog und Knowhow-Aufbau lässt sich etwas ändern. "Es geht kein Weg daran vorbei, selbst Kompetenz aufzubauen." Und das gilt für die gesamte Belegschaft des Unternehmens.

Matthew Neigh, Vice President Sales bei Cherwell Technology (Bild: Agentur Textstore)
Bild: Agentur Textstore
Matthew Neigh, Vice President Sales bei Cherwell Technology

Doch bleiben wir bei der Verständnisfrage: Was eigentlich Digitalisierung im Unternehmen genau bedeutet, darüber herrscht nämlich keineswegs Klarheit.

Matthew Neigh, 'Matthew Neigh' in Expertenprofilen nachschlagen , Vice President Sales bei Cherwell Technology zur Homepage dieses Unternehmens Relation Browser bringt das Problem auf den Punkt: "Für manche CIOs geht es nur um Technologie, für andere hingegen um Umgangsformen mit Kunden oder ein neues Geschäftsmodell. Keines ist falsch - eine erfolgreiche Digitalisierung funktioniert jedoch nur als strategisch sinnvolle Kombination."

Andrea Conradt, Senior Consultant 21Torr (Bild: 21Torr)
Bild: 21Torr
Andrea Conradt, Senior Consultant 21Torr

Denn der Wandel betrifft nicht nur die Online-Abteilung, die IT, die Kollegen aus dem E-Commerce und das Marketing - sondern die gesamte IT-Landschaft, alle Produktions- und Logistikprozesse und natürlich auch die Neudefinition von Absatzwegen, umschreibt Andrea Conradt 'Andrea Conradt' in Expertenprofilen nachschlagen , Senior Consultant bei 21TORR zur Homepage dieses Unternehmens Relation Browser Dienstleister-Dossier einsehen

"Um die digitale Transformation voranzutreiben, muss daher das Unternehmen als Einheit agieren. Alle Beteiligten müssen an einem Strang ziehen: Digitale Transformation kann nur gelingen, wenn sie zur Geisteshaltung wird, Teil der Arbeits- und Denkweise, auch Teil der Unternehmenskultur. Dafür müssen die Weichen in die digitale Zukunft auf höchster Ebene gestellt werden."


Fünf Kernanforderungen für den erfolgreichen Wandel

Quelle: Michael Rittinghaus, GF & COO Arithnea (Bild: Arithnea)
Bild: Arithnea
Quelle: Michael Rittinghaus, GF & COO Arithnea

  • Botschafter, die mitziehen
  • Mitarbeiter, die offen für Innovationen und Veränderung sind
  • Ein klares Change Management sowie eine transparente, interne Kommunikation
  • Eine Unternehmenskultur, die solche Verhaltensweise fördert, es zulässt, neue Dinge auszuprobieren und ganz wichtig, dass Fehler toleriert werden.
  • Eine Geschäftsleitung, die auch die Mitarbeiter mit ihren Skills auch richtig zuordnen kann in Umsetzer, z. B. um vorhandene Geschäftsprozesse (Brot- und Buttergeschäft) zu digitalisieren und in Strategen, um z. B. neue Strategien überhaupt erst einmal zu entwickeln


Neue Fragen schaffen neue Herausforderungen

Es sind zwei wichtige Fragen, die sich jedes Unternehmen vorab stellen muss: Wie kann das bisherige und etablierte Geschäftsmodell mit neuen Technologien erfolgreich digitalisiert werden - und ist das überhaupt erforderlich? Bietet die Digitalisierung die Möglichkeit, das Geschäftsmodell zu erweitern oder zu verändern? "Diese Fragen zu beantworten, fällt den wenigsten Unternehmen leicht - auch weil sie nur sehr selten auf erfahrene Mitarbeiter oder gar eine ganze Abteilung mit Digitalisierungsexperten zurückgreifen können", sagt Sven Kramer 'Sven Kramer' in Expertenprofilen nachschlagen , Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Liquam GmbH zur Homepage dieses Unternehmens Relation Browser .

Sven Kramer, Geschäftsführer Liquam GmbH (Bild: Frische Fische)
Bild: Frische Fische
Sven Kramer, Geschäftsführer Liquam GmbH


Bisher habe es einen solchen Bedarf einfach nicht gegeben. Experten seien zudem rar, so Kramer weiter. "Und sie zu suchen, ohne selbst eine konkrete Vorstellung von einem möglichen Transformationsprozess zu haben, ist eine enorme Herausforderung". Auch die Kosten sind beträchtlich und geraten womöglich zum Stolperstein - allein deshalb, weil nicht klar ist, "ob sich diese durch die Digitalisierung mindestens amortisieren bzw. wann sich die Investitionen in die Digitalisierung in erhöhtem Umsatz ausdrücken", erklärt Kramer.

Und noch etwas gilt es vorab zu klären: Wo im Unternehmen steckt eigentlich die Veränderungsenergie. "Allein mit dem Kamm drüberzubürsten, damit ist es nicht getan", warnt Willms Buhse. Im Einzelnen sollte geprüft werden, wie es um die Agilität, aber auch um das digitale Marketing, und den digitalen Vertrieb steht. Und vielleicht gebe es eine Disruption, die ich in mein Modell integrieren kann, sagt Buhse. Etwa im Maschinenbau, wo der 3D-Druck neue Möglichkeiten eröffnet. Hier stellt sich immer die Frage: Was heißt das für mein Geschäftsmodell?

An dieser Stelle ist die Geschäftsführungsebene gefragt. Von hier muss ein "klares Commitment für digitale Transformation" ausgehen, sagt Marco Zingler. Das drücke sich durch eine "aktive Mitarbeit der Führungsebene und der Bereitstellung des notwendigen Budgets aus." Dadurch würden alle Unternehmensbereiche motiviert, schwungvoll an Transformationsprojekte heranzugehen.

Die Mitarbeiter bilden die Grundlage der Transformation

Wie wichtig es ist, dabei die Personalkomponente besonders im Blick zu haben, betont Willms Buhse: "Es wird unterschätzt wie wichtig es ist, mehr in die Leute zu investieren. Wer glaubt, es reicht ein Berliner Start-up aufzubauen oder sich Bus-weise Berater ins Haus zu holen, der irrt, Denn dies schafft keine nachhaltige Veränderung. Auch wenn die Kosten hoch sind, so liegt die einzige Chance darin, dass die Führung des Unternehmens den substanziellen Umbruch einleitet." Dazu gebe es keine Alternative.

So müssen sukzessive immer mehr Mitarbeiter geschult werden. "Wie ein Durchlauferhitzer", liefert Buhse ein passendes Bild. Für ihn steht fest: Die Veränderungsenergie im Betrieb zu nutzen ist besser als eine Hurra-Weiterbildung mit Reise ins Silicon Valley. "Training on the job" und agile Workshopformate lautet aus Sicht Buhses die richtige Formel.

Stolperstein Personalressourcen: Es hapert an zwei Aspekten, Michael Rittinghaus, COO Arithnea
  • "Umsetzer & Strategen" (Aspekt der Quantität): Mitarbeiter/ Fachkräfte, die bei der digitalen Transformation mitwirken, diese umsetzen und vor allem auch steuern können, werden händeringend gesucht - intern aus den eigenen Reihen wie extern.
  • "Skills & Spielraum" (Aspekt der Qualität): Insbesondere die Fähigkeit, Motivation und der dafür erforderliche Handlungsspielraum sind essenziell, um im Unternehmen die digitale Transformation strategisch denken, führen und kommunizieren zu können.

    Für die Transformation braucht es Mitarbeiter, die das Geschäftsmodell neu oder weiter entwickeln können, neue Ideen einbringen, neue Wege aufzeigen und auch beschreiten dürfen, die Mannschaft mitziehen und begeistern können. Dies kann nicht allein von der IT ausgehen, sodass also nicht nur die Nerds als Umsetzer, sondern vielmehr klare Botschafter der Transformation im Unternehmen gefragt sein sollten.
    Neue Ideen denken, Geschäftsmodelle entwickeln = auch nicht genug

Ines Köhler, Head of Marketing & PR bei Canto GmbH (Bild: Frische Fische)
Bild: Frische Fische
Ines Köhler, Head of Marketing & PR bei Canto GmbH

Am Beispiel Marketing verdeutlicht Ines Köhler 'Ines Köhler' in Expertenprofilen nachschlagen , Head of Marketing & PR bei der Canto GmbH zur Homepage dieses Unternehmens Relation Browser , dass viele Unternehmen wichtige Positionen nicht einplanen: So sollten verstärkt Chief Digital Officer, wie sie etwa in den US schon länger etabliert sind, gesucht werden. "Als Schnittstelle zwischen IT, Marketing und weiteren Stakeholdern komponiert und optimiert der CDO die Systemlandschaft hinter Website, Infoportal, Onlineshop und allgemein Content-Marketing strategisch. Er ist idealerweise der Treiber hinter der Technologieauswahl, auch und gerade im digitalen Marketing. Ambitionierte Projekte wie Marketing Automation, Content Management oder Digital Asset Management scheitern, wenn fachlich der Blick fürs Ganze fehlt, Stärken und Schwächen der einzelnen Systeme sowie Instrumente nicht austariert werden", sagt Köhler.

Dass Personalabteilungen eine wichtige Rolle bei der digitalen Transformation des Unternehmens zukommt, sollte eigentlich klar sein. Doch das Kienbaum Institut@ISM für Leadership & Transformation zur Homepage dieses Unternehmens Relation Browser kommt zu einem anderen Ergebnis: Es hat 270 Unternehmen und deren Personalabteilungen mit der Frage konfrontiert, wie stark die Personalfunktion in die digitale Unternehmenstransformation eingebunden ist. Auf einer Skala von eins bis sechs - sechs steht für die größtmögliche Einbindung - liegt das Engagement der Personalbereiche mit 3,65 Punkten im Mittelfeld, so das Ergebnis der Studie "Digitalisierung@HR".

"Die Personaler lassen sich abhängen - und werden abgehängt, weil sie im digitalen Veränderungsprozess nicht als relevanter Partner des Managements wahrgenommen werden", sagt Walter Jochmann 'Walter Jochmann' in Expertenprofilen nachschlagen , Geschäftsführer des Forschungsinstituts der Personal- und Managementberatung Kienbaum und der Wirtschaftshochschule International School of Management (ISM) gegenüber der Fachzeitschrift HR Performance zur Homepage dieses Unternehmens Relation Browser .

Woran ambitionierte Projekte zur digitalen Transformation scheitern können; Valtech GmbH
  • Fehlende Unterstützung vom Top Management
  • Fehlende Transformations-Strategie
  • Halbherzige Vorgehensweise, durch falsche Zielsetzungen
  • Fehlende Mitarbeiter
  • Falsch oder wenig qualifizierte Mitarbeiter

Ein gravierendes Problem, denn nur mit dem Potenzial der Mitarbeiter kann eine digitale Transformation mit Leben gefüllt werden. Doch der enorme Stellenwert ihrer Abteilung ist den Personalern selbst offenbar nicht bewusst. Wie sonst kann es sein, dass in der genannten Studie 77 Prozent der Befragten den Vorstand und 28 Prozent die IT als Treiber für die digitale Transformation nennen. Sich selbst wähnen nur 14 Prozent in der Verantwortung.

Ein Grund hierfür mag sein, dass das Gesamtkonzept der Transformation strategisch nicht abteilungsübergreifend durchdacht ist. Es fehlt eine übergeordnete Koordination, die die Initiativen bündelt. So entsteht das, was Sven Kramer bei seiner Arbeit in Unternehmen immer wieder feststellt: Ambitionierte Digitalisierungsprojekte blieben in bestehenden Konzern-, Bereichs- und Abstimmungsstrukturen stecken - "auch, weil innerhalb des Unternehmens nicht die entscheidenden Schritte gewagt werden, nicht bereichsübergreifend gedacht und gehandelt wird."

Die geplanten Themen würden dann in Abstimmungsrunden immer kleiner und es vergehe viel Zeit bis zu einer Entscheidung, weiß Kramer. Störend sei in diesem Prozess häufig auch Kompetenzgerangel. "Die Digitalisierungsteams werden aus den beschriebenen Gründen oftmals intern zusammengestellt. Hier ist die Gefahr groß, dass jeder die Interessen seiner Abteilung vertritt, das große Ganze jedoch in den Hintergrund gerät."

Andreas Thonig, Country Manager DACH, Tradeshift (Bild: Tradeshift)
Bild: Tradeshift
Andreas Thonig, Country Manager DACH, Tradeshift

Liegt es also doch an der halbherzig durchgeführten Transformation, dass die letzte Dynamik fehlt? Andreas Thonig 'Andreas Thonig' in Expertenprofilen nachschlagen , Country Manager DACH bei der globalen B2B-Plattform Tradeshift zur Homepage dieses Unternehmens Relation Browser ist jedenfalls überzeugt: "In vielen Unternehmen fehlt der Mut, "alte Dinge" über Bord zu werfen und radikal neue Wege zu gehen - zu groß ist die Angst vor teuren Fehlschlägen. Oftmals versucht man deshalb nur "eine Prise" Digitalisierung über die bestehenden Prozesse zu streuen - doch für eine wirkliche Digitalisierung reicht das bei Weitem nicht."


Was für eine erfolgreiche Road Map notwendig ist

Es geht darum, im Markt am Ball zu bleiben. Dazu sind Innovationen ein Muss. Die gedeihen aber nur, wenn das Umfeld geeignet ist, die richtigen Impulse und Unterstützungen zu geben. Flexibles, agiles Vorgehen wird somit zur obersten Maxime. Alles, was eingefahren und starr ist, bremst die Dynamik.

"Das Management steht in Zeiten digitaler Geschäftsmodelle vor der großen Herausforderung, die Organisation agil und wettbewerbsfähig zu halten", unterstreicht Andreas Thonig. "Nur wenn mit der operativen Umsetzung betraute Mitarbeiter strategische Vorteile erkennen, werden sie die Digitalisierung mit voller Kraft unterstützen." Um diesen Kulturwandel in Gang zu setzen, brauche es einen starken CIO, der neben seiner eigentlichen Rolle auch Chief Innovation Officer sein und die längst überholte "Kluft zwischen Business und IT" endlich schließen muss, bringt es Thonig auf den Punkt.


Dennie Liemen, Vorstand Beratungswerk24 AG (Bild: Frische Fische)
Bild: Frische Fische
Dennie Liemen, Vorstand Beratungswerk24 AG

Aber klar ist auch: Die gesamte Führungsriege muss hinter der Idee der digitalen Transformation stehen und mit gutem Beispiel vorangehen. "Gemeinsam muss eine klare Vision für das zukünftige digitale Unternehmen definiert werden", ist Dennie Liemen 'Dennie Liemen' in Expertenprofilen nachschlagen , Vorstand der Beratungswerk24 AG zur Homepage dieses Unternehmens Relation Browser überzeugt. Von diesem Ausgangspunkt können sich Lücken identifizieren lassen, die zwischen dem aktuellen Stand und der gewünschten Vision klaffen. "Basierend auf diesem Wissen lässt sich erfolgreich die Road Map für den eigenen Weg ins digitale Zeitalter erstellen."
Um die geschilderten Stolpersteine zumindest teilweise aus dem Weg zu räumen, empfiehlt 21Torr seinen Kunden, zu Beginn eines Projektes eine gemeinsame Arbeitsphase. Mit ihnen zusammen werde dann analysiert, in welche Bereiche des Unternehmens das konkrete digitale Projekt mit ausstrahlt, sagt Andrea Conradt. Welche Stakeholder sind von dem Projekt betroffen, welche Anforderungen an welche Abteilungen bringt das Projekt, welche Folgen wird es haben? "So lassen sich frühzeitig Folgen abschätzen und Stakeholder mit einbinden - vor allem aber wird so die digitale Transformation immer weiter in alle Bereiche des Unternehmens hineingetragen", erklärt Conradt.

Sven Kramer hält vor allem Mut und Schnelligkeit für wichtige Schlüssel in der digitalen Transformation. Er rät etablierten Unternehmen ein "gewisses Maß an Start-up-Mentalität" zu pflegen. Eines steht für Kramer jedenfalls fest: "Wer über Monate ein Konzept schreibt, die Umsetzung diskutiert und priorisiert und nach zig Jahren das erste kleine Ergebnis vorweisen kann, ist auf dem besten Wege, das Rennen gegen seine Wettbewerber und neue, technologieaffine Anbieter am Markt zu verlieren." Und dann steht ja noch permanent die Frage im Raum, was der Kunde eigentlich mittelfristig erwartet oder wie der Markt sich entwickelt. Darauf kann es nur eine Antwort geben: "Unternehmen müssen agil sein und immer wieder vorausdenken", sagt Kramer. Und zweifelsfrei ist auch, dass eine Road Map nur dann erfolgreich ist, wenn sie als dauerhafter Veränderungsprozess begriffen wird. Die Transformation wird demnach nie zu Ende sein. Und in diesem permanenten Wandel liegt ihre Kraft.

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