Digitale Transformation im Mittelstand: Wege zur Überwindung der Kohlenstoff-Ära

Deutsche Mittelstandsunternehmen stehen seit vielen Jahrzehnten erstklassig da. Aus zuverlässigen Produkten, entsprechendem Renommee und hohen Eigenkapitalquoten resultiert weltweit eine hohe Akzeptanz deutscher Erzeugnisse und Hersteller. Geht es um die Anpassung an internetgestützte Geschäftsmodelle, droht allerdings der deutsche Mittelstand zum Verlierer der digitalen Revolution zu werden. Sie verlieren zunehmend den Anschluss an ihre online-affine Kundschaft und auf Daten statt auf Kohlenstoff basierender Geschäftsmodelle. Start-ups und große Internetfirmen, die in Themen wie Big Data und E-Commerce zuhause sind, nutzen ihren Wissensvorsprung: Sie füllen die Lücken, die der Mittelstand lässt, warnen Experten seit Monaten. Dadurch stünden immer mehr traditionelle Unternehmen in Gefahr, durch neue, disruptive Geschäftsmodelle vom Markt verdrängt zu werden. Gerade kleinere und mittlere Unternehmen seien betroffen, gelten sie doch als langsam und konservativ; insbesondere klassische B2B-Unternehmen.

Ganz so einfach scheint die Welt des Mittelstandes allerdings - Gott sei dank - nicht zu sein. So bescheinigt die aktuelle Commerzbank-Studie Unternehmen Zukunft: Transformation trifft Tradition   dem Mittelstand durchaus Bewegung in Sachen Digitalem: Demnach sehen Deutschlands Mittelständler sehr wohl die großen Vorteile und Chancen der digitalen Transformation. In Teilbereichen würden bereits groß angelegte Maßnahmen umgesetzt. Die Mittelstand-Studie, für die 4.000 deutsche mittelständische Unternehmen befragt wurden, geht davon aus, dass die digitale Transformation im Mittelstand angekommen ist. Und zwar mit all ihrer technischen Komplexität, der massiven Beschleunigung der Märkte und den Herausforderungen an das Management von Unternehmen. Allerdings wollen mittelständische Unternehmen durch Transformationsanstrengungen vor allem effizienter werden. Also das besser machen, was sie ohnehin schon tun. Neue Geschäftsmodelle, internetbasiert oder datengetrieben, sieht man bei den mit beiden Beinen fest in der Kohlenstoffwelt verankerten Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen nur selten.

Nur jeder neunte geht diesen Schritt weiter. So weisen die Studienautoren explizit darauf hin, dass 15 Prozent der Unternehmen bereits heute einen starken Nutzen aus der fortschreitenden Digitalisierung ziehen. Sie nutzen neue Technologien konsequent für die Entwicklung von Innovationen und stellen ihr Geschäftsmodell auf den Prüfstand. Digitalisierung bedeute für sie mehr als Technikeinsatz und Beschleunigung. Ihnen gelinge bereits, die Digitalisierung der Geschäftsprozesse in Wertschöpfung umzuwandeln. Sie berichten von einem fundamentalen kulturellen Wandel ihrer Organisation. Das Ergebnis: ein verändertes Verständnis von Arbeit, Karriere und Leben.

Status quo Mittelstand: Digitalisierung ja, Strategie nein

Was den Status quo der digitalen Trans­for­ma­tion in Deutsch­land angeht, besteht jedoch deutli­cher Nachhol­be­darf. Vor allem kleinen und mittel­stän­di­schen Unter­nehmen drohe Gefahr, abgehängt zu werden. "Viele KMUs setzen zwar bereits einige losgelöste Ad-hoc-Projekte um, schre­cken aber noch vor einer umfas­senden Strategie oder gar einem grund­le­genden Verän­de­rungs­pro­zess zurück. Sie sind derzeit einfach noch oft von der Komple­xität des Themas und den Änderungen, die die Digita­li­sie­rung mit sich bringt, überfor­dert", warnt Franziska Neuberger , Referats­lei­terin IKT und Medien bei der IHK für München und Oberbayern  . Zu einem ähnlichem Ergebnis kommt die Studie "Digital Business Transformation" von Dexperty  . Sie zeigt eine gespaltene Sicht bei den befragten deutschen Unternehmen. Nur ein Teil dieser Unternehmen besitzt eine Strategie und Verständnis für den digitalen Wandel - will aber kein Geld ausgeben.

Demnach gibt es in Deutschland einerseits mittelständische Unternehmen, die ein klares Verständnis und eine strategische Haltung zur digitalen Transformation entwickelt haben sowie erfolgreich an kundenzentrierten Veränderungsprozessen arbeiten. Andererseits existiert eine weit größere Zahl an Nachzüglern, die erst am Anfang der Entwicklung stehen. Insbesondere kleinere mittelständische Unternehmen haben noch deutlichen Nachholbedarf.

Im Marketing schreitet die digitale Transformation stetig voran, finanziert durch einen steigenden Anteil des Digitalen am Gesamtbudget - inzwischen oft deutlich zweistellige Prozentsätze. Eine Digitalisierungsstrategie für das Marketing ist jedoch nur bei einem Drittel der Unternehmen erkennbar. An der Spitze des Marketing-Mix stehen Websites, Dialog-Marketing, Messen, Printmedien und Public Relations - Social Media und Mobile-Marketing holen aber auf. Generell gehören mobile Anwendungen oder auch Suchmaschinenoptimierung bereits in knapp der Hälfte der befragten Unternehmen zum Standard.

Das heißt, in vielen mittelständischen Unternehmen werden Nutzen und Anwendungsfelder der digitalen Transformation erkannt, jedoch sind die IT-infrastrukturellen Voraussetzungen für eine umfassende Vernetzung und Integration der Systeme oft nicht ausreichend gegeben. Darüber hinaus findet eine tiefergehende Integration der digitalen Transformation in die Geschäftsmodelle im Mittelstand noch nicht wirklich statt. Offensichtlich herrscht in mittelständischen Unternehmen eine gewisse Sorglosigkeit, dass sich ihr Geschäftsmodell nicht nachhaltig verändern muss, um erfolgreich zu bleiben. Dass es zumindest eine große Durchdringungslücke in Bezug auf den Reifegrad der Anpassungsfähigkeit an die digitale Transformation insbesondere im Mittelstand gibt, zeigt wiederum eine aktuelle Roland Berger-Studie zum Thema Digitale Transformation im Mittelstand  . Es fehlen flächendeckend Konzepte und ganzheitliche Strategien in den Unternehmen zu der Frage, wie die digitalen Entwicklungen Grundlage innovativer Geschäftsmodelle werden können.

Die Phasen eines sich transformierenden Mittelständlers

Es geht um mehr als nur Produkte. Es geht um mehr als nur Kommunikatioon. Es geht bei dem, was so verkürzt "digitale Transformation" genannt wird, um die Änderung von Prozessen, mit den Wissen im Unternehmen aufgenommen und verarbeitet wird. Die typischen Phasen der digitalen Transformation und der ideale Zielzustand des transformierten - beziehungsweise sich konstant transformierenden - Unternehmens, lassen sich laut der Kölner Agentur Nexum   wie folgt veranschaulichen:

Treiber der Transformation im deutschen (B2B-)Mittelstand

Größter Treiber der digitalen Transformation im (B2B-)Mittelstand wie im Allgemeinen ist das digital geprägte Leben. Mit der zunehmenden Digitalisierung hat sich das Verhalten der Zielgruppe Mensch verändert und damit die Märkte und deren Kunden. Es sind die Faxverfechter, die privat abends die Vorzüge der Online-Recherche, des Preisvergleichs und Kaufs nutzen. So haben auch B2B-Kunden ihr Such- oder Shoppingverhalten längst angepasst. Entsprechend erwarten sie als Geschäftskunden zunehmend das gleiche Angebot an Kanälen und Funktionen, wie sie es im Privatbereich nutzen. Zu schnell und vor allem auch zu tiefgreifend sind hierfür die Veränderungen der Marktstrukturen durch die Digitalisierung unserer Wirtschaft. Denn der Kunde ist immer öfter online und er fordert dies ganz selbstverständlich auch von seinen Anbietern - im B2B genauso wie bislang nur im B2C.

Die mit der zunehmenden Digitalisierung einhergehende fundamentale Vernetzung von Mensch und Information führt in der Wirtschaft dazu, dass sich etablierte Geschäftsmodelle und ganze Industrien rasant komplett verändern. Alle Unternehmen tun sich damit schwer."So erwarten auf der einen Seite die Kunden immer mehr Services, während gleichzeitig neue Unternehmen die Märkte erobern und dabei bestehende Standards auf den Kopf stellen", beschreibt Niels Anhalt , Unit-Direktor Interaktion bei der Kölner Digitalagentur Nexum   die Herausforderungen. Aus seiner Sicht sind digitale Medien und Techniken dabei sowohl "Auslöser für die Notwendigkeit einer unternehmensseitigen digitalen Transformation, als auch die Enabler für das Ausschöpfen neuer Potenziale."

Recht gibt ihm die Deloitte-Studie Digitalisierung im Mittelstand  , die Informations- und Kommunikationstechniken ebenfalls als Treiber der Digitalisierung identifiziert. Treiber lassen sich hierbei in zwei Kategorien einordnen:

• Externe Treiber: Sie entstammen dem Unternehmensumfeld. Beispielhaft können gesetzliche Regelungen und technologische Weiterentwicklungen genannt werden.
  
• Interne Treiber: Sie ergeben sich aus dem Unternehmen heraus. Dies können beispielsweise Mitarbeiter sein, indem sie Vorschläge zur Verbesserung von Prozessen mittels IKT erbringen.

Die Studie 'Digitale Transformation' der Experton Group   hat zusätzlich folgende Treiber bei der Umsetzung von Digitalisierungs-Initiativen/Projekten in mittelständischen Unternehmen identifiziert:

• Qualitätssteigerung
  
• Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
  
• höhere Produktivität
  
• Kosteneinsparungen
  
• Umsatzsteigerung
  
• effzienterer Ressourceneinsatz

Hemmnisse für die Umsetzung von Digitalisierungs-Projekten

Zentrale Hemmnisse für die Umsetzung von Digitalisierungs-Projekten sind laut Ergebnissen der Studie 'Digitale Transformation':

• derzeitige Prozesse
  
• hohe Kosten
  
• fehlende Akzeptanz seitens der Mitarbeiter
  
• fehlende Ressourcen
  
• fehlende Nutzertransparenz
  
• Komplexität
  
• mangelndes Knowhow

Bei der Beurteilung der Hemmnisse zeigen sich deutliche Unterschiede bei der Unternehmensgröße. So ist eine nicht leistungsfähige IT-Infrastruktur für kleine Unternehmen ein sehr großes Hemmnis, während mittlere und große Unternehmen dies nicht als so große Barriere sehen. Große Unternehmen sehen vielmehr die derzeitigen Prozesse sowie die Komplexität des Themas als große Hemmnisse. Weitere Faktoren, die Investitionen der Unternehmen in Digitalisierung verhindern, sind laut Euroforum-Umfrage Unternehmen 4.0 - Wie digital ist Ihre Firma?  , an der sich 6.500 mittelständische Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz beteiligten:

• Fehlende Geschäftsmodelle
  
• Sicherheitsbedenken
  
• veraltete Strukturen und Systeme

Vor diesen Herausforderungen steht der Mittelstand

Die Märkte und die Konkurrenzsituationen verändern sich durch den fortschreitenden digitalen Wandel permanent. Die Digitalisierung verengt aus Sicht des Mittelstandes die Märkte und führt zu einem stärkeren Verdrängungswettbewerb. Zudem bemerken Mittelständler, dass sich die Produkt- und Innovationszyklen stetig verkürzen. Sie sehen sich allerdings gut dafür gerüstet und halten ihre Produkte und Dienstleistungen für ausgereift. Gleichzeitig erkennen sie aber die zahlreichen Herausforderungen, die die Digitalisierung für ihre Betriebe bereithält.

Die größte Herausforderung der Digitalisierung ist für Mittelständler die Gewinnung von qualifiziertem Nachwuchs. Gleichzeitig stehen sie durch den technischen Fortschritt vor Herausforderungen in den Bereichen Kosten und Effizienz. Sie müssen Kosten reduzieren, während sie gleichzeitig die Produktivität steigern wollen. Weitere Herausforderungen sehen Mittelständler laut den Ergebnissen der Studie Management im Wandel: Digitaler, effizienter, flexibler!   in Innovationen, der Erschließung neuer Märkte und der Diversifizierung des Ange­bots im eigenen Unternehmen.

Das Technogebabbel der Digitalbranche stößt bei Mittelständlern auf Skepsis

Mittelständische Unternehmen sind jedoch weder technologie­- noch digitalisierungskritisch eingestellt. Im Gegenteil: Digitalen Technologien misst der Mittelstand hohe Bedeutung zu und vertraut in deren Leistungsfähigkeit. Weitgehend etabliert haben sich Onlinemarketing, mobiles Internet, digitale Dienstleistungen, Social Media oder E-Commerce. Neuere, weniger erprobte, aber zukunftsweisende Themen wie Industrie 4.0, Big Data oder Cloud Computing hält der breite Mittelstand dagegen deutlich seltener für relevant. Mit dem Schlag­wort Industrie 4.0 verbinden laut Commerzbank-Studie derzeit nur 19 Prozent der Unternehmen Chancen. Eher noch traut man Big Data (24 Prozent) und Cloud Computing (31 Prozent) Geschäftspotenzial zu.

Ein Großteil der mittelständischen Unternehmen beobachtet den Digitalisierungs-Bohei in der Beraterbranche im Moment und wartet ab. Die Führungskräfte setzen derzeit auf Konkurrenzanalysen und handeln bei konkretem Bedarf ihrer Kunden. Aktuell nutzen mittelständische Unternehmen neue, digitale Technologien überwiegend, um administrative Abläufe zu optimieren. Anders ist nicht zu erklären, dass zwar ERP-und CRM-Systeme, Tablets für den Vertrieb und softwaregestützte Workflows auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen wie selbstverständlich ihren Einzug gefunden haben, die Kommunikation mit den Kunden und den Wunschkunden jedoch selten einer Strategie folgt, die Antworten auf die digitale Transformation und ihre Auswirkungen auf die Veränderung des Kaufverhaltens ihrer Kunden liefern könnte.

Am Zusammenbinden der verschiedenen Digitalansätze mangelt es gedoch: So scheint trotz teurer Investitionen in hochqualitative CRM-Systeme in vielen mittelständischen Unternehmen das Wissen um den Kunden immer noch überwiegend verteilt in den Köpfen der einzelnen Mitarbeiter zu stecken - weswegen der Wert der Investition in solche Systeme umso mehr angezweifelt wird, je weniger er sich nutzbar machen lässt. Die geregelte und nutzenorientierte Kommunikation mit den bestehenden Kunden erfordert ein ums andere Mal enorme Kraftakte von Marketing und Vertrieb, die Gewinnung von neuen Kunden ist letztlich dem Geschick des Vertriebs überlassen.

Die Auswirkungen der digitalen Transformation sind die bedeutendsten Treiber eines veränderten Kaufverhaltens der B2B-Entscheider. So bewertet der Kunde seine Reise durch das Unternehmen ("Customer Journey") und seine individuelle Begeisterung und Enttäuschung an jedem Kundenkontaktpunkt ("Touchpoints") entlang der Lifecycle Stages: Von der Recherche im Internet über die erste Begegnung, die Auswahl der Produkte und Services, den Gebrauch, bis hin zu seiner Treue, Loyalität, den Wiederkauf und seine Empfehlung an Dritte - oder aber die Abkehr zum Wettbewerb. In der digitalen Transformation können Marketing und Vertrieb nicht mehr wie früher punkten und müssen ihre Aktivitäten an das veränderte Kaufverhalten anpassen. Bevor der Kunde den Vertrieb kontaktiert, hat er in den meisten Fällen bereits eine Vorauswahl getroffen - und ausgestattet mit der Macht und dem Zugang zu grenzenlosem Wissen, die ihm das Internet gewährt, verfügt er zu diesem Zeitpunkt nicht selten über mehr Informationen als der Vertrieb selbst.

Priori­sie­rung & Struktur: Wie Mittelständler die Entwicklung einer Digitalstrategie angehen

Fast jedes Unternehmen weltweit steht vor der Herausforderung, sein Produkt- und Serviceangebot auch in der Onlinewelt verfügbar zu machen. Dies gilt auch für deutsche Mittelständler. Auch sie müssen zusehen, dass sie in Zukunft den Anschluss nicht verlieren. Doch mit einer zukunftsfähigen Digitalstrategie tut sich laut einer aktuellen Studie der deutsche Mittelstand schwer: In der aktuellen Digital Business Readiness-Studie   wurden rund 100 überwiegend mittelständische Unternehmen im Auftrag der Dimension Data Germany befragt. Im Fokus standen dabei die produzierende Industrie, professionelle Dienstleister, der Finanzsektor sowie der Groß- und Einzelhandel. Die Ergebnisse daraus belegten, dass es dem überwiegenden Teil der befragten Firmen an einer Digitalstrategie mangelt. Dies liegt oftmals an den fehlenden Ressourcen und den notwendigen Fähigkeiten, die digitale Transformation für Geschäftsmodell, Operating Model und innovative Marktbearbeitung zu vollziehen.

Der digitale Wandel hat erheb­liche Auswir­kungen auf sämtliche Facetten eines Unter­neh­mens. Deshalb kann die Digitalisierung nur erfolg­reich gestaltet werden, wenn sie ausge­hend von der Unter­neh­mens­stra­tegie vollzogen wird. Entsprechend kommt Geschäfts­füh­rung bezie­hungs­weise dem Vorstand deshalb eine Schlüs­sel­rolle zu. Der deutsche Mittelstand muss die Chancen der digitalen Transformation nutzen, um schnellstmöglich neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Damit lassen sich zusätzliche Einnahmequellen identifizieren. Zusätzlich sollten Mittelständler das Kundenerlebnis durch pfiffige Integration der digitalen Kanäle verbessern. Unternehmen können heute über ein nie dagewesenes Spektrum an Schnittstellen mit dem Kunden in Kontakt treten, dabei ein nahtloses und integriertes Mehrkanal-Erlebnis anbieten und sich damit von Wettbewerbern unterscheiden.

Ziel ist es, durch das Web wertvollen Input für Vertrieb, Kundenbetreuung und Kundenbindungsmaßnahmen zu gewinnen. Zusätzlich erlauben neue Technologien eine Absenkung der Betriebskosten in Produktion und Kundenbeziehungsmanagement. Aufgaben und Arbeitsabläufe in der Verwaltung mit geringer Wertschöpfung können automatisiert werden und ermöglichen dadurch eine Reallokation der frei werdenden Mitarbeiter zu Tätigkeiten mit einer höheren Wertschöpfung.

Bei der Entwicklung von Digitalstrategien ist vor allem Mut zur Priori­sie­rung gefragt. Die Möglich­keiten der Digita­li­sie­rung erscheinen unend­lich, deshalb sollte gleich zu Beginn disku­tiert werden, was gemacht wird und vor allem was nicht. Sonst besteht die Gefahr, sich durch zu viele Projekte zu verzet­teln. Bevor ein mittelständisches Unternehmen eine Digitalstrategie in Angriff nimmt, sollte es zuerst analysieren, wo das Unternehmen bezüglich der digitalen Transformation steht. Mittels 'Digital Maturity Assessment' wird analysiert und geprüft, wie es um die digitale Reife in der eigenen Firma bestellt ist. Das Analyse-Verfahren soll Unternehmen helfen, sich klar zu werden, wie ihr Status quo bei der digitalen Transformation aussieht und mit welchen Schritten ganz konkret sie ansetzen müssen, um eine nachhaltige zukunftsfähige Digitalstrategie zu entwickeln und diese dann auch umzusetzen.

Maßnahmenkatalog zur Entwicklung hin zum digitalen Unternehmen

Prof. Dr. Holger Held von der Hochschule Aalen   und Marc Ruppert von FNT Cloud Solutions GmbH   sehen dringenden Handlungsbedarf für mittelständische Unternehmen. Zum einen bestehe aus mehreren Gründen die Notwendigkeit zur Schaffung eines Optimums an Transparenz und zur Reduktion der Komplexität der eigenen IT- und Netzstrukturen, damit den Anforderungen der digitalen Transformation Rechnung getragen werden kann. Unternehmen sollten aus Effektivitäts- und Effizienz-, aber auch aus Sicherheits- und Lizenzierungsaspekten heraus ihre IT- und Netzstrukturen im Griff haben. Das ist derzeit in vielen Fällen, insbesondere im Mittelstand, nicht der Fall.

Auf dieser Basis müssten Analysen durchgeführt werden und Konzepte entstehen, wie zukunftsfähige Geschäftsmodelle auf der Basis der digitalen Transformation aussehen können:

• Umgang mit der zu erwartenden Datenflut muss bewältigt und entsprechende Prozesse und Tools eingeführt werden.
  
• Nicht zuletzt hierfür bedarf es des Aufbaus von zusätzlichem IT-Knowhow, um dies umsetzen zu können. Trends und technologische Entwicklungen müssen abgeschätzt und bewertet werden können - möglicherweise auch unterstützt durch externe Dienstleister.
  
• Die eigenen IT- und Netzstrukturen müssen transparent und planbar sein. Ohne Transparenz sind strategische Anpassungen nicht effizient umsetzbar.
  
• Die Veränderungen innerhalb der Geschäftsmodelle müssen analysiert werden, ganzheitliche Konzepte und innovative Modelle müssen entstehen. Dafür bedarf es auch eines kulturellen Wandels in den Führungsetagen.

Als Strategie empfehlen Held und Ruppert:

Implementierungsstrategie für mittelständische Unternehmen

Schritt 1: Erarbeitung einer Konzeption mit Prioritäten - digitaler Kompass hin zum digitalen Unternehmen

Im Zusammenspiel mit verschiedenen Fachabteilungen, der Geschäftsleitung, aber auch mit externen Dienstleistern liegt auf der Hand, dass es ein Gesamtkonzept geben muss, wohin sich das Unternehmen digital und technologisch entwickeln will. Gefordert werden muss ein 'Digitaler Kompass hin zum digitalen Unternehmen'. Für den Start hat es sich bewährt, "alle" an einen Tisch zu holen und über Herausforderungen, Problemstellungen und gemeinsame Interessen nachzudenken. Wichtig dabei ist eine Analyse der relevanten technologischen Trends und Entwicklungen. Auf diese Weise entsteht ein digitaler Kompass mit Prioritäten, Meilensteinen und konkreten Maßnahmen.

Schritt 2: Pilotanwendungen und Datensammlung im Bereich des Infrastrukturmanagements als Grundlage für ein digitales Unternehmen

Aktuell sei feststellbar, dass verschiedene Technologien und Ansätze noch zu häufig als Insellösungen gesehen und betrieben werden. Hierin liegt ein ganz entscheidender Erfolgs- oder Misserfolgsfaktor in digitalen Transformationsprozessen. Eine zumindest in Ansätzen vorhandene einheitliche und durchgängige Datenbasis kann in diesem Zusammenhang technologisch und konzeptionell einen Durchbruch bedeuten. Basis aller Ansätze muss daher eine Dokumentation der vorhandenen Infrastrukturen in einem durchgängigen Datenmodell sein, von der Physik bis hin zur Logik.

Und nur auf Grundlage einer solchen durchgängigen Dokumentation und Planung sind derartige Vorhaben insbesondere eben auch in mittelständischen Unternehmen leistbar, was dort (leider) noch nicht flächendeckend so umgesetzt wird. Ein konkreter Ansatz müsse darin bestehen, gemeinsam Pilotanwendungen zu definieren, die eine Erhöhung der Transparenz der Infrastruktur bei gleichzeitiger Arbeitserleichterung bedeuten. Daten zusammenführen, Daten effizient dort vorhalten und zur Verfügung stellen, wo sie im konkreten Anwendungsfall benötigt werden. Laut der Projekterfahrung von Held und Ruppert fehle noch in viel zu vielen mittelständischen Unternehmen eine tatsächliche Transparenz über bestehende Netzstrukturen. Dokumentation, die in Konzernen längst zum Arbeitsalltag gehört, wird im Mittelstand noch zu häufig als lästige, wenn nicht sogar unnötige Kür gesehen - mit teilweise fatalen Folgen. Man denke an Produktions- und Betriebsstillstände aufgrund einer nicht funktionierenden IT, an unnötig lange dauernde Fehlersuche bis hin zu nicht vorhandenen Analysemöglichkeiten zur Optimierung der Netzstrukturen - undenkbar in einer zukünftig digitalen Welt!

Schritt 3: Effizienzsteigerungen und Nutzen für die Anwender

Für die Akzeptanz von Innovationen und Veränderungen sind die Sichtweise und Erwartungen der Nutzer, aber auch schnelle kleine Erfolge von großer Bedeutung. Können also durch das Vorhaben konkrete und messbare Effizienzsteigerungen beziehungsweise Arbeitserleichterungen erzielt werden? Und treffen wir mit diesem Vorhaben die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden beziehungsweise der Nutzer? Denn nur wenn beide Faktoren erfüllt sind, finden die Veränderungen flächendeckenden Einsatz.

Dann stehen Mittelständler auch in Zukunft erstklassig da. In der Kohlenstoff-Welt und im Digitalen.