Marktplatzstrategie: Wie Ottos neue Ausrichtung funktioniert - oder nicht

Kann digitale Transformation überhaupt gelingen? Es gibt Skeptiker, die darauf verweisen, dass es kein Beispiel eines großen Konzerns gibt, dem dies bislang gelungen ist. Egal ob Automobile, Handel oder Entertainment-Industrie: Immer sind es neu gegründete Disruptoren, die den Markt aufmischen. Die etablierten Unternehmen sind immer die getriebenen, nie die Taktgeber.

Ausgerechnet der Traditionsversender Otto   ist angetreten, das Gegenteil zu beweisen: Mit beispiellosem Ehrgeiz will der neue Vorstandschef Alexander Birken die Gruppe ins digitale Zeitalter bringen. Die wichtigsten Ziele:

• Binnen fünf Jahren soll der Umsatz auf 17 Milliarden Euro gesteigert werden. Das ist gut ein Drittel mehr als zuletzt.
  
• Dazu muss der Konzern durchschnittlich um 13 Prozent pro Jahr wachsen. Im abgelaufenen Geschäftsjahr, das von März bis Februar dauert, konnte Otto lediglich um 3,4 Prozent auf 12,5 Milliarden Euro wachsen.
  
• Einen besonderen Wachstumsschub soll vom zuletzt stark wachsenden Start-up Collins   mit der Plattform Aboutyou   ausgelöst werden. Collins soll zu einem Unternehmen mit Milliardenumsatz werden.
  
• Weiteren Zuwachs verspricht sich Otto von den klassischen Marken Bonprix   und Witt   sowie vom US-amerikanischen Möbel- und Lifestylespezialisten Crate & Barrel  .
  
• Vor allem will Birken den Konzern aber zu einer ECommerce-Plattform umbauen. "Wir können uns vorstellen, stärker als bisher Beteiligungen an ausgewählten wachstumsstarken Konzernunternehmen zuzulassen." Zunächst soll das Flaggschiff otto.de umgebaut werden und für 100 externe Händler geöffnet werden. Vorbild soll klar der Marktplatz Amazon   sein, aber auch das konzerneigene Start-up Collins dürfte mit seinem erfolgreichen Modemarktplatz aboutyou.de wichtige Anregungen liefern.

Kann das ehrgeizige Ziel gelingen?

Betriebswirtschaftlich stehen die Vorzeichen nicht ganz schlecht: Birkens Vorgänger Hans-Otto Schrader hat mehrere Tochtergesellschaften saniert und sich von unprofitablen Beteiligungen getrennt. Der operative Gewinn konnte zuletzt um fast 40 Prozent auf 365 Millionen Euro zulegen. Unterm Strich bleibt trotz hoher Belastungen aus dem Verkauf der französischen 3SI Group ein Überschuss von 41 Millionen Euro. Im Vorjahr stand noch ein Verlust von 190 Millionen Euro nach Steuern in den Büchern.

Auch andere betriebliche Kennziffern sind hoffnungsvoll:

• Otto hat den Wandel vom Versandhändler zum Onlinehändler vollzogen: Ungefähr 60 Prozent des Umsatzes kommen inzwischen aus dem Verkauf über das Internet.
  
• Das Unternehmen hat den Anschluss an die mobile Welt vollbracht: Der Einkauf über Smartphones und Tablets im Internet steuert mit knapp sieben Milliarden Euro bereits jetzt mehr als die Hälfte zum Konzernumsatz von Otto bei.
  
• Bei einer Finanzierungsrunde wurde das Start-up Collins von externen Partnern jüngst schon mit 320 Millionen Euro bewertet.

Im allgemeinen bescheinigen Branchenkenner dem Versandriesen, auf einem guten Weg zu sein. "Es gibt wenige Unternehmen in Deutschland, von denen man sagen kann, dass sie die digitale Transformation so erfolgreich angegangen sind wie Otto", urteilt etwa der Handelsexperte Gerrit Heinemann von der Hochschule Niederrhein.

Trotzdem sind die Herausforderungen nicht gering. Marken wie Baur  , Schwab   oder Witt-Weiden sind bei jungen Konsumenten so angesagt wie geblümte Haushaltsschürzen (und machen noch immer beträchtliche Umsätze mit gedruckten Katalogen). Und auch wenn Otto sich erfolgreich als Nummer zwei im ECommerce-Markt behaupten kann, wachsen die beiden direkten Wettbewerber auf Position eins (Amazon) und drei (Zalando  ) schneller und aggressiver als Otto.

Mehr Onlinehandel allein wird nicht genügen

Insgesamt gleicht die Otto Group   einer Flotte aus Schnellbooten und Schlachtschiffen. Otto ist ein Konzern der zwei Geschwindigkeiten. Aus einer Reihe agiler Start-ups und schwerfälliger Traditionshändler einen schlagkräftigen Flottenverband zu schmieden ist keine leichte Aufgabe. Während auf der einen Seite Ideenschmieden wir Projekt-A Ventures  , Collins und E-Ventures   Start-up-Kultur ins Unternehmen bringen, mehrtägige "Hackathons", konzernübergreifende Innovationswettwerbe und Co-Workingspaces veranstalten, stammen auf der anderen Seite viele der weltweit 50.000 Mitarbeiter noch aus einer Ära, in der der Begriff digital ein Fremdwort war.

Und auch die Konzernspitze hegte bislang ein ambivalentes Verhältnis zur Start-up-Kultur. Noch im März 2013 lautete das Otto-Motto unter Ex-Chef Schrader: "Wir machen diesen Hype um die größten Umsatzzuwächse im Netz ganz bewusst und gezielt nicht mit". Otto wachse "lieber solide, nachhaltig und profitabel". Just während dieser Zeit brach der größte Rivale Amazon einen aggressiven Preiswettbewerb los, investierte ohne Rücksicht auf Verluste in Same-Day-Delivery, Lieferdrohnen, ins Lebensmittelgeschäft, selbst in Android-Smartphones und -Tablets und erfand sein überaus erfolgreiches Kundenbindungsprogramm Prime.

Auf den ersten Blick könnte man meinen, der neue Mann an der Spitze will es nun mit einer gegenteiligen Strategie versuchen: Ehrgeizige Umsatzwachstum, statt spießiges Profitabilitätsdenken.

Ganz so leicht macht es sich der 52-jährige Birken, der als Bereichsvorstand Versandhandel und Chef der Einzelgesellschaft Otto schon zuvor rund die Hälfte des Konzern-Umsatzes verantwortete, natürlich nicht. Auch Birken will kein Wachstum um jeden Preis. Umsatzsteigerungen sollen "aus eigener Kraft erfolgen" erklärte er jüngst bei der Vorstellung seiner Pläne. Und er weiß auch "Mehr E-Commerce" allein wird dafür nicht reichen: "Die Otto Group muss sich neu erfinden", so Birken.

Plattformen sind wirtschaftlich brilliant

Nun soll also eine Plattformstrategie diese Neuerfindung erlauben. Auch wenn bei Otto gebehtsmühlenartig wiederholt wird, man wolle kein zweites Amazon werden, geht es zunächst einmal darum, wieder Anschluss zum ECommerce-Giganten zu finden. Dieser hat längst vorgemacht, warum es für einen Händler lukrativer ist, nicht selbst der Händler zu sein:

• Sortiments-Breite. Zur One-Stop-Shopping-Destination wird nur, wer ein enorm breites Sortiment bietet. Amazons Durchbruch begann in dem Moment, als sprichwörtlich alles beim US-Giganten erhältlich war. Ob 80-Cent-Schnürsenkel oder Beluga-Kaviar für mehrere Tausend Euro - Amazon bietet derzeit weltweit rund 200 Millionen Artikel zum Verkauf an. Wer etwas online einkaufen will, muss nicht lange überlegen, wo er es bekommt. Amazon hat's.
  
  Das Angebot von Otto ist meilenweit davon entfernt, mit Amazon mithalten zu können. Mit zwölf Millionen Artikeln kommen die Hanseaten gerade einmal auf ein 16tel des Amazon-Sortiments. Ein Sortiment in Amazon'schen Maßstäben aufzubauen und zu managen, ist allerdings eine kaum zu bewältigende Aufgabe. Ein Marktplatz verteilt die Arbeit und das Risiko dagegen auf viele Köpfe.
  
  
• Sortiments-Tiefe. Aber nicht nur die Breite, auch die Tiefe ist entscheidend. In jeder Produktkategorie gibt es Artikel, die preislich extrem konkurrenzfähig sein müssen. Und es gibt die Margenretter, mit denen der Anbieter auf seine Kosten kommt. Der richtige Mix aus Lockangebot und Gewinnbringer macht die Rendite.
  
  Amazon ist bekannt dafür, nur solche Artikel selbst im Programm zu haben, bei denen sich die Marge lohnt. Das umkämpfte Tiefpreisgeschäft überlässt Amazon dagegen den Marktplatzhändlern - und heizt dort den Wettbewerb durch rigide Buybox-Mechanismen sogar noch an.
  
  Und natürlich gilt: Je breiter das Sortiment, desto öfter kann der Anbieter in der Tiefe nach den Perlen fischen.
  
  
• Profitabilität: Skaleneffekte sind etwas Wunderbares und wirken in der Onlinewelt bestens. Sind die Kosten einer Plattform erst einmal gedeckt (etwa auf einem Marktplatz), regnet mit jeder zusätzlichen Transaktion reines Manna vom Himmel. Mehr ist dann einfach mehr - selbst wenn der Betrag noch so gering ist. Jeder Umsatz-Cent zahlt direkt auf den Gewinn ein. Schließlich fallen keine nennenswerten Kosten mehr an.
  
  Der Handel kennt solche Effekte dagegen nicht. Die Kosten eines Produkts sinken mit der Stückzahl nur in engen Grenzen, bestimmte Verkaufspreise können nicht unterschritten werden. Der Plattformbetreiber ist daher immer im Vorteil: Ist die Marge eines Produktes zu gering, verdient er mit der Verkaufsprovision immer noch gutes Geld. Selbst wenn der Marktplatzhändler von seiner Minimarge kaum noch abbeißen kann.

Der Marktplatzanbieter hat so die Möglichkeit, von einem Tiefpreis-Image zu profitieren, ohne selbst margenschwache Angebote führen zu müssen. Im Gegenteil: Durch den Marktplatz wächst die Sortimentsbreite und der stets gut informierte Betreiber kann in immer mehr Kategorien selbst margenstarke Produkte verkaufen.

Durch die schiere Marktmacht tritt außerdem eine positive Wachstumsspirale in Kraft: Je stärker das Angebot in den Köpfen der Verbraucher als One-Stop-Shopping-Destination verankert ist, desto weniger Händler können darauf verzichten. Mit jedem neuen Händler steigt aber auch die Attraktivität beim Verbraucher. Für Händler wird die Plattform in kurzer Zeit zu einem unverzichtbaren Vertriebskanal. Dies ist der Grund, weshalb Amazon viele Millionen Dollar in Kundenbindungsprogramme wie Amazon Prime investiert.

Tempo tut not

Es gibt gute Gründe für Otto, auf die Plattformstrategie einzuschwenken. Allerdings gibt es auch wichtige Unterschiede zwischen Otto und Amazon:

• Otto verfügt selbst über rund 100 Handelsmarken von Mytoys   bis Baur. Bislang ist unklar, welche Rolle diese Marken in der neuen Plattformstrategie spielen werden. Klar ist bislang nur, dass otto.de zur Fokusmarke ausgebaut werden soll.
  
  
• Otto verfügt über ein breites Angebot an Dienstleistungsunternehmen rund um den Handel. Die Palette reicht von IT-Services über die Vermarktung von Profildaten bis zu Logistik, Finanz-Dienstleistungen und dem Fulfillment. Otto hat für Händler weit mehr zu bieten, als lediglich Reichweite.
  
  
• Für einen Konzern seiner Größe hat Otto bislang ein beachtliches Innovations- und Transformationstempo vorgelegt. Dafür gab es viele Lorbeeren. Allerdings muss man auch ehrlich festhalten: Die Geschwindigkeit reicht noch nicht. Otto ist in den vergangenen Jahren immer hinter dem ECommerce-Wachstum zurückgeblieben. Amazon und Zalando sind mit ihren Wachstumsraten enteilt.

Insofern ist es mehr als richtig, dass Birken auf die Tube drückt. Am ehesten darf man sich sorgen, ob es Otto noch schafft, genügend Schwung aufzubauen. Das Ziel, in kurzer Zeit 100 Händler in seine neue Plattform zu integrieren, mag zunächst ehrgeizig klingen. Allein der Abstand von 12 Millionen Produkten (Otto) zu 200 Millionen Produkten (Amazon) zeigt aber, dass dies nur der Anfang sein kann. Auch das Dienstleistungsportfolio der Otto Group will noch nicht so recht zur neuen Ausrichtung passen. So vielfältig es ist, so wenig ist es derzeit zu schlagkräftigen und flexibel buchbaren Angeboten gebündelt. Die Ausrichtung ist noch viel zu sehr auf große Handelseinheiten getrimmt.

Das kann Otto besser als Amazon

Umgekehrt lässt die Ausrichtung von Otto aber auch entscheidende Differenzierungsmerkmale zu. Zunächst dürfte jede Amazon-Alternative im Markt ohnehin erleichtert begrüßt werden, einfach weil die Abhängigkeit vom US-Riesen inzwischen bedrohliche Ausmaße annimmt. Zudem kann Otto seine Handelsmarken und deren Zielgruppen-Knowhow gezielt einsetzen, um sich qualitativ abzuheben. Amazon steht im Bewusstsein der Konsumenten zwar für perfekte ECommerce-Abwicklung, aber nicht für Kompetenz in einzelnen Produkt-Kategorien. Im Gegenteil: Durch die massive Ausweitung seines Marktplatzes muss Amazon inzwischen bereits gegen ein gewisses Ramsch-Image kämpfen. In bestimmten Produktkategorien lässt Amazon schon gar keine neuen Händler mehr zu. Otto kann daher gezielt seine Sortimentskompetenz nutzen und den Faktor Qualität und Seriosität in den Vordergrund stellen.

Außerdem ist Otto zumindest mit dem Start-up Collins eine Blaupause für eine Plattform gelungen, von der sich selbst Amazon eine Scheibe abschneiden kann. Mit Collins hat Otto ein ECommerce-Ökosystem geschaffen, in das sich Marketer und Entwickler höchst flexibel mit eigenen Applikationen einklinken können. Das System ist ideal für Händler, die gar keinen eigenen Shop mehr haben wollen. Letzteres gibt es zwar vermehrt auch auf dem Amazon-Marktplatz, Collins hat dieses Szenario aber systematisch und sehr konsequent umgesetzt. Es gibt zahlreiche Schnittstellen, Abrechnungsmodelle und Verknüpfungsmöglichkeiten. Collins hat den Trend zum No-Shop-Händler besser erkannt.

Zuletzt könnte sich die Plattformstrategie für Otto aber auch zu einem wichtigen Treiber beim internen Transformationsprozess entwickeln. Rund 100 Handelsangebote und 50.000 Mitarbeiter in ein neues Zeitalter zu beamen ist schließlich eine Aufgabe, an der schon viele gescheitert sind. Die Plattformstrategie erlaubt es dem Unternehmen nun, Investitionen in ein Technologie- und Dienstleistungsnetzwerk zu bündeln, das allen Handelstöchtern gleichermaßen zugute kommt. Ohne dabei an eine bestimmte Marke gebunden zu sein. Die ehemaligen Katalogversender erhalten die Möglichkeit, ihre Geschäftsmodelle weiter zukunftsfähig zu transformieren. Das Unternehmen kann sich aber zugleich auch von einzelnen Marken lösen, ohne Investitionen in Gefahr zu bringen. Im Gegenteil: Einzelmarken können in der Plattform leicht hoch und runter gefahren werden, ohne dass Sortiments-Knowhow oder Umsätze verloren gehen.

Für ein Unternehmen im Transformationsprozess vielleicht die einzige Möglichkeit, mit einzelnen Gruppenbestandteilen flexibel und verantwortungsvoll umzugehen. Denn Birken hat noch eine weitere Aufgabe zu lösen: Neben Wachstum muss er auch sozialverträgliches Handeln garantieren. Soziale Werte sollen nicht angetastet werden, hat Aufsichtsratschef Michael Otto seinem neuen Top-Mann mit auf den Weg gegeben. Birken muss also einen anspruchsvollen Spagat schaffen. Mit der Plattformstrategie hat er zumindest einen guten Boden bereitet, ihn zu meistern.