Warum wir mit fatalen Fehlentscheidungen Projekte ruinieren

Kognitive Verzerrungen sind mentale Programmfehler, die im Laufe der Evolution entstanden sind. Es sind sogenannte blinde Flecken und ein fester Bestandteil unseres Gehirns. Diese blinde Flecken vereinfachen zwar unseren Alltag, indem sie uns vor einer Informationsüberlastung schützen, aber sie bringen uns auch dazu, verkehrte Entscheidungen zu treffen.

Im Folgenden hat iBusiness für Sie zehn typische kognitive Verzerrungen (Biases) zusammengefasst, die bei der Projektplanung, -umsetzung und -beurteilung eine wichtige Rolle spielen.

Bedenken Sie, dass nur das reine Kennen der verschiedenen Biases Sie nicht davor schützt, ihnen anheimzufallen. Im zweiten Teil dieser Serie geben wir Ihnen zusätzlich verschiedene De-Biasing Methoden an die Hand, damit Wahrnehmungsverzerrungen vermieden, beziehungsweise reduziert werden können, um so die Effizienz eines Projekts zu steigern.

Kognitive Verzerrung während der Planungsphase

Schon während der Planungsphase eines Projekts treten gefährliche kognitive Verzerrungen auf, die später den kompletten Projektablauf gefährden. Unterstützt wird eine Fehlplanung oft, wenn durch missratene Anreizsysteme falscher Ehrgeiz geweckt und eine Voreingenommenheit erzeugt wird. Optimistisch kalkulierte Kosten führen natürlich oft dazu, dass ein Auftrag erteilt bzw. ein Projekt gestartet wird. Später kann sich dieser Fehler bitter rächen.

Optimism Bias

Menschen neigen generell dazu, die Zukunft optimistischer zu beurteilen, als sie tatsächlich ist. Wir schauen quasi durch eine rosarote Brille und erhalten so ein verzerrtes Bild. Bei den meisten Menschen funktioniert diese kognitive Verzerrung so zuverlässig und intuitiv, dass sie selbst nichts davon bemerken.

Bei der Projektplanung vermittelt uns diese optimistische Voreingenommenheit ein Gefühl der Kontrolle. Wir sind übermäßig optimistisch in Bezug auf geplante Ergebnisse. Motto: "Es wird schon nichts schiefgehen."

Natürlich ist es wünschenswert, ein Projekt optimistisch zu starten. Aber seien Sie sich bewusst, dass Sie dies nicht blind für Risiken machen sollten. Gefahren lassen sich leichter vermeiden, wenn Sie ihnen ins Auge blicken.



Strategic Misrepresentation Bias

Bei der strategischen Fehldarstellung   oder Verfälschung handelt es sich um einen systematischen Denkfehler, der regelmäßig bei betriebswirtschaftlichen Entscheidungen auftritt.

Die Entscheidung darüber, wie ein künftiges Projekt angegangen werden soll, gehört zu den schwierigsten überhaupt. Denn sie erfolgt zu einem Zeitpunkt, zu dem das Wissen über das gesamte Projekt am geringsten ist.


• Oft wird eine neue Technologie eingesetzt, für die es wenig Erfahrung gibt.
  
• Die beteiligten Abteilungen können widersprüchliche Interessen haben.
  
• Der Projektumfang oder die Anforderungen verändern sich im Laufe der Zeit.
  
• Die beteiligten Teams setzen Kosten zu niedrig und den Nutzen zu hoch an, um den Erwartungen zu entsprechen.
  
• Ungeplante Ereignisse lassen sich nicht vorab berücksichtigen.

Je größer das Projekt, desto vielfältiger sind naturgemäß die drohenden Probleme und desto gewaltiger sind die Auswirkungen.



Conformity Bias

Der Konformitäts-Bias bezeichnet die Tendenz, sich an das Verhalten der umgebenden Gruppe anzupassen, anstatt das eigene Urteilsvermögen zu nutzen. In größeren Meetings kann das dazu führen, dass Menschen es nicht wagen, eine abweichende Meinung vorzubringen, selbst wenn sie einem unabhängigen Urteilsvermögen entspringt.

Diese Konformität ist ein soziales Phänomen, das fatalerweise besonders gerne und häufig in unsicheren Situationen eingesetzt wird. Je unsicherer wir selbst sind, desto eher verlassen wir uns auf die Gruppenmeinung.


• Wir passen uns an, um mit einer bestimmten Gruppe assoziiert zu werden.
  
• Wir passen uns an, damit wir nicht als zu anders wahrgenommen werden.
  
• Wir ändern unser Verhalten, um anderen ähnlicher zu werden.

Kognitive Verzerrungen bei der Projektumsetzung

Schon bei der Projektplanung kann der Keim für gründlich missratene Projekte gelegt werden. Das heißt aber nicht, dass Sie danach auf der sicheren Seite sind. Die nächste kritische Phase ist die Projektumsetzung. Hier lauern weitere gefährliche Wahrnehmungsverzerrungen.

Escalation of Commitment

Der eskalierende Commitment Bias   ist ein typisches menschliches Verhaltensmuster, bei dem objektiv betrachtet zu lange an einer falschen Entscheidung, Handlung oder Investition festgehalten wird, anstatt rechtzeitig den Kurs zu ändern. Diese kognitive Verzerrung ist durch die Tendenz gekennzeichnet, sich gegenüber einer früher getroffenen Entscheidung verpflichtet zu fühlen (insbesondere Entscheidungen, die wir in der Öffentlichkeit gezeigt haben).



Sunk Cost Effect

Dieser Effekt verstärkt noch die Escalation of Commitment, indem er eine scheinbar rationale Begründung für das Festhalten am schlechten Plan liefert. Es geht dabei schlicht darum, die bereits getätigten Investitionen zu schützen. Wenn bereits eine erhebliche Summe in das Projekt geflossen ist, scheint um so schwieriger, den Plan doch noch zu beerdigen. Man will schlicht retten, was zu retten zu ist - selbst wenn klar ist, das die Lösung nicht gut ist.

Ein Unternehmen, das beispielsweise mit einem Dienstleister einen Jahresvertrag geschlossen hat, findet es schwieriger zu entscheiden, ob die Serviceleistung akzeptabel ist, als ein Unternehmen, das einen monatlichen Festpreis für dieselbe Leistung zahlt. Die bereits angefallenen, versunkenen Kosten motivieren das zukünftige Verhalten. Dieses Beispiel erklärt, warum viele Unternehmen zögern, eine neue, bessere Lösung zu finden.



Overconfidence Effect

Wir sind selten so gut, wie wir denken. Selbstüberschätzung ist eine Form der systematischen Fehleinschätzung eigenen Könnens und eigener Kompetenzen. Je mehr Selbstvertrauen wir haben, desto eher neigen wir auch zur Selbstüberschätzung. Drei Arten der Selbstüberschätzung können unterschieden, beziehungsweise beobachtet werden:


• Einschätzung der aktuellen Leistung
  
• Einschätzung der Leistung relativ zur Leistung anderer Menschen
  
• Einschätzung des eigenen Wissens

Selbstüberschätzung ist keine generelle Persönlichkeitseigenschaft eines Menschen, sondern in der Regel kontextabhängig. So überschätzen wir unsere Fähigkeiten tendenziell in Aufgabenbereichen, die einfach sind und unterschätzen sie bei schwierigen Aufgaben.

Kognitive Verzerrungen bei der Projektbeurteilung

Aber selbst, wer die Hürden bei Planung und Umsetzung gemeistert hat, ist nicht frei von einer verzerrten Sicht auf die Dinge. Denn: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel! Spätestens bei der Manöverkritik und Rückschau tappen wir wieder von einem psychologischen Fettnapf in den nächsten.

Hindsight Bias

Der Rückschaufehler beschreibt in der Psychologie das Phänomen, dass Menschen sich, nachdem sie den Ausgang von Ereignissen erfahren, sich systematisch falsch an ihre früheren Vorhersagen erinnern. Es findet die Verzerrung einer Erinnerung durch nachträgliche Einsicht statt.

Eine mögliche Erklärung für diese Voreingenommenheit ist, dass Ereignisse, die tatsächlich eingetreten sind, leichter zu erinnern sind als mögliche Ereignisse, die nicht eingetreten sind.

Der Bias führt dazu, dass Menschen nach einem (wichtigen) Ereignis - wie zum Beispiel die abschließende Beurteilung von Projekten - nicht mehr in der Lage sind, die Umstände und Gründe, die zum Ereignis führten, so zu beurteilen, wie sie es vor dem Bekanntwerden des Ereignisses getan hätten. Sie überschätzen im Rückblick viel mehr systematisch die Möglichkeit, dass man das Ereignis hätte voraussehen können.



Reporting Bias

Der Reporting Bias beschreibt die selektive Berichterstattung. Dabei geht es um unsere Neigung, nur eine bestimmte Auswahl von Ergebnissen oder Resultaten in eine Analyse mit einzubeziehen, obwohl sie nur einen Bruchteil der relevanten Evidenz abdeckt. Da so nicht alle wichtigen Schwierigkeiten und Probleme erinnert werden, kann dies zu Fehlentscheidungen führen.



False Causality Bias

Kausalitäts-Illusionen treten auf, wenn Menschen einen Zusammenhang zwischen zwei Ereignissen sehen, den es in Wirklichkeit nicht gibt. Wenn zwei Ereignisse gleichzeitig auftreten, bedeutet dies nicht, dass das eine das andere verursacht hat.

Dieser Fehler kann schwerwiegende Folgen haben. Beispielsweise wenn aktuelle Marketingaktivitäten als Ursache für Umsatzsteigerungen angesehen werden, obwohl diese eigentlich nur auf saisonalen Effekten beruhen. Die Betrachtung von großen Datenmengen (Big Data) macht besonders anfällig für die falsche Kausalität. Eine statistische Konsequenz des Gesetzes der großen Zahlen ist, dass allein durch statistisches Rauschen Korrelationen entstehen, obwohl es keinerlei Kausalität gibt.



Feature-Positive Effect

Das menschliche Gehirn kann manche Zusammenhänge sehr gut wahrnehmen, für andere - die objektiv betrachtet kaum schwieriger sind - ist es fast blind. Glauben Sie nicht? Machen Sie den Test:

Was haben die folgenden Zahlen gemeinsam?



724, 947, 421, 843, 394, 411, 054, 646


Kein Sorge. Es sind keine mathematischen Kenntnisse erforderlich. Ein einfaches Betrachten der in den Zahlen enthaltenen Ziffern genügt, um eine Gemeinsamkeit zu erkennen. Lesen Sie erst weiter, wenn Sie die Antwort gefunden haben.

Sind Sie soweit? Ja? Dann wissen Sie die Antwort ja schon selbst. In jeder Zahl kommt die Ziffer vier vor. Eigentlich ziemlich einfach, nicht?

Untersuchen Sie nun diese Reihe von Zahlen:



349, 851, 274, 905, 772, 032, 854, 113


Was verbindet diese Zahlen? Ein kleiner Tipp: Die Aufgabe unterscheidet sich nur geringfügig von der vorhergehenden, trotzdem ist sie für die meisten von uns sehr viel schwieriger zu lösen.

Haben Sie das Ergebnis? Nein? Noch immer nicht? Dann bekommen Sie hier nun die Antwort: In keiner der Zahlen der zweiten Reihe kommt die Ziffer sechs vor. Im Prinzip handelt es sich um dieselbe Denkkategorie wie bei der ersten Aufgabe. Nur anders herum.

Der Feature-Positive Effekt beschreibt, dass die Abwesenheit von etwas viel schwieriger zu erkennen ist, als die Anwesenheit. Wir alle haben Probleme, Nicht-Ereignisse wahrzunehmen. Mit anderen Worten: Was vorhanden ist, bedeutet viel mehr als das, was fehlt. Wir sind blind für das, was nicht existiert.

Wenn bei der Beurteilung nur die abgearbeiteten Ergebnisse betrachtet werden, kann dies dazu führen, dass entscheidendes Verbesserungspotential übersehen wird. Nämlich der Teil, der bei der Projektplanung gar nicht berücksichtigt wurde und gefehlt hat.

De-Biasing Methoden

Unter Debiasing werden alle Maßnahmen und Aktivitäten verstanden, die im Entscheidungsprozess systematische und vorhersagbare Wahrnehmungsverzerrungen vermeiden beziehungsweise reduzieren, um so die Effizienz eines Projekts zu steigern.

Bevor neue Projekte gestartet werden, ist es hilfreich, ein generelles Bewusstsein für Biases zu schaffen. Sobald MitarbeiterInnen ihre unbewussten Biases besser kennen, wissen sie, welche Muster bei ihnen wirken. Da wirklich jeder von diesen blinden Flecken betroffen ist, befinden sich alle in guter Gesellschaft.

Erstellen Sie vor Projektstart ein Debiasing Framework, wo die Biases mit dem größten Gefahrenpotenzial zuerst angegangen werden. Da Biases entstehen, wenn Denkabkürzungen oder die Intuition genutzt wird, sollten die Maßnahmen direkt am Denkprozess ansetzen, um so zielführendere Entscheidungen zu ermöglichen.

Übersicht De-Biasing Methoden
Maßnahme	Erläuterung
Consider the Opposite	MitarbeiterInnen werden dazu angehalten, sich vor einer Entscheidung gegenteilige Szenarios bezüglich getroffener Annahmen vorzustellen
Devil's Advocate	Eine unbeteiligte Person/Team bekommt die Aufgabe, gegen eine Entscheidung/ein Projekt zu argumentieren und negative Szenarien aufzuzeigen
Pre-Mortem Analyse	MitarbeiterInnen werden dazu angehalten, sich vorzustellen, dass ein Projekt gescheitert ist, darauf aufbauend werden mögliche Gründe für das Scheitern gesucht
Prozess Rechtfertigung	Verlangen einer Rechtfertigung für den zur Entscheidungsfindung herangezogenen Prozess
Junior Speaks First	Die Person mit dem niedrigsten Status äußert ihre Meinung in Meetings zuerst
Expert Opinion	Ein unabhängiger Experte wird herangezogen, um eine Entscheidung/ein Projekt neutral zu bewerten
Five Why Methode	MitarbeiterInnen werden dazu angehalten, sich fünf Mal die Frage "Warum?" zu stellen, bevor eine Problemlösung akzeptiert wird
Weisheit der Masse	Eine Bewertung/ein Forecast wird anonymisiert von einer Vielzahl qualifizierter MitarbeiterInnen im Unternehmen durchgeführt
Team von Rivalen	Laden Sie den Wettbewerb ein, um gemeinsam an einem Projekt zu arbeiten
Pre-Commitment	Veröffentlichen Sie vor Beginn eines Projekts den Plan zur Datenerfassung und -analyse

Wer klug handeln will, muss klar denken können

Kognitive Voreingenommenheiten sind eine besondere Herausforderung für uns alle. Trotz der besten Absichten können die oben genannten psychologischen Vorurteile ohne Vorwarnung auftauchen und die Produktivität und letztendlich den Erfolg eines Projekts sabotieren.

Das Wissen darüber, dass unser Denken in eine bestimmte Richtung immer verzerrt ist, gibt uns die Möglichkeit, dies auch zu korrigieren. Dies erfordert allerdings diszipliniertes Üben. Mit der Zeit werden Sie sich Ihrer eigenen Wahrnehmungsfehler immer bewusster, und Sie werden in der Lage sein, diese kritischer bei anderen Menschen zu erkennen.

Reflektieren und hinterfragen Sie die identifizierten Vorurteile, indem Sie die Auswirkungen auf die aktuelle Entscheidungsfindung in Schlüsselmomenten ganz offen diskutieren.

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iBusiness-Autorin Diana Versteege berät seit mehr als 15 Jahren Onlinehändler zu strategischen und konzeptionellen Fragen. Ihre Schwerpunkte liegen in den Bereichen Positionierung, Kommunikation und der Conversion-Optimierung mittels psychologischer Strategien und Modelle. Mit der Gründung ihrer eigenen Marke SHEcommerce im Jahr 2012 steht die Zielgruppe Frau im Fokus.