Retail-Zukunft: Wie sich die Rolle des Handels verändert

Während weite Teile des Handels noch versuchen, mit der Digitalisierung Schritt zu halten und an ihren Mobile-, Omni- und Crosschannel-Strategien basteln, zeigen sich die Vorboten der nächsten massiven Änderung der Konsumgewohnheiten. Schon heute wird ein großer Teil des Alltags mit digitalen Prozessen organisiert, verwaltet und abgewickelt. Und der Anteil wächst weiter: Die Durchdringung mit digitalen Endgeräten und Services ist noch längst nicht am Ende angelangt. Neben den allgegenwärtigen Smartphones und sozialen Netzwerken erobern digitale Sprachassistenten, Streaming-Dienste, Geräte aus dem Internet-der-Dinge und Connected Cars den Alltag. Mit Robotic, leistungsfähiger künstlicher Intelligenz, AR- und VR-Anwendungen stehen zudem bereits die nächsten Entwicklungen bereit, die sich im Alltag erproben wollen.

Schon heute sorgen diese Trends für tiefgreifende Veränderungen in den Medien- und Konsumgewohnheiten. Die Verbraucher sind in der Lage, ihren Medienkonsum selbst zu steuern oder erwarten zumindest, dass sich das Medium mittels Personalisierungsalgorithmen an den eigenen Interessen orientiert. Netflix ersetzt (oder zumindest: ergänzt) das Fernsehprogramm, die Spotify-Playlist das Radio, der Facebook-Algorithmus die Nachrichtenauswahl.

Mit diesem Wandel geht ein Bedeutungsverlust extrem breit streuender Massenmedien wie Zeitung, Fernsehen und Radio einher. Die Mediennutzung wird fragmentiert. Für Marketer und Händler wird es immer schwieriger, die Verbraucher zu erreichen. Die klassischen Methoden der Mediaplanung funktionieren nicht mehr.

Mediennutzung ändert das Konsumverhalten

Aber nicht nur die Medienlandschaft, auch der Handel steht vor einer großen Herausforderung. Damit sind nicht die eher operativen Herausforderungen gemeint, die sich aus Preistransparenz, Wettbewerb oder Kostenstruktur ergeben, sondern ein sehr viel grundlegenderer Wandel: Klassischen Händlern entgleitet die Kundenbeziehung. Sie drohen im Onlinehandel zum bloßen Lieferanten degradiert zu werden.

In der Vergangenheit lag der Wert des Händlers in der Mittlerfunktion zwischen Hersteller und Verbraucher. Wer einen Rasenmäher kaufte, besuchte Baumärkte und/oder Fachhändler und traf anschließend seine Entscheidung. Bedeutet: Die Kaufentscheidung wurde - zumindest maßgeblich - im Handel getroffen, der Händler konnte den Prozess (mit-)gestalten.

Händlerbesuch -> Produktrecherche -> Kaufentscheidung -> Kauf

Im digitalen Verkaufsprozess werden Kaufentscheidungen dagegen in der Regel ohne Zutun des Händlers gefällt. Beratung wird ersetzt durch Informationen aus dem Web, sozialen Medien, Youtube-Besprechungen oder Hersteller-Informationen. Zuletzt wird ein Händler gewählt, der im wesentlichen als Lieferant auftritt und anhand von Preis und Lieferkonditionen ausgewählt wird.

Produktrecherche -> Kaufentscheidung -> Händlerbesuch -> Bestellung

Händler können auf den geänderten Kaufprozess im Wesentlichen auf zwei Arten reagieren:

• Sie akzeptieren die Rolle als reiner Lieferant und optimieren diese.
  
• Sie versuchen eine Position zu erlangen, in der sie vor dem Kaufentscheidungsprozess eine Rolle spielen.

Die erste Strategie läuft im Kern darauf hinaus, sich auf eine andauernde Wettbewerbssituation mit harten Preiskämpfen einzustellen. Es gewinnt, wer entweder den besten Preis bietet oder mittels einem guten Konzept dem Preiswettbewerb (teilweise) entgehen kann. Diese Strategie läuft häufig auf eine Marktplatzlösung hinaus: Null Marketing- oder Traffic-Generierungskosten, extrem schlanke Prozesse und eine hohe Sortiments-Flexibilität, die nur auf margenstarke Topseller setzt, sorgt für Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit auf Marktplätzen wie Ebay oder Amazon. Diese Strategie bedeutet aber auch: Null Kundenbeziehung.

Parallel können Händler versuchen, der Wettbewerbssituation zu entgehen. Etwa in dem sie sich als Marke positionieren. Damit verlieren sie zwar den Vorteil einer extrem schlanken und wettbewerbsorientierten Ausrichtung. Schon allein, weil sie ein Sortiment (etwa: Tierbedarf) in einem gewissen Umfang anbieten müssen, um als Marke wahrgenommen zu werden. Das verhindert eine Konzentration auf einige margenstarke Topseller. Stattdessen setzt der Händler darauf, langfristig als Marke wahrgenommen zu werden. Kunden sollen aufgrund ihrer positiver Erfahrungen, den gebotenen Eigenmarken, der unkomplizierten Bestell- und Retourenabwicklung und vielleicht auch wegen eines attraktiven Loyalty-Programms regelmäßig und ohne auf den Euro zu schauen bei ihm bestellen.

Bei letzterem Weg kann der Händler zudem die entstandene Kundenbeziehung nutzen, um mittels personalisierten Werbemaßnahmen wie Newsletter und Banner-Advertising zumindest gelegentlich auch eine Inspiration zum Einkauf zu geben. Was in beiden Fällen aber fehlt: Ein Anknüpfungspunkt an Tugenden, in denen der Händler mittels Beratung tatsächlich eine Rolle während des Kaufentscheidungsprozesses spielt.

Ökosystem statt Medienpräsenz

Aus Sicht des Marketers besteht eine erste Schwierigkeit darin, überhaupt in den Medien präsent zu sein, die für den Kunden relevant sind und ihn zum Kauf inspirieren. Die zunehmende Fragmentierung der Informationskanäle ist äußerst unübersichtlich: WhatsApp, Facebook, Pinterest, Instagram, Snapchat - schon die Zahl der Social-Media-Kanäle explodiert.

Programmatic Buying, Realtime Advertising (RTA) und (Re-)Targeting erleichtert es Händlern und Marketern zwar, die Kunden in dieser Vielfalt wiederzufinden und zu bewerben. Allerdings funktionieren diese Mechanismen nur dann zuverlässig, wenn der Kunde eine Kaufabsicht signalisiert hat. Der Händler steht damit meist wieder an einer Position, in der er lediglich darum wirbt, als Lieferant gewählt zu werden. Die Kaufentscheidung ist aber schon gefallen.

Erschwert wird die Situation, weil Konsumenten eine immer bessere Kontrolle über die Mediennutzung erhalten. Die Spotify-Playlist ersetzt das Radio, Netflix und Amazon Prime Video das lineare Fernsehen, Youtube den Bedarf an Special-Interest-Themen, die WhatsApp-Gruppe den Facebook-Stream, Nachrichten werden vom Sprachassistenten geliefert, der Wetterbericht von der Smartphone-App. Je näher Medien an den Konsumenten rücken, je persönlicher (und damit auch: je relevanter) die genutzten Medien werden, desto größer wird die Reaktanz auf Werbung. Mit klassischer Werbung sind Spotify-, WhatsApp- und Netflix-Nutzer kaum zu erreichen - nicht ohne Grund sind Influencer heute so wertvoll wie nie zuvor. Sie reichen in diese persönliche Medien-Landschaft der Verbraucher hinein. Ein Händler wird diesen Stellenwert dagegen kaum erreichen. Ihm scheint in diesem Szenario die Lieferantenrolle fest zugeschrieben zu sein.

Anders sieht es aus, wenn der Unterschied zwischen Content und Commerce verschwimmt. Ein Sportartikelhändler kann sich als klassischer Verkäufer sehen - oder er betrachtet sich als Bestandteil im Leben eines Mountainbikers. Aus letzterer Perspektive betrachtet würde er nicht nur gelegentlich Fahrrad, Schuhe und Klamotten verkaufen, sondern zu einer zentralen Anlaufstelle für alle Fragen rund um den Sport:

• Per App und Youtube-Kanal lassen sich Trainingseinheiten und Coachings anbieten.
  
• In einer Community finden Tourenpartner zueinander.
  
• Strecken und Touren lassen sich bewerten und teilen.
  
• Tickets und Fahrgemeinschaften organisieren.
  
• Techniktipps und Reparaturvideos austauschen.
  
• Testtage und Veranstaltungen organisieren.
  
• Neue Produkte und Fahrtechniken vorstellen.
  
• In Kleinanzeigen gebrauchte Artikel verkaufen.

Der Paradigmenwechsel findet statt, indem sich der Händler nicht als Verkäufer sieht. Nicht die Produkte stehen im Vordergrund, sondern das Thema, das den Kunden emotional bewegt und interessiert. Dadurch besteht der Kundenkontakt weit über den Produktkauf hinaus und - vor allem - auch bevor eine neue Kaufentscheidung getroffen wird. Mehr noch: Die Kaufentscheidung entsteht unter Zuhilfenahme des Angebots. Der Händler verfügt wieder über eine gesunde Kundenbeziehung und erhält damit wieder seine ursprüngliche - viel wertvollere - Rolle.

Schrittweise zum eigenen Ökosystem

Für die meisten Händler wäre es vermessen, auf Anhieb ein geschlossenes Ökosystem bieten zu wollen, wie es Amazon bieten kann. Das muss aber auch nicht sein. Denn längst stückeln sich die Nutzer ihr eigenes Informationsangebot aus einer Vielzahl von Content-Schnipseln selbst zusammen. Mit entsprechenden Angeboten in Form von Youtube, Social Media und Apps lässt sich viel erreichen. Wichtiger ist: Das Angebot kreist nicht um die zu verkaufenden Produkte, sondern um das Interessengebiet.

Ob dies gelingt, dafür gibt es einfache Indikatoren: Zum einen natürlich die Zahl der aktiven Nutzer und Abrufe. Zum anderen lässt sich der Erfolg an der Frage festmachen, ob Anbieter - etwa Hersteller - Interesse an den Kundenkontakten haben. Sprich: Ob sie an Werbung oder Kostenzuschüssen interessiert sind. Ein weiterer lohnenswerter KPI besteht darin, auf den ersten Blick branchenfremde Angebote zu vermarkten: Trainings mit lokalen Guides, Mitgliedschaften in Fitnessstudios, Reisen oder Verleihangebote. Gelingt dies, ist ein wesentlicher Schritt in Richtung eines attraktiven, geschlossenen Ökosystems getan.

Zugleich zeigt dieses Szenario auch die ökonomische Dimension einer solchen Plattformstrategie. Sie reicht weit über den Abverkauf von Artikeln hinaus. Mehr noch: Weiter gedacht ist eine solche Plattform sogar für andere Anbieter aus diesem Bereich höchst attraktiv - was den Weg zu einem wirtschaftlich höchst lukrativen Marktplatzangebot ebnen kann.

Diese Perspektive zeigt die eigentliche Dimension des Plattform-Gedankens. Die Formel lautet schlicht: Produkte verkauft, wer die Kundenbeziehung besitzt. Nicht wer die Ware hat.