Digitale Transformationen: Warum Verlage im Internet scheitern werden

Mit der Digitalisierung vieler Produkte entfällt die gelernte Kopplung der Information oder des Inhaltes an einen physischen Datenträger und somit häufig auch die Bereitschaft der Konsumenten, nur für den reinen Inhalt zu bezahlen. Nicht Paid Content ist die Herausforderung, sondern wie man ein vor der Digitalisierung, natürlicherweise an einen Datenträger (Print) gekoppeltes Produkt, wieder so ausgestalten kann, dass eine Zahlungsbereitschaft entsteht.

Der Glaube, dass nur die Vorschaltung eines Bezahlsystems oder die Fokussierung auf einen augenscheinlich wirtschaftlich vorteilhaften Distributions-Kanal (App-Store) die Zahlungsbereitschaft erzwingen könnte, ist und bleibt ein frommer Wunsch. In den meisten Fällen wird leider Paid Content exakt in diesen beiden Dimensionen definiert:

• Bezahlschranke als Einzelverkauf
• oder als digitales Abonnement für die bisher kostenlosen Informationen im Web.

Allerdings wird dieser Ansatz - Apple hin oder her - keine wesentliche Veränderung der Akzeptanz auf Kundenseite bewirken. Verlage sollten eine umfassende strategische Vorgehensweise entwickeln, um sich den Herausforderungen der Digitalisierung auf allen strategischen Handlungsebenen zu stellen und eine zentrale Digitalisierungs-Strategie unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit entwickeln. Paid Content kann nur als Synonym gelten für eine stufenweise Digitalisierung aller Wertschöpfungsbereiche.

Warum das Bereichsdenken der Verlage zum Scheitern verurteilt ist

Die Digitalisierung macht es für Verlage eigentlich unmöglich, das sehr häufig vorherrschende Bereichsdenken und Handeln aufrecht zu erhalten. Im Printgeschäft ist es möglich, die strategischen Handlungsebenen getrennt voneinander anzugehen und gerade durch die Bereichsorientierung einen maximalen Wertschöpfungsbeitrag zu erzielen.

Prinzipiell kann man die strategischen Handlungsfelder im Rahmen einer Produktpreis-strategischen Konzeption in vier voneinander getrennte Ebenen einteilen.

Die Entscheidung über die Payment-Ebene entfällt dabei im klassischen Geschäft im Wesentlichen, da diese von den Vertriebspartnern übernommen wurden. Die gestalterischen Freiheiten auf der Ebene der distributionspolitischen Entscheidungen sind im Printsegment durch die rechtliche Regulierung und insbesondere durch das Pressegrosso auch sehr stark eingeschränkt. Insofern oblag den Verlagen bisher die Entscheidung zumeist ausschließlich auf der Produkt- und der Pricing-Ebene. Auf der Distributions-Ebene beschränkt sich der Aktionsspielraum auf werbliche und kontrollierende Aufgaben.

Die Ebene der Produktentwicklung liegt im Printgeschäft zudem im Wesentlichen auf redaktioneller Seite. Im digitalen Markt ist die Situation eine völlig andere. Nicht nur, dass auch eine neue Ebene berücksichtigt werden muss, die der Payment-Entscheidung, sondern vor allem sind die Ebenen sehr viel stärker miteinander konzeptionell verwoben, wenngleich die einzelnen technologischen Bausteine pro Ebene sehr stark fragmentiert sind.

Die Herausforderung, produkt- und preispolitisch abgestimmte und konzeptionell geschlossene Strategien für Printmarken zu entwickeln, ist herausragend hoch und führt dazu, dass in erster Linie das häufig in Verlagen vorherrschende Bereichsdenken überwunden werden muss.

Die Produktgestaltung bei vollständig digitalisierbaren und auch elektronisch distribuierbaren Produkten ist wesentlich komplexer als bei haptischen Gütern oder hochstandardisierten Dienstleistungen, deren Verkauf maximal über elektronische Märkte angestoßen werden kann, wie zum Beispiel im Versandhandel oder im Reisebereich. Eine Trennung der Ebenen ist fast nicht mehr möglich. Erschwerend kommt hinzu, dass die Digitalisierung nach wie vor nur einen technologischen Handlungsrahmen vorgibt und an sich kein Geschäftsmodell ist. Im Bereich der vollständig digitalisierbaren Produkte kann man aktuell drei Digitalisierungs-Modelle extrahieren.

Digitalisierungsansatz bei Verlagen ist der des digitalen Enablings

Die Einteilung kann bei traditionellen Medienunternehmen auch durchaus als Entwicklungsprozess von links nach rechts gelesen werden. Verlage versuchen sehr häufig, einen evolutionären Sprung zu vollziehen und direkt ein neues digitales Geschäftsmodell zu etablieren. Dies gelingt aber zumeist nur neuen Marktteilnehmern wie zum Beispiel Google   oder Xing  .

Der am stärksten vernachlässigte Digitalisierungsansatz bei Verlagen ist allerdings der des digitalen Enablings. Gerade Apple zeigt in Perfektion, wie diese Strategie zu einem extrem positiven Digitalisierungsschub führen kann, der über die Skalierung des Kerngeschäftes funktioniert.

Verlage definieren zudem Paid Content häufig in verschiedenen Modell-Phasen, weshalb die Fehler der Vergangenheit wiederholt werden. Zum einen wird Paid Content als Pay per Download existenter Produkte definiert (hier verdeutlicht am Beispiel Stiftung Warentest  ) oder auch als Entwicklung neuer Produkte für dedizierte Endgeräte mit einer eigenständigen Preisstrategie, wie hier am Beispiel Hannoversche Allgemeine   gezeigt.

In beiden Fällen kann eine eigenständige Wirtschaftlichkeit nur in den seltensten Fällen erzielt werden, was vor allem daran liegt, dass auch die Analyse des Kerngeschäftes zeigt, dass bezahlte Inhalte nur in den wenigsten Fällen funktionieren.

Warum Verlage kein Paid-Content-Modell haben

Paid Content ist bei Verlagen heute zumeist mit der digitalen Distribution vorhandener Contents oder neuer digitaler Contents gleichzusetzen. Bei der Analyse des Kerngeschäftes von Verlagen lässt sich aber die Relevanz des Verkaufes von Inhalten nicht ableiten. Auch wenn dies Verlage anders sehen, so liegt die Wertschöpfung der allermeisten Verlage nicht in der Erstellung von Inhalten.

Das wesentliche Endkundenprodukt von Verlagen ist ein Produkt- und Service-Bundle und kein reiner Verkauf von redaktionellen Inhalten allein. Verlage schreien bei dieser These zumeist auf, aber Inhalte sind Enabler für die Generierung von Aufmerksamkeit und zur Schaffung einer Audience, die aber nicht durch die Aneinanderreihung von Inhalten erzielt wird, was aber heute bei den meisten digitalen Angeboten der Verlage der Fall ist.

Die Printprodukte sind genau das nicht. Vielmehr besteht das Printprodukt aus der stimmigen Zusammensetzung aus Neuartigkeit und Hintergrundinformationen zu Themen, aus der Qualität der Haptik (Papier und Druckqualität), aus der Zusammensetzung von Themen zwischen Bekanntem und Überraschendem, dem Gesamtumfang des Produktes und der vertrieblichen Verfügbarkeit in Verbindung mit dem Copypreis.

Zudem spielt im Kerngeschäft von Verlagen das Abonnement die überragende Rolle. Mit 51 Prozent über alle Printsegmente hinweg und den besonders Abo-abhängigen Segmenten der regionalen Tageszeitungen und Fachzeitschriften stellt das Abonnement den wichtigsten Vertriebskanal dar. Das Abo ist zudem nicht nur ein Produktbundle, sondern ein Leistungs- und Koppel-Produkt.

Die immer wichtiger werdende Kopplung des Printproduktes an eine attraktive Prämie zeigt sich dabei an der sehr hohen Quote von Bestellungen von Abos nur im Zusammenhang mit einer Prämie. Dieser Anteil stieg zwischen 2008 und 2010 von ca. 75 Prozent auf ca. 90 Prozent (Untersuchung von BPM bei 10 Printmarken) und zugleich stieg der Anteil der Freundschaftswerbung erheblich, da diese an attraktivere Prämien gebunden werden kann. Neben der Kopplung an eine Prämie sind zudem weitere Service-Leistungen an die Abos gebunden, die von Kundenkarten im regionalen Tageszeitungsbereich bis zu besonderen Leser-Reise-Angeboten oder Shopping-Vorteilen reichen.

"Eine Erfolg versprechende Übertragung des Geschäftsmodells kann auf Basis der heutigen Situation daher nicht angenommen werden"

Zudem müssen weitere Kundenservices wie beispielsweise Nachsendung, Adressänderung oder Beschwerde-Management ebenfalls angeboten werden, die zum Teil mit erheblichen Kosten pro Kunde verbunden sind. Rechnet man die Umsatzanteile aus den Quoten zusammen, dann spielt der Einzelverkauf, der noch am ehesten als Paid Content übersetzt werden kann, im Geschäftsmodell der Verlage die geringste Rolle. Dies mag verlagsindividuell etwas anders sein, aber gattungsübergreifend hat Werbung und Abo den überragenden Anteil am Umsatz des Kerngeschäftes.

Eine Erfolg versprechende Übertragung des Geschäftsmodells kann auf Basis der heutigen Situation daher nicht angenommen werden, da Verlage im digitalen Bereich ihre Angebote noch nicht so ausgestaltet haben, dass es ihrem Kerngeschäft und ihrer Kernkompetenz entspricht. Zudem schließen sich Paid Content und Werbeerlöse de facto aus, da zum einen kaum Nutzungsrelevanz erzielt werden kann, zudem der Käufer von Inhalten zumeist den Ausschluss von Werbung erwartet.

Vom digitalen Distributionskanal zum digitalen Enabler zum digitalen Geschäftsmodell

Print-Marken sollten Digitalisierung in den drei oben genannten Modellen beginnen und stufenweise ausbauen. Der erste Schritt in Richtung eines digitalen Geschäftsmodells wäre die Professionalisierung der digitalen Geschäftsanbahnung und digitalen Kundenbindung. Dies würde zu mehreren positiven Effekten führen, die dann zu einem Paid-Service-Modell ausgebaut werden können. Hierzu müsste zuerst Online als Vertriebs- und Service-Kanal auf Basis existenter Best-Practice-Ansätze umgesetzt werden. Wie aufgezeigt, würde sich gerade die Zielgruppe der Abonnenten hervorragend dazu eignen. Bereits heute werden 34 Prozent der Abos (im PZ-Segment) über den Onlinekanal abgeschlossen.

Hier würde sich anbieten, dem Kunden rund um sein Abonnement ein schlüssiges und mehrwertiges digitales Kunden-Service-Angebot anzubieten. Gerade die Ansätze im regionalen Tageszeitungsverlag sind dabei hochspannend, werden aber digital mangelhaft umgesetzt.

Dies würde, wie eingangs beschrieben, aber eine viel stärkere Verknüpfung der strategischen Ebenen bedeuten, denn die häufig angepriesene Online-Kundengeschäftsstelle, hat keinen Mehrwert, da zu wenige Service und Produktbundles in hoher Qualität angeboten werden. Die Umsetzung würde bereits den Schritt in Richtung digitale Enablement bedeuten, denn in der optimierten Distribution von Abos über den digitalen Kanal müsste auch die vollständige Digitalsierung der Prozesse für den Kunden erfolgen. Und der Ausbau des Modells um weitere Verlagsangebote und Produkte, die in dieses Modell integriert werden. Das digitale Enablement kann parallel oder nacheinander auf alle Wertschöpfungsbereiche ausgedehnt werden.

Was Verlage in Zukunft tun müssen

Verlage sollten beginnen, die Erwartungen an ein vollständig digitalisiertes endkundenorientiertes Geschäfts- und Erlösmodell zurückzuschrauben und in einen strukturierten und stufenweisen Migrationsprozess einsteigen. Die Digitalisierung beginnt bei der optimierten und vor allem prozessual integrierten Geschäftsanbahnung, geht weiter über die optimale Nutzung der digitalen Technologien zur Kundenbindung und -kommunikation und zur Verbesserung des Kernproduktes in allen Wertschöpfungsbereichen und mündet in der Etablierung digitaler Geschäftsmodelle auf Basis von Paid-Services und -Products. Dort hinzugelangen bedeutet einen Weg, keinen evolutionären Sprung, der häufig mit dem Begriff Paid Content gleichgesetzt wird.

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iBusiness-Autor Christian Hoffmeister ist Geschäftsführer der auf Verlags-Strategien spezialisierten Bulletproof Media GmbH   .