Innovationskultur: Warum es auch mal richtig weh tun muss

Innovation geht einher mit exponentieller Technologie-Entwicklung. Und die bedeutet, dass mit jedem Monat, der verstreicht, auch das Tempo, mit dem neue Geschäftsmodelle auf den Markt kommen, dramatisch zunimmt. Gleichzeitig steigt damit die Bedrohungslage für jede Art von Geschäftsmodell, egal ob man Servicedienstleistungen anbietet oder Möbel baut.
Auch wenn man Innovation nicht gleich mit Bedrohungsszenarien koppeln will, gibt es immer Dinge, die man noch besser machen kann. Denn Innovation stellt den Status quo infrage und versucht, effektive neue Wege zu finden. Genau damit tun sich viele Unternehmen schwer. Ihr Gegenargument zu Innovation ist oft: Wir sind seit x Jahren erfolgreich und werden es auch weiterhin sein.

Die Krux: Innovation ist oft ein langlebiger Prozess. Die Industrie ist allerdings oft eher auf kurzfristigen Gewinn ausgerichtet. Eine langsame aber sichere Entwicklung der internen Prozesse, der Potenzialentfaltung und der immer wieder zu reflektierenden Kundenbedürfnisse klingen selten so attraktiv wie ein großer Gewinn im nächsten Quartal.

Unternehmen geht es zu gut

Matthias Henrici , Head of UX and Customer Insight bei Safari Consulting   hat schon die erstaunliche Erfahrung gemacht, dass vor allem Mittelständler ein Ressourcenproblem haben, weil es ihnen wirtschaftlich sehr gut geht. "Wenn in den USA aufgrund einer regulatorischen Änderung gerade ein neuer Markt entsteht und gleichzeitig jemand die Idee eines 3D-Druckers für Fassadenelemente vorantreiben möchte, dann müssen wir uns für die Markterweiterung entscheiden, weil der Umsatz einfach wichtiger ist. Und das, obwohl wir wissen, dass das langfristig nicht gut für uns ist", hat es beispielsweise ein Fassadenelementebauer formuliert.

Tatsächlich ist Geld noch das geringste Problem. Henrici: "Mangelnde Ressourcen, fehlende Fachkräfte und - man mag es kaum glauben - die gute Wirtschaftssituation in Deutschland mit Vollauslastung sind die Hauptgründe für mangelnde Innovation."

Ein anderer Grund ist das fehlende interdisziplinäre Knowhow. Digitalisierung bedeutet natürlich auch Programmierung, Umgang mit Datenbanken und großen Datenmengen. "Ist man z.B. mittelständischer Spezialist für Sportbodenbeläge, braucht man das natürlich nicht. Fordern aber die Kunden auf einmal digitale Mess­instrumente für diesen Boden, um damit Daten auszuwerten, muss man externe Hilfe einholen und das eigene Wissen hat auf einmal gefährliche Lücken", sagt er.

Experten unterscheiden zwei Arten von Innovation: die inkrementelle und die radikale Innovation. Bei der inkrementellen Innovation geht es um die stetige und schrittweise Verbesserung von bestehenden Produkten, Dienstleistungen, Prozessen oder Geschäftsmodellen. "Spurhilfeassistenten in Autos sind innovativ, aber eine logische Fortführung eines bestehenden Produktes", definiert Rainer Volland , Managing Partner des Beratungsunternehmens Elaboratum   .

Das Ergebnis einer radikalen Innovation dagegen sind gänzlich neue Geschäftsmodelle, Produkte und Services, wie beispielsweise autonomes Fahren. Dabei wird zwar auch ein Spurhilfeassistent benötigt. Allerdings muss ein Unternehmen zur Umsetzung seine Kultur und Struktur verändern, erklärt er: "Man muss das Risiko eines Unfalls eingehen, falls der Algorithmus einen Fehler macht." In seiner schlimmsten Konsequenz geschehen bei Tesla, als es während einer Probefahrt im Selbstfahrmodus zu einem tödlichen Unfall kam.

Egal, ob inkrementelle oder radikale Innovationen geschaffen werden sollen: Voraussetzung ist eine entsprechende Kultur. Der Wissenschafts- und Technologiekonzern Merck   hat die menschliche Neugier als die wichtigste Eigenschaft und treibende Kraft für Innovationen definiert. Dessen aktueller "Neugier Studie"   zufolge wird das Neugier-Potenzial der eigenen Mitarbeiter nicht ausreichend genutzt. So gaben nur 40 Prozent der Befragten an, dass Innovation im Unternehmen wirklich gelebt wird und nicht nur ein Wort für die eigene Darstellung ist.

Insgesamt 57 Prozent der befragten deutschen Teilnehmer identifizieren Barrieren im Arbeitsumfeld, wie Mangel an Kommunikation mit Kollegen außerhalb des eigenen Teams (19 Prozent) oder das Arbeiten unter starker Aufsicht (14 Prozent). Das größte Hindernis (31 Prozent) für die befragten deutschen Arbeitnehmer: Die meisten Initiativen werden von oben nach unten gesteuert, sodass eigene Ideen selten umgesetzt werden.

"Sucht euch neue Aufgaben!"

Die etablierte Management-Kultur von 'top down' zu kooperativ zu schwenken, fällt vor allem dem mittleren Management schwer, weiß Volland: "Deren Aufgabe wandelt sich vom Anschaffer und Controller zum Coach, Förderer und Impulsgeber. Man braucht Leute, die Mitarbeiter, die die eigentliche Arbeit machen, coachen und Impulse geben, fördern und nachfragen - also jemanden, der sich kümmert und hinguckt."

Das wirft neue Fragen auf: Was sind sie dann? Woran werden sie gemessen? Aber auch: Wo kann man sie einsparen? Volland: "Das ist ein schwieriger Rollenwechsel. Viele auf der mittleren Führungsebene geraten dabei in eine echte Identitätskrise." Denn das bedeutet auch, dass man in seinen alten Betätigungsfeldern viel weniger gefordert ist und sich neue Aufgaben suchen muss. Eine gesunde Organisationskultur schafft Raum für lebendige Lernprozesse, neue Führungsqualitäten, einen spielerischen Umgang mit neuen Technologien und eine transparente Wissensteilung. Das definieren Experten als Kernelemente und Prozesse einer erfolgreichen und innovationsgetriebenen Kultur.

Vieles an nötiger Struktur für die Schaffung einer Innovationskultur sei in Unternehmen vorhanden, räumt Henrici ein, "aber eben wie ein Fli­ckennetz an Maßnahmen: Mal ein Workshop hier, ein paar Stunden für ein Innovationsprojekt dort, ein iPad als Belohnung für eine gute Idee usw." Elaboratum beispielsweise hat zu Innovation/digitalem Change-Management einen eigenen Leistungsbaustein ins Portfolio mit aufgenommen, um digitale Veränderung auch bei den Mitarbeitern mitzugestalten, Ängste und Widerstände abzubauen und eine agile Kultur zu schaffen.

Was die Unternehmensführung beachten muss, um eine Innovationskultur zu etablieren

Im Zuge der digitalen Transformation müssen Unternehmen ihre primär effizienzgeprägte Unternehmenskultur grundlegend überdenken. Eine zukunftsorientierte Strategie muss innovationsfördernde Elemente beinhalten und diese zum Vorstandsthema machen. Ambidextrie ist die Grundzutat für eine überlebensfähige Unternehmenskultur. Das bedeutet, zwei verschiedene Kulturen (Effizienz & Innovation) in einer Organisation zu vereinen und erfordert die Kunst, sie an den jeweils richtigen Stellen einzusetzen. Auf Führungsebene muss akzeptiert werden, dass es in der frühphasigen Entwicklung neuer Produkte und Geschäftsmodelle nur natürlich ist, dass Paradoxien zwischen "Fehler vermeiden" im Kerngeschäft und "Fehler wertschätzen" entstehen. Das Anreizsystem von Führungskräften muss neben effizienzmessenden KPIs auch Innovationen berücksichtigen, um die für eine Innovationskultur notwendige Risikobereitschaft des Top Managements zu erhöhen. Kontrolle und Macht sind wahre Innovationskiller. Zukünftiges Führungsverständnis beinhaltet das Vorleben von Unternehmergeist, Freiraum und Empowerment sowie Mut zur Kreativität und neuen Ideen. Innovation braucht Raum und Geld: Das Management muss intrinsisch motivierte Innovatoren mit dem nötigen Freiraum und Budget ausstatten, damit ihre Projekte aktiv und eigenverantwortlich vorangetrieben werden können. Die nötige Leidenschaft ein Projekt end-to-end zu betreuen, liegt meist beim Ideengeber.

Tatsächlich sollte man also mit einer Bestandsaufnahme der bisherigen 'Kultur' beginnen. Alexander Osterwalder , Experte für Geschäftsmodellinnovationen und Schöpfer der Business Model Canvas  , hat dafür ein Tool entworfen: die Culture Map. Damit lässt sich "ein Blitzlicht des Innovationszustands über das gesamte Unternehmen" anfertigen, beschreibt Matthias Henrici. Das Prinzip: Alle Mitarbeiter werden einbezogen. Jeder kann sagen, wo er Änderungen vor­nehmen würde, welchen Einfluss das auf die Produkte und Services hätte und was ihn hindert, dies nicht zu tun. Das Unternehmen muss ein Zeitkontingent zur Verfügung stellen und bereit sein, Risiken einzugehen. Das Risiko, dass eine Idee auch mal scheitern kann.

Die größten Hürden auf dem Weg zur schnellen Platzierung neuer, innovativer Produkte am Markt laut Detecon-Studie  : die Ansprüche auf "100% Fehlerfreiheit" und kurzfristige Profitabilität, hierarchische Strukturen, komplexe Abstimmungswege und lange Entscheidungszyklen sowie eine Fokussierung auf gelernte KPI und Abläufe aus dem Kerngeschäft.

"Nichts ist so teuer, wie endgültig abgehängt zu sein"

Den Königsweg zu einer Innovationskultur gibt es nicht, einige 'Don'ts' dagegen schon. "Wenn Innovation nur in einem sehr kleinen geschützten Rahmen abläuft, also ein paar "junge Wilde" dürfen mal coole Ideen entwi­ckeln, geht das oft deswegen schief, weil alle anderen Abteilungen sich der Idee verweigern: Ist nicht bei uns erfunden worden, wir setzen das nicht um!", so Henricis Erfahrung. Genauso wenig funktionieren in dieser schnelllebigen Zeit langatmige Innovationsprozesse mit Stage-Gate-Modell, bei dem jeder einzelne Entwicklungsschritt mühsam dokumentiert, freigegeben, abgestimmt und administriert werden muss.

Schon besser seien strukturierte Innovations-Frameworks. Safari Consulting arbeitet dazu mit dem 'LeanFastTrack'-Programm. Das ist ein Mechanismus, mit dem in festen Zyklen oder sogenannten Sprints innerhalb von zwei Wochen eine Idee entwickelt, sofort ein Prototyp entwickelt und mit realen Kunden erprobt wird. Das Ganze findet idealerweise in geschützten Räumen oder Labs statt, um zu verhindern, dass der tägliche Arbeitsalltag diese kreativen Phasen stört und möglichst jeder im Unternehmen bekommt ein Zeitfenster, bei dem er an solchen Sprints aktiv teilhaben kann.

Rainer Volland unterscheidet zwei Wege der Innovation: den externen und den internen:

• Extern: Per externem Weg gründet man beispielsweise selbst ein Start-up. So geschehen bei dem KfZ-Versicherer Friday   von Baloise Versicherungen  , einer Mutter der Basler Versicherung   oder der Ergo-Tochter Nexible  , bei der sich Kunden rein digital versichern können - ohne Beratung und Telefonservice. Der Vorteil: Die Start-ups können unabhängig vom Konzern und theoretisch gegen den Konzern agieren, um Innovation betreiben zu können. Denn eine Voraussetzung für echte Innovation ist, "sich selbst ins Knie zu schießen", sagt er. "Du musst versuchen Dich selbst abzuschaffen, sonst macht es jemand anderes." Der Nachteil für den Mutterkonzern: Auf ihn hat die Innovation des Start-ups wenig Abstrahleffekte. Er wird dadurch nicht transformiert. Für den Konzern ist die Investition in Start-ups aber vor allem eine Strategie, um als Konzern den Anschluss nicht zu verpassen. Munich Re   beispielsweise führt eine Investorengruppe an, die 45 Mio. US-Dollar in Trov   investiert hat.
  
• Intern: Über interne Innovation werden eigene Einheiten in den Konzernstrukturen geschaffen, die innovative Themen vorantreiben. Diese haben laut Volland aber "einen schweren Stand, wenn sie den gleichen Regeln wie die bestehenden Einheiten unterliegen". Denn unterliegen sie den gleichen Kriterien wie alle anderen Unternehmenseinheiten, agieren sich auch als Profit-Center, das Geld ranschaffen soll, aber erstmal nur verbraucht, d.h. klassische KPI kann man hier nicht anwenden. Schließlich ist nicht primäres Ziel, profitabel zu agieren und wann das geschehen wird, ist auch nicht absehbar. Man müsste also neue KPI definieren, fordert der Unternehmensberater: "Der Fokus etablierter Konzerne muss weg von reinen Effizienz-KPIs, wie Umsatz, Kosteneinsparung, Kundengewinnung etc. und hinführen zur Inklusion von Innovations-KPIs, wie beispielsweise umgesetzte Praxistests, Hackathons, Anzahl der Learning Meetings etc."
  
  

  Bild: Nadine Roßa, ONEtoONE

  Graphic Recording, also das Prinzip des Schnellzeichnens von Gedanken und Ideen, ist für jede Art von Diskussionen, Meetings, Brainstormings, Workshops etc. geeignet, um Gedanken zu visualisieren, über reine Textnotizen hinaus zu verdeutlichen und Denkanstöße zu geben.

  
  "In seinem eigenen Unternehmen eine Kultur von Start-ups und Ideen-Labore zu etablieren und dabei möglichst alle Mitarbeiter zu begeis­tern und mitzunehmen, könnte die richtige Idee sein", pflichtet Matthias Henrici bei. "Und was die Kosten angeht, ist nichts so teuer, wie endgültig abgehängt zu sein."
  
  Auch wenn Innovationskultur nur mit viel Vertrauen, Freiheiten und Vorschussbudget umzusetzen ist, will auch der toleranteste Vorstand sehen, ob sich die Investition lohnt. Deshalb muss regelmäßig gemessen und reported werden, wo die Innovationsprojekte stehen. Dabei stellen sich laut Volland folgende Fragen:
  

  • Werden Praxistests durchgeführt, um kritische Annahmen mit echten Kunden zu prüfen?
    
  • Welche Ergebnisse kamen aus diesen Tests?
    
  • Welche Anpassungen sind aufgrund dieser Tests am angestrebten Produkt/Service getätigt worden?
    
  • Wann ist der Punkt, an dem man sagen kann, ob die Innnovation markttauglich ist?
    
  • Was passiert bis dahin genau?
    
  • Was sind die Kriterien, nach denen entschieden wird?
  
  Aufgrund des regelmäßigen Reportings wird entschieden, ob Themen weitergeführt oder gestoppt werden, beispielsweise wenn mehrere Reportings keine positive Kundenakzeptanz zeigen, sollte das Thema gestoppt werden, plädiert Volland. "Das erhöht auch den Druck auf das Innovationsteam, das mit belastbaren Zahlen in die Reporting Meetings kommen muss. Ein solches Reporting erhöht das Vertrauen des Vorstands in die Aktivitäten und zeigt ihm, ob die Einheiten in die richtige Richtung gehen." Und dann tut's für alle Beteiligten auch nicht mehr so weh.