Das Ende der Digitalisierung

Der Siegeszug der interaktiven Welt wird erst dann abgeschlossen sein, wenn niemand mehr über "Digitalisierung" spricht. Davon bin ich fest überzeugt. Denn "digital" ist genau so wenig ein Wert an sich, wie "elektrisch". Und der Siegeszug der Elektrifizierung war auch erst dann abgeschlossen, als Fußkurbeln und Dampfmaschinen, Holzvergaser und Wasserräder ihre Schuldigkeit getan haben. (Jetzt nur noch die Elektroautos und wir haben das 19. Jahrhundert erfolgreich abgeschlossen. Aber das ist ein Detail.)

Bewusst geworden, wie selbstverliebt und selbstzentriert die Digitalbranche operiert, ist es mir bei einem Gespräch am Rande einer der Zillionen Digitalkonferenzen. Ich diskutierte dort mit einem der berühmteren Digital-Influencer, seines Zeichens Digitalberater bei einer der großen Consultingbuden. Wir sprachen über Airbnb und seine auf der Konferenz vertretenen These, das Vermittlungsportal würde schon bald sämliche Hotels überflüssig machen.

Dimensionen der Marketing-Transformation

Die Gefahr der Vokabeln "Digital" und "Transformation" ist es, dass zwei Menschen sich unterhalten und die gleichen Wörter verwenden, aber nicht dasselbe meinen. Der eine spricht von der Forderung zu Change-Management, vom Umbau des Unternehmens hin zu internetgestützten Geschäftsmodellen und der Vision einer auf soziale Webprozesse aufbauenden Unternehmens-DNA (kurz: "Digitalisierungsstrategie"). Und alle anderen am Konferenztisch nicken: "Ja, er hat recht. Wir sollten tatsächlich einen neuen Server kaufen, um unsere CRM-Datenbank schneller zu machen" (kurz: "Digitalisierungsstrategie"). Soll das Marketing aber agil werden, müssen alle im Unternehmen das Gleiche meinen und wollen. Von den zwei wichtigsten Innovationsfeldern: Produkt-Innovation und Prozess-Innovation wird mit der reinen "Digitalisierung" bestehender Geschäftsprozesse im besten Fall nur der zweite Fall angegangen - wobei nicht einmal jede digital induzierte Optimierung auch gleich eine Innovation ist. Von einer Disruption ganz zu schweigen. "Disruption" wird im aktuellen Business-Sprech ja für alles verwendet, was künftig irgendwie anders funktionieren könnte. Auch das greift zu kurz. Wirkliche Disruption setzt bei den Geschäftsprozessen an und verändert das Geschäft dadurch, dass ganz neue Märkte geschaffen werden: Die Low-End-Disruption: Abweichung des Geschäftsmodells von den traditionell etablierten Geschäftsmodellen in der jeweiligen Branche (höheres Verkaufsvolumen statt hoher Marge oder anderes Verhältnis von Kerngeschäft und Umsatz aus dem After-Sales). Beispiel: Billig-Flieger, Netbooks. Die New-Market-Disruption: Die neuen Kunden wollen ganz andere Produkt-Features als die klassischen Kunden in den bisherigen Märkten. Beispiel: Touch-PCs für die Logistik, Coffee-to-go. Ein Unternehmen, das in der Lage ist, selbst kontinuierlich neue Märkte zu entdecken - quasi Selbst-Disruption zu betreiben, benötigt einen kontinuierlichen (agilen) Innovationsprozess. Ein Ansatzpunkt dazu ist die iBusiness-Innovationsmatrix. Sie verknüpft einfach die beiden Ausprägungen von Disruption mit den beiden Ausprägungen von Innovation: (Grafik: Hightext Verlag) In den grauen Tabellenfeldern sind Beispiele aufgeführt. So ist der Billigflieger beispielsweise eine Prozess-Innovation (die Flugreise wird nicht neu erfunden, sondern nur anders organisiert), die als Billigversion eines teureren Produkts (Low-End-Disruption) positioniert ist. In die grünen Felder können Sie in einem Kreativ-Workshop potenzielle eigene disruptive Produkte und Dienste eintragen - die Sie dann in einem zweiten Schritt auf ihre Tauglichkeit untersuchen können.

Mein zaghafter Einwand, irgendwer müsse doch auch in Zukunft Wohnungen und Hotelzimmer planen, bauen, einrichten und sauber machen, wischte er mit einer verächtlichen Handbewegung fort: Das mache halt irgendjemand, so sein lässiges Argument. Aber die zentrale Wertschöpfung würde auf dem Portal stattfinden. "Plattformökonomie, weißt Du", wies er mich unwissenden Schulbuben zurecht.

Da fühlte ich mich gleich warm und behaglich zurückversetzt in die Zeiten der New Economy, als wir alle die Regeln von Volkswirtschaft und Betriebswirtschaft für überflüssig erklärt hatten, weil in Zukunft alles neu und ganz anders passiert durch die Wunderwelten dieses Internets. Inzwischen wissen wir natürlich, wie jung und dumm wir damals waren. Aber das mit der Plattformökonomie ist schließlich auch etwas ganz anderes: Der Wert wird in dieser schönen neuen Welt nicht mehr repräsentiert durch die Ware - sondern durch die Plattform, auf der der Tausch stattfindet. Damit wäre nicht nur Karl Marx, sondern auch alle anderen Ökonomen widerlegt...

Es ist stets schwer, wirtschaftliche Gesetzmäßigkeiten in neuen Technologien zu erkennen. Weil in Umbruchzeiten die neuen Regeln noch nicht und die alten Regeln nicht mehr (oder nicht mehr ganz) funktionieren. Und so ist es unklar, ob die überall verkündete angebliche Regel der Plattformökonomie "the winner takes it all" tatsächlich gilt. Oder ob es sich um ein Übergangsphänomen handelt und die digitalen Netzmonopole ebenso endlich sind, wie die Imperien der Eisenbahnnetz-Barone des 19. Jahrhunderts.

Warum die Digitalen sich für das Wichtigste auf der Welt halten

Die Gefahr, der alle Unternehmensentscheider ausgesetzt sind, ist das Lemming-Prinzip: Weil man weiß, wer wichtig ist, orientiert man sich an den (bekannten) Wettbewerbern und tut das, was diese auch tun. Die Folge: Unternehmen einer Branche werden sich immer ähnlicher. Wissenschaftler nennen diesen Effekt "mimetischer Isomorphismus" und die Folge daraus "Corporate Inertia". Es passiert, was in Monokulturen immer passiert: Ein neuer Krankheitserreger und die ganze Schonung geht ein.

Aus diesem Gruppenzwang, der von interaktiven Arbeitskollegen und interaktiven Kunden befeuert wird, die sich auf Digitalkonferenzen austauschen, die Blogs lesen, die von digitalen Meinungsführern gemacht werden, die interaktive Facebook-Freunde und Twitter-Follower besitzen und die Medien lesen, die interaktivaffine Medienschaffende schreiben, entsteht eine interaktive Relevanz-Spirale, bei der diejenigen eben für rückständig, uncool oder doof erklärt werden, die nicht den allerletzten heißen Scheiß als Digital-Gadgets besitzen und die nicht ausschließlich digital denken. Als Outsider. Als "die anderen", die Bremser, die, die den letzten Scheiß eben "noch nicht haben". Noch nicht. Weil wir uns samt unserer Peer-Group ja als die Vorreiter verstehen. Mit der logischen Konsequenz, dass den Vorreitern stets alle anderen folgen.

Nur so ist die Hybris der Digitalen Wirtschaft zu erklären, dass sie der festen Überzeugung sind, dass die gesamte Welt sich ausschließlich um sie dreht. Und dass alle außer ihnen und Mutti dumm, blöde und ignorant sind. Doch zu diesen beiden Aspekten des Lemming-Effekts gesellt sich noch ein dritter, der in dieser Ausprägung den digitalen Vorreitern eigen ist: Das Hollywood-Geheimnis.

Warum das Hollywood-Geheimnis interaktive Entscheidungsträger in die Irre führt

Alle Menschen fallen auf das Strickmuster von Hollywood-Filmen herein. Zum Beispiel, dass es immer ein Happyend gibt. IMMER.

Sie kriegt ihn. Er kriegt sie. Der erfolglose Schriftsteller bekommt seinen Schlüsselroman in Minute 80 fertig und in Minute 85 ist es ein Bestseller. Der Arbeitslose scheitert mit seiner Geschäftsidee, bis in Minute 82 ein Großkonzern ihm Millionen dafür zahlt, er in Minute 72 einen völlig überraschenden Markterfolg erzielt oder in Minute 76 den menschenscheuen Chef des bösen Konkurrenz-Unternehmens davon überzeugt seine weltverbessernde Erfindung zu vermarkten.

NIE passiert es, dass der Gegner am Schluss triumphiert, weil er einfach das bessere Produkt hatte - oder mehr Geld für Marketing. Nie bekommt der Widersacher die Hauptdarstellerin. Und nie ist der Entdecker losgezogen und hat in 90 Filmminuten einfach nichts gefunden. (Nun, vielleicht in französischen Autorenfilmen, aber über die will ich jetzt nicht sprechen.)

Das wirkliche Hollywood-Geheimnis aber ist folgendes: "Das richtige Leben ist nicht so." Kathrin Passig hatte vor einiger Zeit in der Online-Ausgabe der Kulturzeitschrift Merkur   die neun Standardargumente der Technikkritik zusammengefasst. Doch das zentrale Problem: Diese Standardargumente sind eben nicht immer falsch.

1. "Wofür zum Teufel ist das gut?" (Es gibt Gadgets, die niemand braucht. Eine Bluetooth-Zahnbürste   beispielsweise).
   
2. "Wer will denn so etwas?" (Es gibt Produkte, für die gibt es keine Zielgruppe. Virtuelle Limonade beispielsweise ist so etwas).
   
3. "Die Einzigen, die das wollen, sind Minderheiten." (Nichts gegen Nischenprodukte. Aber wie viele Menschen kaufen eine 360-Grad-Panorama-Rundum-Kugelkamera, die man hochwerfen muss  ?
   
4. "Das ist eine Mode, die bald vorbeigeht." (Die Zahl der Tamagotchis  , die noch leben, ist klein).
   
5. "Das Neue wird die Situation nicht grundlegend ändern." (Flexible TV-Bildschirme   beispielsweise werden die Art nicht prinzipiell ändern, mit der wir Tatort sehen).
   
6. "Das Neue ist nicht gut genug." (Google Glasses   ist ein schönes Beispiel).
   
7. "Das Neue ist unfein." (Kennen Sie beispielsweise die Rülps-App für Android   und IOS  ?)
   
8. "Das Neue ändert die Gesellschaft zum Schlechteren." (Lassen Sie uns über Robotersoldaten, Echtzeit-Börsenhandelssysteme oder elektronisch unterstützten Walfang sprechen).
   

Die Interaktiven sollten auch hier von Hollywood lernen: Der niedergeschossene Schurke wird immer - egal wie viele tödliche Treffer er eingesteckt hat - die längst weggekickte Pistole erhaschen können und auf den Helden anlegen. Nur im richtigen Leben, da kommt es vor, dass niemand ihm die Waffe vor dem tödlichen Konter entreißt. Auch digitale Geschäftsmodelle sind anfällig. Nicht nur von anderen interaktiven Konkurrenten, sondern auch von klassischen Unternehmen, die mit mehr Ressourcen versehen, sich Zeit und Geschwindigkeit kaufen können. Im richtigen Leben gewinnen auch mal die Schurken. Und das Digitale kann verlieren. Und es wird verlieren, wenn es seinen Nutzen nicht gegenüber dem Herkömmlichen belegt.

Fehler in der disruptiven Mustererkennung in der Unternehmensplanung
Fehlerart	In klassischen Unternehmen	In digital getriebenen Unternehmen
Der "Anders"- Fehler	Mein Produktvorteil wird vom Kunden anders - digital - genutzt	Es gibt keinen digitalen Produktvorteil, statt dessen nutzen die Kunden das klassische - analoge - Produkt
Der "Anderer"- Fehler	Ein Anderer aus einem anderen Unternehmen wird Konkurrenz - einer, den man nicht auf der Agenda hatte	Statt aus der digitalen Welt bewegt sich die analoge Konkurrenz, die man eigentlich schon überwunden geglaubt hat
Der "Anderes"- Fehler	Etwas Anderes wird zum Konkurrenzprodukt - etwas, das man nicht auf dem Radar hatte.	Ein klassisches Produkt adaptiert den Disruptionsvorteil des eigenen Digitalprodukts
Der "Wann anders"- Fehler	Man überschätzt die Adaptionszeit, mit der eine neue Technik in den eigenen Markt drängt - die Entwicklung ist schneller als befürchtet	Man unterschätzt die Adaptionszeit, mit der eine neue Technik in den Zielmarkt drängt - die Entwicklung ist langsamer als erhofft

Selbst wenn Facebook, Amazon und Google zu den wertvollsten Unternehmen der Welt gehören (wertvoll nach Börsenwert - also basierend auf der Hoffnung von Börsianern): Der Kern unserer Ökonomie bleibt wohl auf absehbare Zeit (also auf die nächsten 6.000 Jahre) das Produkt - nicht seine Verteilung. Und wenn Daten das neue Öl sind: Dann ist Wissen - also verarbeitete Daten - das neue Plastik, das neue Benzin, das neue Parfüm.



Schnelle Digitalisierung mag helfen, einen Produktvorsprung zu erreichen. Ein Wert an sich ist sie nicht. In einer Welt, in der alle alles Machbare digitalisiert haben (eine Zeit, die kommen wird), kürzt sich das Digitale aus der gesamtgesellschaftlichen Konkurrenzrechnung ohnehin heraus.

Das muss man stets im Auge behalten, wenn man über Digitale Transformation (also eigentlich über "internet- und datengetriebene Geschäftsmodelle und -prozesse") spricht. Die alles entscheidende Frage heißt bei Digitalisierung in Zukunft eben "wofür": Wofür wollen wir digitalisieren? Wie machen wir unsere Produkte und Services besser?

Das macht die Herausforderung des kommenden Fortschritts zwar nicht kleiner, nimmt aber eine Menge Hype und Hektik aus Strategien und Projekten.