Recruiting bei Digitalunternehmen: So gelingt die Mission Onboarding

Der Konjunkturmotor läuft auf Hochtouren, die Wirtschaft brummt - und der Arbeitsmarkt ist so gut wie leer gefegt. Besonders betroffen ist der IT-Sektor. Schon seit Jahren werden dort mehr Bewerber nachgefragt als zur Verfügung stehen. Ende 2017 ist die Zahl der offenen Stellen nach Angaben des Branchenverbands Bitkom gegenüber dem Vorjahr noch einmal um acht Prozent auf 55.000 gestiegen. Im Jahr zuvor lag das Plus bereits bei 20 Prozent. Für Unternehmen bedeutet dies nicht nur, dass zahlreiche Stellen unbesetzt bleiben müssen. Qualifizierte Fach- und Führungskräfte sind zugleich so wertvoll wie nie - und wollen gut gepflegt sein. Schließlich lauert die Konkurrenz schon.

"In der Digitalwirtschaft sind wir inzwischen in einem reinen Bewerbermarkt angekommen", sagt Harald R. Fortmann , Executive Partner der D-Level  -Personalberatung und einer der erfahrensten Recruiter der Interaktivbranche. "Gute Kandidaten werden schnell mit großen Gehaltssprüngen weggelockt."

Entsprechend hoch ist die Fluktuation - und die ist nicht nur ärgerlich, sondern auch teuer: Für das Recruiting müssen Unternehmen rund ein Drittel des Jahresgehalts einplanen. Dazu kommt der Produktivitätsverlust (Kündigungsphase, Ausfall während der Kandidatensuchen sowie Anlern- und Einarbeitungszeit der neuen Kraft). Ganz abgesehen davon, dass Kunden und Knowhow womöglich auch noch zur Konkurrenz wandern.

Viele Unternehmen legen daher inzwischen großen Wert auf ein gutes Arbeitsklima: Feelgood-Manager, Employer Branding und eine hochwertige Verköstigung gehören schon fast zum guten Ton. Doch mit Vollwert-Kantine und Edelkaffee allein ist es nicht getan. "Solche Goodies sind für den Mitarbeiter komfortabel und vom Unternehmen leicht bereitzustellen", meint Fortmann. "Sie binden einen Mitarbeiter aber nicht, wenn er mit dem Arbeitgeber unzufrieden ist."

Eine gute Mitarbeiterbindung benötigt deutlich mehr Substanz. Die Weichen der Zusammenarbeit werden dabei bereits am ersten Arbeitstag gestellt, der immer einen besonderen Eindruck hinterlässt. Das Onboarding neuer Mitarbeiter ist daher zu einer eigenen Disziplin geworden.

Onboarding beginnt nicht beim ersten Arbeitstag

Dabei wäre es ein Missverständnis, Onboarding-Maßnahmen als reines Wohlfühlprogramm zu verstehen. Es geht vielmehr darum, den ersten Eindruck des neuen Mitarbeiters nicht dem Zufall zu überlassen. Natürlich steht dabei ein positives Willkommensgefühl im Vordergrund. Aber auch andere Werte wie Freude an der Arbeit und Wertschätzung von Leistung dürfen vermittelt werden.

Zunächst geht es aber darum, schon weit vor dem eigentlichen Eintrittstermin die Weichen richtig zu stellen.

• Das Team und alle mittelbar von der Personalie berührten Mitarbeiter sollen über den neuen Kollegen Bescheid wissen, ebenso natürlich die Geschäftsführung.
  
• Das unmittelbare Team soll positiv auf den neuen Kollegen eingestimmt sein. Insbesondere muss der Teamleiter darauf achten, dass der Kollege nicht als eine Konkurrenz wahrgenommen wird oder eine unklare Positionierung/Aufgabenbereich für Spannungen sorgt.
  
• Es sollte immer einen Ansprechpartner geben, der für den neuen Kollegen zuständig ist und dem auch die benötigte Zeit dafür zugestanden wird.

Dieser Buddy oder Mentor sorgt dafür, dass der Neue nicht allein in der Kaffeeküche steht, nach Locher und Hefter fragen kann und erfährt, wo die Reiseanträge zu finden sind. Je unkomplizierter der Eingliederungsprozess abläuft, desto besser für alle.

Der Buddy sollte mit Fingerspitzengefühl gewählt sein:

• Einerseits soll er am Erfolg des Neulings interessiert sein. Heißt: Nicht im Wettbewerb mit ihm stehen.
  
• Andererseits darf es sich keinesfalls um den Vorgesetzten handeln. Selbst wenn sich dieser selbst für gut geeignet hält. Der Onboarding-Prozess wird sonst leicht als Leistungskontrolle verstanden. Dann kann er seine Funktion nicht erfüllen.

Kleinigkeiten werden oft unterschätzt

Auf der atmosphärischen Ebene ist schon sehr viel gewonnen, wenn die bisherigen Ratschläge berücksichtigt sind. Um so überflüssiger, wenn dann am ersten Arbeitstag organisatorische Pannen alle Bemühungen konterkarieren. So trivial es klingt: Viele Unternehmen scheitern daran, rechtzeitig einen Arbeitsplatz bereitzustellen, Visitenkarten zu drucken oder PC, Telefon und EMail-Adresse einzurichten.

Dies ist umso überflüssiger, als das Unternehmen eigentlich in der Lage sein sollte, viel komplexere Aufgaben zu bewältigen. Und hier liegt auch die eigentlich negative Botschaft. Sie lautet: Die neue Person war es uns nicht wert, uns auch nur einige Stunden Zeit für sie zu nehmen.

• Es ist wichtig zu verstehen, dass es nicht um den (geringen) Produktivitätsverlust geht, weil der neue Mitarbeiter am ersten Tag noch keine EMail-Adresse hat. Es geht um die Wertschätzung, die der neue Mitarbeiter darin erkennt.
  
• Zugleich ist es wichtig, das richtige Maß zu finden: Der Neue soll sich willkommen fühlen. Aber er befindet sich natürlich nicht im Wellness-Verwöhn-Hotel mit Animations- und Entertainment-Programm. Freundlichkeit und Authenzität sind letztlich wichtiger als Perfektion.

Startschwung mitnehmen

Der neue Mitarbeiter wird nicht nur sehr schnell bemerken, mit welcher Sorgfalt der Einstiegstag vorbereitet ist. Er wird auch schnell erspüren, welchen Stellenwert der gesamte Prozess für die Geschäftsleitung hat. Bedeutet:

Der Vorgesetzte sollte nicht selbst die Einarbeitung übernehmen. Er sollte sich aber am ersten Tag die Zeit nehmen, um den Mitarbeiter durch die Firma zu führen und vorzustellen. Anschließend kann er die Einarbeitung an einen Mitarbeiter delegieren oder die Schulungsabteilung übergeben.

Dabei sind zwei Dinge wichtig:

• Ein Einarbeitungsprogramm führt den neuen Mitarbeiter systematisch an seine Aufgaben heran. Arbeitspensum und Ziele sollten kontinuierlich gesteigert werden, aber erreichbar bleiben und alle wesentlichen Aspekte der Arbeit umfassen.
  
• Der neue Mitarbeiter hat neben seinem Mentor einen festen fachlichen Ansprechpartner, der ihn bei der Einarbeitung betreut und an dem er seine Leistung messen kann. Dies kann ein Kollege aus der Senior-Liga oder der Vorgesetzte sein.

Stillstand sollte dagegen unbedingt vermieden werden. Denn: Nichts ist frustrierender, als im neuen Job erst einmal nur herumzusitzen. Leider tritt das Problem in der Praxis gar nicht so selten auf. Organisationschaos führt dazu, dass wichtige Prozesse noch nicht funktionieren und die Beteiligten zunächst ausbremsen. Noch bevor es richtig losgeht, sondieren die Beteiligten bereits wieder den Arbeitsmarkt. "Dabei sind gerade neue Mitarbeiter hoch motiviert. Wenn dieser Schwung ungenutzt verloren geht oder sogar in Frustration umschlägt, ist das wertvollste Potenzial eigentlich schon verloren", weiß Fortmann.

Drei Säulen des Onboarding-Prozesses

Optimalerweise ruht die Einarbeitungszeit auf drei Schultern:

• Die HR-Abteilung sorgt dafür, dass der Neuling organisatorisch klar kommt und die allgemeinen betrieblichen Abläufe versteht.
  
• In der Fachabteilung haben die Vorgesetzten oder Seniors ein Einarbeitungskonzept erarbeitet und klare, erreichbare Zwischenziele definiert, die den Neuling fordern.
  
• Im Kollegenkreis erleichtert ein Buddysystem dem neuen Kollegen den praktischen Einstieg ins Unternehmen.

Als weitere Maßnahmen können auch kulturelle Events die soziale Eingliederung ins Team erleichtern. Letzteres hängt allerdings stark von der Unternehmenskultur und -ausrichtung ab. Soziale Events können auch schnell künstlich wirken und Reaktanz erzeugen. Merke: Kollegen bilden eine Zweckgemeinschaft, keinen zwangsbeglückten Freundeskreis.

Digitale Transformation macht Onboarding oft kompliziert

Vorbereitungsphase, Eintrittsphase, Integrationsphase ... solange Mitarbeiter und Firma aus der gleichen Branche stammen, lässt sich ein Onboarding-Prozess mit etwas gesundem Menschenverstand und Einfühlungsvermögen leicht optimieren. Komplizierter sieht es aus, wenn Kulturen aufeinanderstoßen - Stichwort: digitale Transformation.

Zahlreiche Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ihre Geschäftsmodelle an das digitale Zeitalter anzupassen. Händeringend suchen sie nach Mitarbeitern - und stoßen dabei auf ganz grundsätzliche Probleme. "Sie müssen alte Strukturen aufbrechen und neu organisieren, Widerstände in der Belegschaft überwinden und dann auch noch einen Mitarbeiter mit ganz neuen Ansprüchen an Bord nehmen", erklärt Fortmann. "Mitarbeiter aus der digitalen Welt wollen ihre Kreativität entfalten. Sie erwarten dafür Freiräume, flexible Arbeitszeiten, Experimentiermöglichkeiten." Diese Kultur muss oft erst noch geschaffen werden.

Aber das ist noch nicht die einzige Herausforderung: "Zu den ohnehin hohen Ansprüchen der Kandidaten kommt, dass in diesen Positionen meist Erfolgsprämien vereinbart sind", weiß HR-Experte Fortmann. "Wenn diese Mitarbeiter merken, dass sie ihre Leistung nicht auf die Straße bringen können, weil sie von der Organisation gebremst werden, sind sie schnell wieder weg."

Gerade das Onboarding digitaler Führungskräfte in Unternehmen, die sich im Transformationsprozess befinden, entpuppt sich für Fortmann daher oft als anspruchsvolles Beratungsgeschäft. Das Mitarbeiter-Onboarding beginnt für ihn dann schon vor der Kandidatensuche. "Die Voraussetzungen für die Stelle müssen geschaffen sein. Es muss eine ausgereifte Digitalisierungsstrategie geben. Prozesse und Schnittstellen im Unternehmen müssen funktionieren. Die Firma muss auf die neuen Ziele eingeschworen sein und zuletzt auch Hierarchien an die neue Situation angepasst sein."

Einen so komplexen Beratungsprozess erwarten nicht alle Unternehmen, die sich bei der Kandidatensuche an den Digitalexperten wenden. Letztlich sind die meisten aber für Fortmanns Kritik und Ratschläge offen - denn dass die Bewerber nicht vom Himmel regnen, teuer sind und auch selbstbewusst den Job wechseln, merken die Chefs spätestens in den Wochen nach dem Einstellungsgespräch. Und dann hilft ein Früchtekorb am Empfang auch nicht mehr weiter.